Affären som var värd 9 miljarder USD

7
min 2016

ÅRET var 2005.

Vid den här tiden var rädslan stor för att världen skulle drabbas av en fågelinfluensa-epidemi i takt med att fallen spred sig från Asien till Europa, miljoner sörjde påven Johannes Paulus II och Saddam Hussein ställdes inför rätta.

Det gick bra för INEOS. Företaget hade en omsättning på mer än 8 miljarder USD per år och hade 7500 anställda vid 20 anläggningar runt om i världen.

Men INEOS Capital hade större ambitioner och letade efter investeringar.

BP planerade att introducera sin enorma kemikalieverksamhet, INNOVENE, på New York-börsen.

Men INEOS övertygade ledningsgruppen att sälja olefin-, derivat- och raffineringsverksamhet till dem i stället för 9 miljarder USD.

Det var en gigantisk satsning och en affär som ingicks utan att de ens hade besökt många av anläggningarna. Men det djärva steget gjorde INEOS till ett av de riktigt stora globala petrokemiska företagen.

INNOVENE hade 8 000 anställda och 26 anläggningar i USA, Kanada, Storbritannien, Frankrike, Belgien, Tyskland och Italien.

“Affären förvandlade INEOS, som fram till dess hade hållit en väldigt låg profil, till ett av de ledande globala kemiföretagen”, säger Patricia Short, journalist vid Chemical & Engineering News.

Efter förvärvet hade de båda verksamheterna en sammanlagd omsättning på mer än 30 miljarder USD, vilket gjorde INEOS till världens fjärde största petrokemiska företag.

Jim Ratcliffe beskriver uppgörelsen – BP:s största avyttring någonsin – som ett “omvälvande förvärv”.

I ett slag hade hans företag blivit mer än dubbelt så stort.

Förvärvet, som inkluderade raffinaderierna i Lavéra och Grangemouth, innebar att INEOS nu hade fyllt på sin derivatportfölj med eten- och propenverksamhet.

David Anderson, styrelseordförande vid Chemical Market Resources Inc, ett Houston-baserat konsultföretag, kommer ihåg affären mycket väl.

“Det här var ett litet företag som gav sig på de stora grabbarna”, säger han. “Det var som att en guppy hade svalt en val” Det var ingen som tvivlade på att det skulle fungera. Men det handlade om huruvida INEOS team skulle lyckas att assimilera alla delar till en sammanhängande helhet.”

Det kunde ha gått riktigt snett. Men det gjorde det inte.

INEOS hade erfarenhet av att köpa upp oönskade råvaruverksamheter från företag som ICI, BASF och BP, i takt med att dessa kemiska jättar omstrukturerade sina verksamheter.

Om det finns något bolag som kunde lyckas så var det INEOS. Det INEOS frågade sig var om de kunde fördubbla verksamheternas rörelseresultat (EBITDA) inom fem år.

Det var inte riktigt den inställning de anställda vid INNOVENE vid tidpunkten hade.

Bob Sokol, som nu är ekonomichef vid C2 Derivates, hade hört talas om INEOS, men såg det som en litet kemiföretag med fokus på Europa.

“Jag trodde inte att det var ett företag som skulle kunna ro i land en affär på 9 miljarder USD som förvärvet av INNOVENE innebar”, säger han.

Han säger att personalen på INNOVENE var medvetna om att förändringar var på väg.

“De anställda svävade i ovisshet, men ovissheten övergick från börsnotering till att förvärvas av ett i stort sett okänt kemiföretag, som dessutom finansierade köpet till 100 % med upplåning”, säger han.

Dennis Seith, som nu är verkställande direktör vid INEOS O&P USA, satt i den ledningsgrupp som hade valts av BP för att etablera INNOVENE.

“Jag hade aldrig hört talas om INEOS och det var definitivt inte ett välkänt namn för de flesta av oss vid INNOVENE i USA”, säger han.

Men han säger att det enorma förändringstempot efter förvärvet gjorde att de anställda inte hade tid att oroa sig över att ett litet företag precis hade köpt en jätte i kemibranschen.

“ädslan för det okända leder alltid till en viss oro, men vi hade ett jobb att göra och arbetet var så intensivt att det inte blev någon tid över till att stressa upp sig över vad som pågick”, säger han. “Jag kommer ihåg att det var både spännande och omskakande. Vi hade chansen att göra oss av med byråkratin, prova idéer, vara företagsamma och ta ansvar för verksamhetens framgångar och misslyckanden”.

I och med affären ärvde INEOS en ledningsgrupp bestående av 12 personer. Inom ett år var bara en av dem kvar.

“Det var jag”, säger Seith. “Hierarkierna hade nästan helt avvecklats och de som var villiga att ta ansvar fick göra det. Många kände sig inte trygga med nedskärningarna och de minskade omkostnaderna eller inställningen till företagsamt ansvarstagande som gäller i ett företag i den privata sektorn”.

BP hade växt till en mycket långsam och byråkratisk organisation som var besatt av upprepade granskningar vilket ledde till att de plågades av obeslutsamhet. När INEOS tog över minskades antalet delegationer och beslut fattades på alla nivåer. Företagets utgifter minskades drastiskt. Investeringarna kontrollerades mycket mer noggrant. Personalen fick i uppgift att minska kostnaderna med minst 25 %.

Ledningen tog initiativ till att skapa en kultur där de anställda fick i uppgift att “agera som ägare” i frågor där kostnader och beslut var av vikt för företagets framtid.

“Vi skapade ett fokus och utvecklade den vision som vi fortfarande har för verksamheten”, säger Seith.

Han anser fortfarande att övertagandet var det bästa som någonsin hänt.

“BP Chemicals var ett bra företag, men de hade tappat bort sig i sin matrisverksamhet”, säger han. “INEOS gav oss möjligheten att verkligen leda verksamheten och arbeta med duktiga människor mot gemensamma mål. Alla anställda har ett stort ansvar och gör skillnad. De enda gränser som finns är vår egen kreativitet och hur vi väljer att prioritera våra resurser”.

Joe Walton, som nu är affärschef vid INEOS Oligomers, arbetade också vid BP INNOVENE.

“Ett antal av mina kolleger vid BP var mycket oroliga över att gå från den upplevda stabiliteten i ett stort företag till ett belånat företag som INEOS”, säger han. “Men om man ser tillbaka på de senaste 10 år och jämför INEOS med BP så var det en felaktig uppfattning”.

Vid BP var Walton ansvarig enbart för den globala verksamhetsoptimeringen av LAO- och PAOanläggningarna.

Efter övertagandet utökades hans ansvarsområde och han fick det övergripande ansvaret för ledning, försäljning och teknik för oligomerverksamheten.

“Många av mina kunder ville veta hur det var att arbeta för INEOS istället för BP”, säger han. “Jag brukade berätta för dem att när jag var affärschef vid BP, ägnade jag 60 % av min tid åt att sköta verksamheten och 40 % åt att svara på frågor från stabsfunktioner som inte tillförde något värde. På INEOS ägnar jag mer än 90 % av min tid åt att aktivt förvalta verksamheten”.

Bara veckor efter övertagandet bildade INEOS sju nya företag som omfattade raffinering, olefiner, polyolefiner, nitriler, teknik och oligomerer samt olefiner och polymerer i USA.

INNOVENE hade upphört att existera. Istället bildades INEOS Nitriles, INEOS Olefins och INEOS Polyolefins i Europa, INEOS Olefins & Polymers USA, INEOS Oligomers, INEOS Refining och INEOS Technologies, som var och en hade ett eget specialteam.

Samma år utnämndes Ratcliffe till Storbritanniens främsta entreprenör av tidningen Management Today, före Carphone Warehouses VD Charles Dunstone och Simon Nixon, grundaren av Moneysupermarket.com.

Tidningen beskrev Ratcliffe som “kemiindustrins svar på stålmagnaten Lakshmi Mittal”.

Under de första 10 åren genomförde INEOS mer än 20 företagsförvärv.

Men INNOVENE-affären förblir den som förändrade INEOS för evigt.

Om vi ser till framtiden är det inte svårt att tro att förvärvet av gasfält i Nordsjön mycket väl skulle kunna ha en liknande effekt.

More from INCH Magazine

En våg av möjligheter

Olje- och gasföretagen överger Nordsjön på grund av stigande kostnader och sjunkande vinster, men INEOS investerar. Här förklarar INEOS styrelseordförande Jim Ratcliffe varför INEOS har hittat en ny plattform för att göra affärer, men den här gången är det ute till havs – i Nordsjöns djup. Hittills har företaget investerat flera hundra miljoner dollar i att köpa gasfält från DEA-koncernen – och företaget har grundat ett nytt dotterbolag för att hitta ännu fler möjligheter. “Det här är en ny riktning för oss, men tiden visar om det blir lika omvälvande som beslutet att köpa INNOVENE från BP 2005”, säger styrelseordföranden Jim Ratcliffe. Olje- och gasföretagen försöker desperat att sälja sina verksamheter i takt med att kostnaderna stiger och vinsterna sjunker. För tre år sedan kostade oljan 110 USD per fat; idag är priset under 40 USD. Och prognoserna tyder på att priserna ytterligare sjunker. Jim anser att det finns två problem i Nordsjön. Riggarna används inte effektivt och kostnaderna är för höga. “Våra anläggningar drivs för det mesta till 98 %. Våra maskiner är alltid igång och producerar produkter hela tiden”, säger han. “Men om vi tittar på Nordsjön ser vi flera exempel där endast 60-65 % av kapaciteten utnyttjas. Det är något som vi inte skulle acceptera inom den kemiska industrin”. Denna ineffektivitet förvärras av stigande kostnader. “Storbritannien har inte varit lika noggranna med sina kostnader så saker tenderar att vara dyrare i Nordsjön än i Mexikanska golfen där verksamheterna är mycket konkurrensutsatta”, säger han. “Och det är inte bara lite dyrare. Det är mycket dyrare, medan den hårda konkurrensen i USA har pressat priserna”. INEOS förstår inte varför riggarna i Nordsjön inte alltid är i drift, men Jim är övertygad om att INEOS är rätt bolag för att öka produktionen och förbättra effektiviteten. “Vi vet inte än om vi kan göra skillnad på denna marknad”, säger han. “Men vi har gång på gång visat att vi kan leverera resultat inom den kemiska industrin och detta är i grund och botten kemiska anläggningar. Nordsjön är en svår miljö, men det handlar fortfarande om pumpar, rörledningar, behållare och filter som hanterar vätskor och gaser, vilket är vad vi sysslar med”. Under de senaste 15 åren har INEOS vuxit fram genom en serie framgångsrika företagsförvärv. “När vi jämför hur de olika tillgångarna sköttes när vi köpte dem och hur det ser ut idag är de mer effektiva, säkrare och mer kostnadseffektiva”, säger han. “Därför resonerar vi ‘varför skulle vi inte kunna göra det när det gäller olja och gas också?’” INEOS började se sig om efter möjligheter ute till havs för ungefär ett år sedan. “Självklart har oljeprisraset bidragit till att öka vår entusiasm, men vi har funderat på det även tidigare eftersom vi har ganska många finger med i spelen i de tidigare leden”, säger Ratcliffe. INEOS beslut att köpa har välkomnats av den brittiska regeringen. “Vad den brittiska regeringen – och vi – inser är att om verksamheten är ineffektiv och dyr, blir kolväten kvar i marken”, säger Ratcliffe. “Så snart en plattform slutar att gå med vinst måste den stängas, oavsett hur mycket kolväte som finns kvar i marken. Om plattformen kan drivas mer effektivt och mer kostnadseffektivt, kan den också drivas längre, och mer kolväte kan extraheras”. Han säger att den brittiska regeringen är mycket angelägna om att maximera den ekonomiska återhämtningen. “Med en något annorlunda strategi kan INEOS eventuellt producera mer kolväten för den brittiska regeringen”, säger han. Jim har inte uteslutit ytterligare investeringar i tillgångar i Nordsjön, men kan inte säga hur mycket INEOS är villiga att spendera. “Vi spenderar inte mer än vi har råd med”, säger han. “Men när du ägnar dig åt företagsförvärv är det omöjligt att förutsäga var du hamnar”. Under tiden är den största utmaningen att hitta nya kolväten för att hålla igång oljeledningen. “Om du inte hittar nya råmaterial tynar verksamheten sakta men säkert bort”, säger han. “Vi har en fenolanläggning som idag producerar 500 000 ton och som fortfarande producerar 500 000 ton om 20 år. Men olja och gas är alltid på nedgång.” För att utvidga verksamheten förlitar sig INEOS på en grupp geologer, geofysiker och andra experter inom området, som nu arbetar för INEOS Breagh på kontoret i London. “Jag har fått ett mycket gott intryck av arbetslaget”, säger Geir Tuft, nytillsatt VD för INEOS Breagh. “Och det är en av anledningarna till att detta var ett så attraktivt förvärv”. video

7 min read

Affären som var värd 9 miljarder USD

Förvärvet av gasfält i Nordsjön är ett betydelsefullt ögonblick i INEOS historia. Men det är inte första gången INEOS har uppnått det till synes omöjliga. För tio år sedan lånade företaget 9 miljarder USD för att köpa BP:s enorma kemikalieverksamhet INNOVENE. Det var en omvälvande affär som förändrade INEOS över en natt. ÅRET var 2005. Vid den här tiden var rädslan stor för att världen skulle drabbas av en fågelinfluensa-epidemi i takt med att fallen spred sig från Asien till Europa, miljoner sörjde påven Johannes Paulus II och Saddam Hussein ställdes inför rätta. Det gick bra för INEOS. Företaget hade en omsättning på mer än 8 miljarder USD per år och hade 7500 anställda vid 20 anläggningar runt om i världen. Men INEOS Capital hade större ambitioner och letade efter investeringar. BP planerade att introducera sin enorma kemikalieverksamhet, INNOVENE, på New York-börsen. Men INEOS övertygade ledningsgruppen att sälja olefin-, derivat- och raffineringsverksamhet till dem i stället för 9 miljarder USD. Det var en gigantisk satsning och en affär som ingicks utan att de ens hade besökt många av anläggningarna. Men det djärva steget gjorde INEOS till ett av de riktigt stora globala petrokemiska företagen. INNOVENE hade 8 000 anställda och 26 anläggningar i USA, Kanada, Storbritannien, Frankrike, Belgien, Tyskland och Italien. “Affären förvandlade INEOS, som fram till dess hade hållit en väldigt låg profil, till ett av de ledande globala kemiföretagen”, säger Patricia Short, journalist vid Chemical & Engineering News. Efter förvärvet hade de båda verksamheterna en sammanlagd omsättning på mer än 30 miljarder USD, vilket gjorde INEOS till världens fjärde största petrokemiska företag. Jim Ratcliffe beskriver uppgörelsen – BP:s största avyttring någonsin – som ett “omvälvande förvärv”. I ett slag hade hans företag blivit mer än dubbelt så stort. Förvärvet, som inkluderade raffinaderierna i Lavéra och Grangemouth, innebar att INEOS nu hade fyllt på sin derivatportfölj med eten- och propenverksamhet. David Anderson, styrelseordförande vid Chemical Market Resources Inc, ett Houston-baserat konsultföretag, kommer ihåg affären mycket väl. “Det här var ett litet företag som gav sig på de stora grabbarna”, säger han. “Det var som att en guppy hade svalt en val” Det var ingen som tvivlade på att det skulle fungera. Men det handlade om huruvida INEOS team skulle lyckas att assimilera alla delar till en sammanhängande helhet.” Det kunde ha gått riktigt snett. Men det gjorde det inte. INEOS hade erfarenhet av att köpa upp oönskade råvaruverksamheter från företag som ICI, BASF och BP, i takt med att dessa kemiska jättar omstrukturerade sina verksamheter. Om det finns något bolag som kunde lyckas så var det INEOS. Det INEOS frågade sig var om de kunde fördubbla verksamheternas rörelseresultat (EBITDA) inom fem år. Det var inte riktigt den inställning de anställda vid INNOVENE vid tidpunkten hade. Bob Sokol, som nu är ekonomichef vid C2 Derivates, hade hört talas om INEOS, men såg det som en litet kemiföretag med fokus på Europa. “Jag trodde inte att det var ett företag som skulle kunna ro i land en affär på 9 miljarder USD som förvärvet av INNOVENE innebar”, säger han. Han säger att personalen på INNOVENE var medvetna om att förändringar var på väg. “De anställda svävade i ovisshet, men ovissheten övergick från börsnotering till att förvärvas av ett i stort sett okänt kemiföretag, som dessutom finansierade köpet till 100 % med upplåning”, säger han. Dennis Seith, som nu är verkställande direktör vid INEOS O&P USA, satt i den ledningsgrupp som hade valts av BP för att etablera INNOVENE. “Jag hade aldrig hört talas om INEOS och det var definitivt inte ett välkänt namn för de flesta av oss vid INNOVENE i USA”, säger han. Men han säger att det enorma förändringstempot efter förvärvet gjorde att de anställda inte hade tid att oroa sig över att ett litet företag precis hade köpt en jätte i kemibranschen. “ädslan för det okända leder alltid till en viss oro, men vi hade ett jobb att göra och arbetet var så intensivt att det inte blev någon tid över till att stressa upp sig över vad som pågick”, säger han. “Jag kommer ihåg att det var både spännande och omskakande. Vi hade chansen att göra oss av med byråkratin, prova idéer, vara företagsamma och ta ansvar för verksamhetens framgångar och misslyckanden”. I och med affären ärvde INEOS en ledningsgrupp bestående av 12 personer. Inom ett år var bara en av dem kvar. “Det var jag”, säger Seith. “Hierarkierna hade nästan helt avvecklats och de som var villiga att ta ansvar fick göra det. Många kände sig inte trygga med nedskärningarna och de minskade omkostnaderna eller inställningen till företagsamt ansvarstagande som gäller i ett företag i den privata sektorn”. BP hade växt till en mycket långsam och byråkratisk organisation som var besatt av upprepade granskningar vilket ledde till att de plågades av obeslutsamhet. När INEOS tog över minskades antalet delegationer och beslut fattades på alla nivåer. Företagets utgifter minskades drastiskt. Investeringarna kontrollerades mycket mer noggrant. Personalen fick i uppgift att minska kostnaderna med minst 25 %. Ledningen tog initiativ till att skapa en kultur där de anställda fick i uppgift att “agera som ägare” i frågor där kostnader och beslut var av vikt för företagets framtid. “Vi skapade ett fokus och utvecklade den vision som vi fortfarande har för verksamheten”, säger Seith. Han anser fortfarande att övertagandet var det bästa som någonsin hänt. “BP Chemicals var ett bra företag, men de hade tappat bort sig i sin matrisverksamhet”, säger han. “INEOS gav oss möjligheten att verkligen leda verksamheten och arbeta med duktiga människor mot gemensamma mål. Alla anställda har ett stort ansvar och gör skillnad. De enda gränser som finns är vår egen kreativitet och hur vi väljer att prioritera våra resurser”. Joe Walton, som nu är affärschef vid INEOS Oligomers, arbetade också vid BP INNOVENE. “Ett antal av mina kolleger vid BP var mycket oroliga över att gå från den upplevda stabiliteten i ett stort företag till ett belånat företag som INEOS”, säger han. “Men om man ser tillbaka på de senaste 10 år och jämför INEOS med BP så var det en felaktig uppfattning”. Vid BP var Walton ansvarig enbart för den globala verksamhetsoptimeringen av LAO- och PAOanläggningarna. Efter övertagandet utökades hans ansvarsområde och han fick det övergripande ansvaret för ledning, försäljning och teknik för oligomerverksamheten. “Många av mina kunder ville veta hur det var att arbeta för INEOS istället för BP”, säger han. “Jag brukade berätta för dem att när jag var affärschef vid BP, ägnade jag 60 % av min tid åt att sköta verksamheten och 40 % åt att svara på frågor från stabsfunktioner som inte tillförde något värde. På INEOS ägnar jag mer än 90 % av min tid åt att aktivt förvalta verksamheten”. Bara veckor efter övertagandet bildade INEOS sju nya företag som omfattade raffinering, olefiner, polyolefiner, nitriler, teknik och oligomerer samt olefiner och polymerer i USA. INNOVENE hade upphört att existera. Istället bildades INEOS Nitriles, INEOS Olefins och INEOS Polyolefins i Europa, INEOS Olefins & Polymers USA, INEOS Oligomers, INEOS Refining och INEOS Technologies, som var och en hade ett eget specialteam. Samma år utnämndes Ratcliffe till Storbritanniens främsta entreprenör av tidningen Management Today, före Carphone Warehouses VD Charles Dunstone och Simon Nixon, grundaren av Moneysupermarket.com. Tidningen beskrev Ratcliffe som “kemiindustrins svar på stålmagnaten Lakshmi Mittal”. Under de första 10 åren genomförde INEOS mer än 20 företagsförvärv. Men INNOVENE-affären förblir den som förändrade INEOS för evigt. Om vi ser till framtiden är det inte svårt att tro att förvärvet av gasfält i Nordsjön mycket väl skulle kunna ha en liknande effekt.

7 min read

En ny horisont

Möjligheter kan dyka upp när som helst. Hemligheten är att vara redo och INEOS är mycket väl medvetna om att de kan sitta på ännu en guldgruva Först måste företaget dock övertyga EU att investera en del av de 80 miljarder EUR som nyligen avsattes för spetsforskning och innovation, i företagets idéer. “Det här är en fantastisk möjlighet för oss eftersom det sammanfaller med så mycket av det vi redan gör”, säger Greet van Eetvelde som är chef för INEOS koloch energinätverk och ledare för forskningsoch innovationsteamet. “Vi behöver höja profilen och vara delaktiga eftersom stödet bland allmänheten är så stort. Idag kan dessa organisationer stå för 100 % av finansieringen av ett branschprojekt, vilket är ett fantastiskt incitament för att samarbeta”. van Eetvelde träffade INCH efter att EU hade presenterat den senaste finansieringen i projektet “Horisont 2020”, det största programmet i EU:s historia för att stimulera forskning och innovation. “Investeringen är avsedd att hjälpa till att återuppliva den kemiska industrin”, säger hon. Tillverkning spelar en central roll i den europeiska ekonomin, med en omsättning på mer än 7 biljoner EUR per år och 30 miljoner direkta arbetstillfällen. Under de senaste åren har dock Europas förmåga att konkurrera på världsmarknaden långsamt urholkats av ökande energikostnader och restriktiv lagstiftning. Och i takt med att företagen hamnat i svårigheter har många dragit ner på forskning och innovation. Carlos Moedas, EU-kommissionär med ansvar för forskning, vetenskap och innovationen säger att EU måste göra något för att öka medlemsländernas konkurrenskraft. “Forskning och innovation är nyckeln till Europas utveckling och helt nödvändigt för att ta itu med viktiga utmaningar som invandring, klimatförändringar ren energi och friska samhällen”, säger han. Horisont 2020 lanserades den 1 januari 2014. Under sju år investeras 77 miljarder EUR för att förbättra EU:s ekonomiska konkurrenskraft och flytta fram gränserna för mänsklig kunskap. EU:s forskningsbudget är i huvudsak inriktad på att förbättra människors vardag inom områden som hälsa, miljö, transport, livsmedel och energi. Man vill också göra det lättare för offentliga och privata företag att samarbeta för att hitta innovativa lösningar. INEOS arbetar redan hårt bakom kulisserna på en rad initiativ. Och det är kopplat till Horisont 2020 genom företagets medlemskap i en mängd organisationer, inklusive SPIRE (hållbar processindustri genom resurs- och energieffektivitet), SusChem och PlastEU, som alla har ett mervärde för INEOS och bidrar till att höja företagets profil. “Alla dessa plattformar har en liknande grundsyn och har som mål att hitta nya tankesätt och arbetsmetoder för att göra den europeiska industrin mer resurs- och energieffektiva,” säger van Eetvelde som ansvarar för INEOS kol- och energinätverk. Detta nätverk består av alla verksamheter och har över 100 representanter, som alla har ett genuint intresse för att förbättra effektiviteten på bästa sätt ur ett hållbarhetsperspektiv. Till skillnad från andra företag har INEOS ingen separat avdelningen för hållbarhet, och det vill företaget inte ha heller. I stället ser man det som en grundläggande del i hur verksamheten bedrivs. Företaget vill att alla anställda ska tänka på att bedriva verksamheten på ett sätt som tryggar den för framtida generationer. Samma sak gäller för van Eetveldes nätverk. Alla medlemmar arbetar på olika avdelningar i koncernen. Men för henne handlar det inte bara om att spara energi. “Det gäller att ta tillvara på de möjligheter som finns”, säger hon. “Precis som med allt annat måste man lära sig att krypa innan man kan gå, men om man inte vågar ta risker kan man inte heller vinna något. Om vi kan åstadkomma goda resultat kan vi förhoppningsvis locka till oss fler investeringar”. Och det är därför ett särskilt forsknings- och innovationsteam har skapats inom kol- och energinätverket, som inledningsvis fokuserar på nya möjligheter. I december höll van Eetvelde ett tal vid det sjunde europeiska innovationstoppmötet i Europaparlamentet i Bryssel. “Det är så viktigt att vi utmanar gängse affärsmetoder och lösningar”, säger hon. “Varför inte göra vägar av plast? Det är inte den allmänna tankegången, men det handlar om att tänka utanför ramarna”. Hon säger att det är avgörande att alla viktiga branscher – kemi-, stål-, cement-, mineral-, bioteknik- och verkstadsindustrin – hittar sätt att få ut det mesta av sina processer genom att dela avfallsflöden och resurser. Att för närvarande ha dålig kunskap om varandras processer är ett hinder för denna utveckling, vilket hon anser är avgörande för att kunna möta framtidens utmaningar. “Vi måste gå från linjära värdekedjor till industriell symbios”, säger hon. “Alla dessa branscher har mer gemensamt än de inser och kan arbeta mer effektivt tillsammans. Det finns gott om möjligheter att uppnå synergieffekter här”. van Eetvelde säger att INEOS Technologies i Frankrike håller på att starta ett fyraårigt europeiskt projekt för att hitta olika sätt för de sex globala processindustrierna att samarbeta bättre på och därigenom spara energi, pengar och resurser. Idén till EPOS-projektet, som innebär en satsning på 5,1 miljoner EUR, varav 3,7 miljoner kommer från EU och 1,4 miljoner kommer från den schweiziska regeringen, föddes tack vare SPIRE. “När branscherna möttes nyligen trodde de att det inte fanns några gemensamma nämnare, så konferensledaren bad dem att se det som ett speed dating-event” säger van Eetvelde. “Inom några minuter insåg de att de fanns flera områden där kunde samarbeta.” Det var lite som “Aha, ni har sånt som vi behöver.” Alla dessa plattformar, program och projekt – SPIRE, Horisont 2020 och SusChem – syftar till att skapa en mer hållbar värld. “Våra resurser är begränsade”, säger hon. “Det är därför vi måste utmana vårt tänkande på sätt som vi aldrig gjort förut.” Och det är något som kan bli möjligt, tack vare det senaste stimulanspaketet från EU:s Horisont 2020-program.   INEOS tar del av framgångarna INEOS har vana av att lyckas övertyga EU. I samarbete med andra har företaget lyckats få tillgång till miljoninvesteringar i projekt som har bidragit till att förbättra energieffektiviteten, minska resursslöseriet och reducera utsläppen. INEOS O&P (Köln), INEOS Oxide i Belgien, INEOS Paraform (en del av INEOS Enterprises) i Tyskland, INEOS Chlor i Storbritannien och nu senast INEOS Technologies i Frankrike har alla varit proaktiva. “Alla dessa projekt har antingen framgångsrikt genomförts eller pågår fortfarande,” säger Greet van Eetvelde, chef för Cleantech Initiatives. INEOS Paraform beviljades finansiering från EU för att införa en ny reningsteknik vid behandlingen av av utgående luft från tillverkningsprocessen av paraformaldehyd. Fabriken i Mainz i Tyskland, som har tillverkat kemikalier sedan 1856, behövde drastiskt minska sina utsläpp. “Det fanns ingen teknik tillgänglig för att förbättra situationen så fabriken hade fått dispens för att fortsätta produktionen”, säger projektledaren Horst Schmolt. INEOS genomförde tester i ett laboratorium och vid en testanläggning som visade att utsläppen kunde reduceras avsevärt genom att installera en storskalig plasmakatalysatormodul för behandling av utgående luft. “Det var något som ingen i branschen hade provat tidigare”, säger Schmolt. “Men det fungerade”. Samtidigt bidrog INEOS Chlor i Storbritannien till att investeringar gjordes för att utveckla ett nytt datorsystem som ska hjälpa företagen att bedriva sina verksamheter mer effektivt och INEOS Oxide i Belgien samarbetade med representanter för 17 företag från Frankrike, Tyskland, Spanien, Norge, Danmark, Ryssland, Italien och Storbritannien för att säkra investeringar i utveckling av ett nytt sätt att framställa flytande bränslen från naturgas. Dr Stefan Krämer, som är energichef vid INEOS O&P-anläggning i Köln, är för närvarande delaktig i två projekt som har fått sammanlagt 5,5 miljoner i EU-bidrag. Det ena syftar till att skapa ett system som gör att operatörer vid stora integrerade kemiska och petrokemiska anläggningar kan hantera resurser och energi mer effektivt utan att det påverkar produktionen. Systemet är nu under utveckling för att det ska kunna användas i andra branscher med liknande produktionssätt. Det andra handlar om att förbättra tillförlitligheten och effektiviteten i stora sammankopplade system, såsom elektriska system, flygledning, järnvägsstationer och stora industriella anläggningar. De senaste att dra nytta av detta är INEOS Technologies i Frankrike som har påbörjat ett fyraårigt europeiskt projekt för att hitta metoder för de sex globala processindustrierna att förbättra sitt samarbete och därigenom spara energi, pengar och resurser. van Eetvelde säger att det är avgörande att alla viktiga branscher – kemi-, stål-, cement-, mineral-, bioteknik- och verkstadsindustrin – hittar sätt att dela avfallsflöden och resurser. “Alla dessa industrier har mer gemensamt än vad de tror och de kan arbeta mer effektivt tillsammans,” säger hon.        

11 min read

Outforskade vatten

Det är spännande tider på INEOS, både på land och ute till havs, vilket INCH upptäckte under en pratstund med Geir Tuft, VD för företagets nya olje- och gasverksamhet, INEOS Breagh MÅNGA undrar varför INEOS ger sig in på olje- och gasexploatering. Frågan kommer samtidigt som företaget etablerar verksamhet i Nordsjön vid en tidpunkt när många andra lämnar fältet. Företaget är övertygat om att olje- och gasindustrin kan ges den förvandling den behöver för att göra åldrande tillgångar som anses olönsamma och illa lämpade för jobbet lönsamma igen. Det är Geir Tuft också, mannen som rekryterades för att leda INEOS nya gasverksamhet till havs, INEOS Breagh som driver fyra plattformar i Nordsjön och har ägarintressen i 16 undersökningslicenser. INCH träffade Geir strax efter att han flyttat in på sitt nya kontor i London som VD för INEOS ny gasverksamhet. “Jag vet inte vart denna resa tar mig eller INEOS, men vi är kapabla att göra stor skillnad i Nordsjön”, säger han. “Det här är ingen kortsiktig investering”. I oktober köpte INEOS alla 12 brittiska gasfält i Nordsjön som ägdes av det tyska företaget DEA, ett av företagen i LetterOne-koncernen. Alla gasfält ligger i närheten av INEOS tillgångar i nordöstra England och Skottland och tillhandahåller ca 8 % av Storbritanniens gas; tillräckligt för att värma 10 % av alla hushåll. “Det är inte obetydligt, och jag tänker varje dag när jag åker hem att jag har ansvar för detta”, säger Tuft. Den ryske miljardären Mikhail Fridman uppmanades att sälja fälten av den brittiska regeringen i samband med förväntade sanktioner mot Moskva på grund av Rysslands roll i Ukraina. Några dagar efter att INEOS hade gått med på att köpa DEA (UK), som inkluderade plattformen Clipper South, sålde Fairfield Energy Holdings Ltd sin 25-procentiga andel i Clipper South, vilket innebär att den nu ägs till 75 % av INEOS. Fairfield sade att de ville koncentrera sig på avveckling. Men INEOS intresse av att förvärva fler gasfält i Nordsjön lär inte sluta här. “Nästan allt i Nordsjön är till salu”, säger Tuft. “Och vi är den enda köparen bland alla säljare”. På många sätt är detta outforskade vatten för INEOS, men vi ser oss själva som en “släkting”. “Även om INEOS är en ny aktör i Nordsjön har företaget omfattande erfarenhet av att driva kemiska anläggningar av liknande eller med högre komplexitet än dessa djuphavsplattformar”, säger Tuft. “Vårt fokus på säkerhets- och miljöprestanda, tillförlitlighet, hög nyttjandegrad och konkurrenskraftiga fasta kostnader, är vårt signum och något som den mogna Nordsjömarknaden behöver för att förlänga livslängden för tillgångarna och extrahera så mycket kolväte som möjligt. Vi tror att vi och förbättra dessa anläggningars tillförlitlighet och investera där pengarna behövs”. De problem som den brittiska olje- och gasindustrin, som har borrat efter olja och gas i Nordsjön sedan 1964, är väl dokumenterade. 2014 varnade Pricewaterhouse Coopers för att en ny vision och nya sätt att arbeta var absolut nödvändiga för att området skulle kunna befästa sin position som ett globalt olje- och gasnav. “Det är mycket viktigt att vi hittar ett mer strategiskt och integrerat synsätt för att förlänga Nordsjöns livslängd för alla inblandade och för kommande generationer”, säger Kevin Reynard, PwC:s senior partner i Aberdeen. “Om vi väljer att inte göra några förändringar riskerar vi att gå en förtida avveckling till mötes”. Samma åsikt framfördes i juni 2015 när de åter uppmanade olje- och gasföretag att uppmärksamma erfarenheter från andra brittiska industrier som hade tvingats anpassa sig eller gå under. “Det går inte att komma ifrån att prospektering och produktion har minskat jämfört med tidigare år”, säger Reynard. “Den bistra verkligheten är att även om alla planerade oljekällor kommer igång är borrningsfrekvensen för låg för att utvinna ens en bråkdel av de potentiella resurserna”. PwC förespråkar en drastisk strategiförändring. “Företagen behöver förnya sig och samarbeta samt förbättra kostnadskontrollen och prestandan”, säger han. Den brittiska regeringen har också uppmanat branschen sedan början av 2014 att minska driftskostnaderna, öka effektiviteten, exploatera outnyttjade reserver och investera mer i prospektering. “Vår erfarenhet kommer att vara ovärderlig i denna miljö”, säger Tuft. “Vi har omfattande erfarenhet av att förvärva, förbättra och hantera tillgångar som anses olönsamma. Om det finns något bolag som kan lyckas så är det INEOS”. Uppskattningsvis finns mellan 30 och 40 års produktion kvar – vilket motsvarar cirka 24 miljarder fat olja – men den brittiska prognosmyndigheten OBR (Office for Budget Responsibility) förutspår att oljeinkomsterna minskar med 38 % från och med 2017-2018. För att hjälpa till att öka den sjunkande produktionen i Nordsjön med 15 % fram till 2020 presenterade Storbritanniens finansminister George Osborne nyligen åtgärder värda 1,3 miljarder GBP under en femårsperiod och det finns även planer på att delvis finansiera nya prospekteringsprojekt för att öka tillgångarna i regionen. Olje- och gasindustrin vet att driftskostnaderna måste minskas med miljardbelopp och effektiviteten i produktionen ökas för att förbli konkurrenskraftiga. De höga driftskostnaderna för dessa tillgångar blev skoningslöst tydliga när oljepriset plötsligt sjönk från 110 USD per fat till 60 USD och sedan till mindre än 40 USD i slutet av året (2015). Tuft, som de senaste tre åren har arbetat vid INEOS anläggning i Grangemouth, ser med spänning fram emot 2016. “Vi måste först sätta oss in i verksamheten”, säger han. “Just nu känns det som att jag har en fot på fast mark på grund av vad INEOS redan har uppnått, men vi måste vara försiktiga och inse att vi har mycket kvar att lära, eftersom en del av detta är helt nytt för oss, som prospektering, arbete under jord, geologi och seismologi.” Men i slutet av januari (2016) presenterar han en robust plan för INEOS Capital som syftar till att skapa tillväxt i verksamheten. Personalen, som följde med från LetterOne-koncernen vid köpet är också optimistisk inför framtiden. “Efter all ovisshet finns en känsla av lättnad”, säger han. “Förväntningarna är höga, eftersom de vet att vi vill driva och utveckla tillgångarna. Vi jobbar långsiktigt”. Någon som håller med om detta är Adrian Coker, chef för prospektering och nya satsningar vid INEOS Breagh. “Vi har i praktiken genomgått en försäljningsprocess i två år”, säger han. “Först till LetterOne och sedan en påtvingad vidareförsäljning till INEOS, så vi är mycket nöjda att vi äntligen kan gå vidare och återgå till vår normala verksamhet”. INEOS styrelseordförande Jim Ratcliffe har redan träffat teamet. “Han går mot strömmen. De flesta lämnar Nordsjön, men det finns vinster att göra här för någon med entreprenörsanda”, säger Coker. Den befintliga och mycket erfarna ledningsgruppen vid DEA:s brittiska verksamhet finns kvar och fortsätter,med verksamheten på ett liknande sätt som INEOS övriga verksamheter. “Vi lägger oss inte i verksamheten särskilt mycket från huvudkontoret”, säger Ratcliffe. “Företaget är självständigt och ledningen har ansvaret för verksamheten”. För INEOS är detta ett mycket djärvt steg in på en ny arena, men beroende på hur företaget utvecklas, har affären potential att förändra verksamheten på samma sätt som INEOS förvärv av INNOVENE gjorde 2005. video

7 min read

Flygande start

INEOS beundrar energiska själar, särskilt de som är beredda att ta sig an stora utmaningar DET var en chans att hjälpa studenterna i Liverpools universitets cykelteam att bygga världens snabbaste cykel – och INEOS tänkte inte gå miste om en sån chans. Teknologer vid Liverpools universitet arbetade i det tysta med att bygga en höghastighetscykel, ARION1, och INEOS gjorde sig redo att flyga dem och deras fantastiska fordon till tävlingen World Human Powered Speed Challenge i USA. “Jag visste att det var något som INEOS skulle vara intresserade av att stödja eftersom det kombinerade sport, ingenjörskonst, entreprenörsanda och ett litet team med begränsad erfarenhet som gjorde sig redo för att erövra världen”, säger Iain Hogan, VD för INEOS O&P South. “Studenterna hade nog med sponsring för att designa och bygga cykeln, men inledningsvis ville de inte ha hjälp av oss eftersom de inte var säkra på att deras cykel var tillräckligt bra för att slå rekordet”. Men ju fler tester som utfördes på Bruntingthorpe Proving Ground, desto mer insåg de 16 studenterna, däribland lagledaren, Iains son Ben, att det kanske var möjligt att slå världsrekordet på 133,78 km/h och de vände sig därför till INEOS. Studenterna var i desperat behov av ett företag med kunskap och erfarenheter för att transportera cykeln och teamet till Nevadaöknen och hem igen. “Utan INEOS stöd skulle laget inte ha kunnat ta sig till tävlingen”, säger Ben. “INEOS organiserade transporten av vår enorma transportlåda, som liknar en liten husvagn, hela vägen från Liverpool till Nevadaöknen och hem igen. Det var mycket viktigt att vår transportlåda, som innehöll cykeln och alla våra verktyg, kom fram utan skador och i tid. Vi behövde verkligen ett företag som visste vad de gjorde”. Vi tog kontakt med David Thompson, operativ chef vid INEOS Trading and Shipping, vars team importerar och exporterar material till och från USA varje dag. “Det kunde ha blivit en logistisk mardröm”, säger han. “Men vi visste hur vi skulle hantera tullen i USA och Europa för att se till att cykeln, alla reservdelar och underhållsutrustningen släpptes in i USA utan dröjsmål och sedan hur vi skulle hantera den omvända processen för att frakta tillbaka cykeln till Europa”. I testerna hade höghastighetsfordonet, ARION 1, som är inneslutet i ett kolfiberskal för att minska luftmotståndet, nått hastigheter på mer än 80 km/h. “Kolfiberkomposit var det perfekta materialet för tillverkningen av fordonet eftersom det kan formas nästan hur som helst”, säger Ben. “Och det gjorde vi”. Cyklisten ser vart han/hon är på väg med hjälp av en liten videokamera som är monterad på kapselns topp, vilket gör att det är väldigt svårt att styra fordonet. “Det är ungefär som att köra motorcykel och titta genom din mobiltelefon”, säger Ben. “Bortsett från det ser du inget alls och eftersom det inte finns någon ventilation heller kan det lätt bli klaustrofobiskt. Som tur är behöver cyklisten bara vara där inne i ungefär sju minuter så det är uthärdligt.” Men trots att cykeln kostar 150 000 GBP är det ingen bekväm åktur. “Bullernivån är extremt hög och ljudet påminner om en jetmotor”, säger Ben. “Alla ljud från kedjan och hjulen ekar inuti skalet. Vi hade ofta problem att höra cyklisten via radio”. Cykeln har sex växlar, som liknar de som finns på en normal cykel, men i mycket större skala “Det främre kedjehjulet har 104 kuggar”, säger Ben. Men föraren i ARION1 växlar bara när cykeln säger ifrån. Laget hade jobbat på att fullända sin cykel i nästan två år. “Vi blev som besatta”, säger Ben. “Laget brydde sig inte om att ta ledigt över sommaren i år. Vi stannade kvar på universitetet och arbetade sju dagar i veckan för att få den klar”. Tävlingen World Human Powered Speed Challenge går av stapeln varje år på Route 305 – en fem kilometer lång vägsträcka mitt ute i Nevadaöknen. Lag från hela världen anmäler fordon de har designat och byggt själva. Att komma upp i höga hastigheter för att vinna är dock bara en del av utmaningen. Det är inte helt lätt att sakta ner efteråt heller. “Det är inte lätt att bromsa efter att ha nått en hastighet på mer än 120 km/h”, säger Ben. “Vid banans slut finns en 1,6 km lång sträcka att bromsa cykeln på. Och eftersom föraren inte kan hålla balansen när cykeln stannar, måste laget fånga upp cykeln medan den fortfarande är i rörelse. Bara det kräver viss skicklighet”. Även om det brittiska teamet inte lyckades slå världsrekordet så slog de två cyklisterna det 13 år gamla brittiska rekordet tre gånger. Ken Buckley var först med att göra det. Hans hastighet uppmättes till 112,2 km/h. Lagkamraten och doktoranden David Collins kom upp i 113, 6 km/h innan Ken slog till med 120,7 km/h – och genererade i den processen tillräckligt med energi för att koka en kanna vatten. “Det är ingen dålig bedrift att slå det brittiska rekordet med nästan 13 km/h”, säger Ben. Det som är särskilt imponerande med Kens rekord är att han kom upp i 120 km/h bara 15 timmar efter en otäck krasch i 90 km/h när en plötslig vindpust och ett oväntat gupp i vägen ledde till att han förlorade kontrollen över cykeln. “Väderförhållandena kan medföra stora risker”, säger Ben. “Eftersom banan är så lång kan vinden blåsa i helt olika riktningar och det kan överrumpla föraren. Om Ken hade sagt att han inte ville fortsätta skulle vi ha förstått, men han var fast besluten att försöka igen”. Och beslutsamhet var en av anledningarna till att han valdes ut bland de många kandidaterna. Föraren måste också ha utmärkt balans i liggande ställning. “De måste lära sig att cykla på nytt eftersom det är så annorlunda,” säger Robert McKenzie, som nu har tagit över projektet efter att Ben har tagit sin examen. Och förarna måste vara modiga. “Det är mörkt och trångt inne i cykeln och du är dessutom fasttejpad. Och under dessa förhållanden förväntas du trampa så snabbt det bara går”, säger han. Lyckligtvis skadade sig Ken inte i kraschen men det yttre skalet och styrningen skadades, vilket innebar att det brittiska teamet fick arbeta hela natten för att göra det möjligt för deras förare att försöka slå rekorden igen. Även om det brittiska teamet inte kunde rå på det kanadensiska laget, vars co-designer och förare Todd Reichert satte nytt världsrekord med 137.9 km/h, så har de siktet inställt på det nästa år. ARION 2 blir mindre, lättare och stabilare. “Vi slog det brittiska rekordet på vårt allra första försök och om vi en dag kan ta med oss ett världsrekord hem skulle det vara otroligt”, säger Ken. INEOS kommer att vara där igen för att stödja det andra försöket. Video

6 min read

Riskelement

Vad driver någon att vilja vara bäst i världen? INCH pratade med Steve Nash, som är ackrediterad elingenjör och arbetar vid INEOS anläggning i Runcorn i Storbritannien. Han har siktat mot stjärnorna i många år DET var en unik upplevelse. När Steve Nash flög med sin skärm över det 2 478 m höga Nufenen-passet i Schweiz blev han fångad i turbulenta glaciärvindor. “Jag förlorade höjd så snabbt att jag trodde att skärmen hade lossnat”, säger han. “Det var som att flyga i ett våldsamt vattenfall.” Han störtade mot marken med en hastighet på åtta meter per sekund och kämpade samtidigt för att återfå kontrollen över den kollapsande skärmen och bibehålla lugnet. “Som tur är hade jag genomgått träning för att klara av sådana situationer”, säger han. “Men jag var ändå otroligt lättad över att stå på fast mark igen efter den flygningen.” Men att han med nöd och näppe undgick en katastrof hindrade honom inte från att kliva upp klockan 05.00 nästa morgon och fortsätta sin episka resa över Alperna. Och det är det som är poängen. Det är det som skiljer dem som når stora framgångar från övriga, eller för att citera mannen som besteg Mount Everest, Sir Edmund Hillary: “Det är inte berget vi besegrar, det är oss själva”. Steve deltog i en av de tuffaste tävlingarna i världen, Red Bull X-Alps. Deltagarna kan utsättas för skyfall, turbulens, stormar, brutal motvind, snörök samt extremt kalla temperaturer när de vandrar, springer och flyger från Salzburg i Österrike till Monaco via Tyskland, Italien, Schweiz och Frankrike. Tävlingen hålls vart annat år och det är bara ungefär 32 internationella skärmflygare som är tillräckligt modiga och vältränade för att ta sig an uppgiften. Det finns ingen fast rutt. Atleterna måste passera 10 “kontroller”, mestadels välkända berg, men de kan själva bestämma hur de tar sig dit. Årets race vanns av den schweiziska skärmflygarlegenden Christian Maurer som landade i Monaco 8 dagar 4 timmar och 37 minuter efter starten på Mozartplatsen i Salzburg. Det var fjärde gången han vann tävlingen. Fyrtioåtta timmar senare avslutades tävlingen officiellt. Då var Steve, den enda brittiska deltagare, och den äldste tävlande med sina 52 år bara 178 km bort. “För mig var det ett unikt tillfälle att mäta mig med de bästa skärmflygarna i världen”, säger han. Efter att ha valts ut att delta i oktober 2014 började Steve inhämta råd från fitnessexperter, dietister, och tidigare deltagare. “Alla som är med och tävlar, oavsett nivå, vill göra sitt allra bästa,” säger han. Men det räcker inte att bara kunna hantera höga höjder. “De verkliga farorna är väderrelaterade”, säger Steve. “Svår turbulens från uppvindar kan leda till att tygvingarna kollapsar och jättelika åskmoln är så farligt att passagerarplan undviker att flyga nära dem”. Det som skiljer konkurrenterna åt är möjligheten att flyga under förhållanden som de flesta skärmflygare aldrig skulle se som säkra. “De bästa piloterna i världen är experter på att utnyttja ogynnsamma väderförhållanden och göra det allra bästa av dem”, säger Steve. “Och det är viktigt eftersom det är i luften som tävlingen avgörs.” Steve deltog senast i tävlingen för fyra år sedan, men han blev diskad eftersom han flög åtta meter in på förbjudet luftrum vid Locarnos flygplats. “Jag hade aldrig flugit in på förbjudet luftrum tidigare, men att pressa sig själv till sina fysiska och mentala gränser gör att förmågan att tänka klart är nedsatt”, säger han. Han hade inga planer på att upprepa misstaget i år. Och det gjorde han inte heller. På de dagar då det gick bra flög han bokstavligen fram och förflyttade sig mer än 130 km i luften och 70 km till fots. De dåliga dagarna var han tvungen att springa eller vandra med en 9-kilos ryggsäck. “De värsta dagarna för flygning var från Zermatt. Förhållandena var mycket besvärliga, med starka vindar, vilket innebar att jag faktiskt flög bakåt på rutten till Monaco”, säger han. Red Bull X-Alps är mycket krävande för deltagarna och sömnbristen leder till utmattning. “Jag minns att någon frågade mig vad jag ville äta och jag fattade inte frågan”, säger han. Han förlorade också ungefär 5 % av sin kroppsvikt, trots att han konsumerade 4 500 kalorier per dag. Deltagarna får vandra mellan 05.00 och 22.30 och flyga mellan 06.00 och 21.00. “Flera gånger startade jag prick 06.00 från mycket höga berg”, säger han. En av de unika aspekterna med tävlingarna är att åskådarna kan följa deltagarnas rörelser online, däribland Steves oväntade landning i någons trädgård nära den fransk-schweiziska gränsen. “Ägaren kom ut ur sin stuga och frågade om allt var OK och om jag ville ha något att dricka”, säger han. Steve började med skärmflygning 1990 i norra Wales där det högsta berget bara är 1 085 m. “För mig handlar skärmflygning om frihet”, säger han. “Du kan färdas mer än 100 km utan att ha någon aning om var du landar eller hur du ska ta dig tillbaka till utgångspunkten”. Han håller sig i form genom att springa och cyklar ofta till jobbet på INEOS anläggning i Runcorn. Hans arbetsgivare INEOS förstod vad som drev honom och gav honom tjänstledigt utan lön så att han kunde träna i Brasilien på vintern och tillbringa två månader i Alperna inför loppet. “Det finns inte många arbetsgivare som skulle ge dig den flexibiliteten”, säger han. “Men INEOS tror på att alla gynnas av att anställda håller sig i form eftersom det betyder att de är mindre benägna att bli sjuka”. Vill han delta igen 2017? “Absolut”, säger han. “Detta lopp fascinerar alla piloter som någon gång har drömt om att korsa en bergskedja som är så fantastisk som Alperna. Det finns helt enkelt ingen annan uthållighetstävling som är i samma klass. Jag har försökt två gånger och det var nära att lyckas den här gången, så jag kan inte låta bli att tänka tredje gången gillt”. video www.redbullxalps.com www.redbullxalps.com/athletes/profile/steve-nash

6 min read

INEOS får licens att exploatera skiffergas I storbritannien

INEOS är nu den största aktören i den brittiska skiffergasbranschen. Det är en snabb utveckling för ett företag som började utforska dess alternativ så sent som 2014.  INEOS har beviljats tillstånd av den brittiska regeringen att utröna möjligheterna att utvinna skiffergas i stora stråk i England  Tillkännagivandet från det brittiska departementet för energi och klimatförändringar innebär att INEOS nu har tillstånd att utforska eventuella skiffergasreserver i ett 4000 kvadratkilometer stort område.  “Vi är nu den största aktören i den brittiska skiffergasbranschen och det är tydligt att vi ses som en säker aktör”, säger Gary Haywood, VD vid INEOS Shale.  Storbritannien är nu en av de dyraste platserna i världen för produktion av petrokemiska produkter, men INEOS anser att en inhemsk skiffergasindustri skulle kunna revolutionera tillverkningsindustrin i Storbritannien och säkra landet energitillgångar för första gången på många år och skapa tusentals jobb.  “Vi har själva bevittnat vad det har inneburit för den amerikanska ekonomin”, säger Haywood. “Skiffergas är en unik möjlighet som vi inte har råd att missa. Olja från Nordsjön skapade välstånd för Storbritannien och skiffergas kan göra samma sak.”  De flesta av de 21 licenser som INEOS fick i December gäller platser där det finns lång tradition av gruvdrift eller industriell verksamhet. Bland områdena finns mark i närheten av företagets anläggningar i Runcorn, Hull och Newton Wycliffe.  “Vi är mycket glada över att den brittiska regeringen har beslutat att gå vidare med denna spännande nya industri”, säger INEOS styrelseordförande Jim Ratcliffe.  INEOS Shale är koncernens verksamhet för utvinning och produktion av olja och gas på fastlandet. Företaget tog sina första steg på skiffergasområdet i augusti 2014 när de köpte en andel i en licens för oljeutforskning och utvinning från Dart Energy.  Företaget har vuxit snabbt sedan dess. I mars 2015 ingick de en uppgörelse med IGas, som gav företaget tillgång till potentiella skiffergasreserver i ett nästan 1 000 kvadratkilometer stort område i Skottland. Detta följdes snabbt av regeringens godkännande att utforska tillgången till skiffergas i delar av East Midlands.  Men det är den senaste nyheten – att de tilldelats ytterligare 21 licenser – som INEOS team anser är extra glädjande.  “Att vi har tilldelas så många licenser stöder vår uppfattning att vi är rätt företag för att utvinna skiffergas i Storbritannien”, säger Haywood. “Skiffergas handlar inte om kortsiktiga spekulationer för oss. Det handlar om att säkra vår tillverkningsindustri som står för tusentals jobb i de regionala ekonomierna, många av dem i norra England och Skottland”.  INEOS beslut att satsa på utvinning av skiffergas Storbritannien har, föga förvånande, lett till att företaget är på kollisionskurs med miljöaktivister och protestgrupper.  Frackningsmotståndare hävdar att det är farligt och störande, leder till jordbävningar, förorenar dricksvattnet och luften.  Anhängare säger att frackning, om det görs på rätt sätt, är säkert, ger länder en värdefull inhemsk energikälla, skapar jobb, stödjer tillverkningsindustrin och bidrar till att minska koldioxidutsläppen eftersom användningen av kol som släpper ut dubbelt så mycket koldioxid som gas minskas.  Tidigare i år (2015) träffade INEOS lokalbefolkningen för första gången, som ett led i en samlad insats för att förklara fakta om skiffergasexploatering och svara på frågor från människor som arbetar eller bor i de områden där företaget har beviljats prospekteringslicenser.  “Det finns alltid en kärntrupp som motsätter sig exploatering av fossila bränslen, trots att koldioxidutsläppen från skiffergas bara är hälften så stora som från kol”, säger Haywood. “Det finns emellertid många i lokalbefolkningen som är oroliga över skiffergasproduktion av mer lokala orsaker – och det är dessa människor som INEOS vill prata med och lugna dem om skiffergasexploateringens effekter. Vi tror att de flesta inte har några fördomar om skiffergas utan vill ha mer information.”  Han tillägger: “Att försäkra människor om att verksamheten kan bedrivas utan långsiktiga skador på miljön eller deras livsstil är mycket viktigt. Det är också mycket viktigt att förklara varför skiffergasexploatering är gynnsam för de lokala samhällena och för landet”.  INEOS har förbundit sig att fullt ut rådgöra med alla lokala samhällen och företaget kommer att ge 6 % av intäkterna till husägare, markägare och samhällen i närheten av skiffergaskällorna*  “Vi inser att de lokala samhällena måste få ta del av vinsten för att projektet ska kunna utvecklas framgångsrikt”, säger Ratcliffe.  INEOS-teamet leds av de världsledande pionjärerna som stod i spetsen för de första kommersiella skiffergasprojekten i Barnett Shale i USA.  Petroleumingenjören Nick Steinsberger och geologerna Kent Bowker och Dan Steward har mer än 20 års erfarenhet i branschen.  “De har borrat tusentals skiffergasbrunnar utan att stöta på några större problem och de arbetar nu exklusivt för INEOS i Europa för att vi på bästa sätt ska få säker tillgång till Storbritanniens stora reserver av skiffergas”, säger Haywood.  Och till skillnad från många prospekteringsföretag kan INEOS använda skiffergas både som råvara och som energikälla. Detta innebär att skiffergas också kan bidra till att förbättra konkurrenskraften vid INEOS tillverkningsanläggningar runt om i Storbritannien i många år framöver.  *4 % till fastighetsägare och markägare direkt ovanför källorna och 2% till samhällena i närheten.    

5 min read

Järnvilja

Abraham Lincoln sade att om man ville testa en människas karaktär skulle man ge honom makt. INCH upptäckte att idrott är en annan viktig värdemätare och att vägen till att bli mästare är kantad med stora uppoffringar Men det är ofta en åsikt som framförs av utomstående. Amerikanen Bart Connor, en av de främsta OS-gymnasterna någonsin, såg det aldrig som en uppoffring. “Allt handlade om val”, säger han. “Jag kände aldrig att jag missade eller saknade något, bara att jag valde något annat”. Josh Davis, som blev historisk 1996 genom att vara den ende som lyckades vinna tre guldmedaljer i en idrottsgren vid OS i Atlanta, säger att det enda han offrade var medelmåttighet. Eleanor Haresign, vars pappa Cliff jobbar på INEOS, förstår inställningen. Hon vann sitt första Irondistance-lopp, på andra försöket när hon var 35. Loppet består av tre grenar: simning (1,9 km), cykling (90 km) och löpning (21 km). “Det vissa ser som en uppoffring är inte det för andra”, säger hon. “Det blir många tidiga morgnar och många sociala evenemang jag missar eftersom det är tidigt i säng som gäller. Oron för att bli förkyld finns där hela tiden och jag känner mig utmattad och osocial. Men känslan att vinna eller göra ett bra lopp gör att det är värt allt slit och att jag vill göra om det igen”. Kort sagt, du måste vilja vara bäst. “Du måste fråga dig själv hur mycket du är villig att anstränga dig eftersom även de professionella idrottarna pressar sig till smärtgränsen”, säger hon. “Det hjälper ofta att tänka på att det finns många som inte har något val när det gäller smärta. Jag är lyckligt lottad som kan tävla och acceptera smärtan och överskrida gränserna för vad jag trodde var möjligt”. Men hon säger att det inte bara handlar om att vilja. “Det finns vissa egenskaper som är bra att ha för att bli bäst och alla är inte beredda att acceptera vad som krävs. För att vinna räcker det inte att vara fysiskt starkast och bäst. Man måste övervinna de mentala och fysiologiska ’symptom’ som orsakas av trötthet och smärta”. För att slå de bästa måste du vara mer fokuserad, starkare, bättre organiserad och bättre förberedd. Du behöver vilja, beslutsamhet, disciplin, engagemang och driv. För dem som i likhet med Eleanor också måste arbeta deltid för att klara sig, är det också ett måste att kunna hantera sin tid effektivt. “Ibland får jag frågan hur jag klarar av att både jobba och träna, av personer som klagar på att de inte har tid att idrotta. Jag tror att de har fel,” säger Eleanor, som arbetar som miljökonsult. “Det handlar om att hitta ett sätt att integrera träningen i din tillvaro. Det som skiljer professionella idrottare från motionärer, förutom talang, är viljan att integrera idrotten i alla aspekter av sina liv. Det handlar inte bara om träning. Det är kostval, att ta hand om sitt immunsystem, sova tillräckligt, stretcha tillräckligt. Allt du gör som inte är träning utvärderas utifrån hur det inverkar på eller bidrar till dina idrottsliga framgångar”. Eleanors nästa mål är att kvalificera sig för Ironman-VM på Hawaii i år. För att göra det måste hon genomföra tre Ironman-tävlingar och två Half-Ironman-lopp de kommande 10 månaderna för att ha tillräckligt med poäng för att vara bland de 35 högst rankade i världen. Ironman är en utmaning som är utformad för de allra bästa och det har blivit det mest legendariska uthållighetsloppet inom triathlon. Totalt deltar ungefär 3 000 idrottare från hela världen i tävlingen som omfattar simning (3,9 km), cykling (180 km) och ett maratonlopp (42 km) – allt i ett svep. Eleanors pappa Cliff säger att han och hans hustru Carolyn ska göra vad de kan för att stötta sin dotter från åskådarplats. “Vi insåg att det här var på allvar för Eleanor när hon började vinna medaljer”, säger han. “Ingen tar dessa lopp med en klackspark. Bara att ta sig i mål kräver stor mental styrka så det är svårt för mig att ens föreställa mig vad som krävs för att vinna”. Eleanor genomförde sitt första triathlonlopp med en mountainbike med cykelväskor i närheten av St. Andrews i Skottland. Nu tävlar hon som proffs. “Triathlon kräver lika mycket mental uthållighet som fysisk styrka, men det är det som gör att jag fortsätter att tävla”, säger hon. “Ironman-lopp är mycket krävande för kroppen, men de bidrar också till att du blir mycket väl medveten om vad du kan göra för att leva sunt. Det går inte att förvänta sig att kroppen ska prestera om du inte är noga med kost och sömn och tar hand om immunförsvaret.” Trots den hårda konkurrensen finns det en kompisanda bland idrottarna och verklig ömsesidig uppskattning och respekt. “Man ser en mycket speciell sida av den mänskliga naturen på tävlingsbanan”, säger Eleanor. Charlie Löper linan ut En person som vet hur tufft ett Ironman-lopp kan vara är INEOS GO Run For Fun-ambassadör Charlie Webster. Den brittiska TV-sportpresentatören genomförde sitt första hela Ironman-triathlon – Ironman UK – på 6 timmar, 20 minuter och 21 sekunder. “Med tanke på att jag inte kunde simma för två år sedan och att jag fick min första cykel förra året är jag jättenöjd,” säger hon om loppet där hon simmade 3,9 km, cyklade 180 km och sprang 42 km. “Vädergudarna var verkligen inte på min sida”, säger hon. “Det var blåsigt, regnigt och kallt. Men publikstödet var fantastiskt. Jag tyckte synd om de fantastiska åskådarna som blev genomblöta”.  

6 min read

Global kampanj överträffar alla mål

Go Run For Fun har överträffat sina mål sex månader tidigare än planerat. Arrangörerna för den globala löpkampanjen hade hoppats på att den 100 000:e löparen skulle gå i mål i ett GO Run For Fun-evenemang i Storbritannien någon gång i juli 2016. Men Jack Ryan blev historisk när han och nästan 1 000 löpare från 23 grundskolor deltog i det INEOS-inspirerade loppet på Wavertrees friidrottsanläggning i Liverpool. Bland dem som hejade på honom och de andra barnen var världsmästarsprintern Richard Kilty. “Jag har varit på sex av dessa evenemang runt om i landet nu och det har varit fantastiskt att se hur kampanjen växer i storlek och intresse”, säger han. “Det här är en stor dag för GO Run For Fun”. Go run for fun i siffror 189 evenemang har hållits runt om i Storbritannien, det europeiska fastlandet och i USA 106,288 rlöpare har passerat mållinjen 1,061 skolor har deltagit i kampanjen 74 idrottsambassadörer har inspirerats att delta, däribland Colin Jackson och Tanni Grey-Thompson 2,443 frivilliga har hjälpt till att uppmuntra barnen att springa 

1 min read

En visionär strategi

Vad gör du när du har nått målet? Eller som INEOS fall, när du har uppnått det du ville uppnå sex månader i förväg? Du sätter upp nya mål Stärkta av framgångarna med den globala löpkampanjen GO Run For Fun breddar INEOS nu sitt perspektiv för att bidra till att skapa en generation friska barn. Företaget har ställt sig bakom den f.d rektorn Elaine Wyllies vision om att få alla barn i alla skolor att springa varje dag för att hjälpa till i kampen mot barndomsfetma. Hon planerar att lansera ett utbildningsprogram baserat på företagets prisbelönta seriefigur Dart för att lära barn vikten av en hälsosam diet och motion. Elaine var pionjär inom vad som har blivit känt som “The Daily Mile” på hennes lågstadieskola i Stirling i Skottland. De tre senaste åren har alla barn i skolan gått eller sprungit en engelsk mil (1,6 km) om dagen – för skojs skull. “Att springa är som en belöning”, säger hon. INEOS och Elaine fokuserar inledningsvis på Storbritannien där en av tre barn nu klassas som överviktiga eller feta. Men i slutändan hoppas de tillsammans kunna göra skillnad globalt. “Elaines passion, driv och entusiasm för detta smittar av sig”, säger Ian Fyfe, personalchef vid INEOS-koncernen, som träffade henne på Go Run for Funs huvudevenemang på Olympic Park i London i somras. Nästan 200 GO Run for Fun-evenemang har hållits i Storbritannien, Europa och USA. De är storslagna tillställningar med karnevalstämning och kändisar som inspirerar barnen. “The Daily Mile är i praktiken ett GO Run For Fun-evenemang som hålls i skolan varje dag”, säger Ian. Men målet – och de gynnsamma effekterna för barns hälsa och självkänsla – är de samma vid båda evenemangen. “Vi har båda hjälpt barn att förstå hur roligt det är att vara aktiv, få frisk luft, träna och få bättre motion”, säger han. Elaine har nu gått i pension och lämnat jobbet som rektor vid St. Ninians School där hon lanserade det enkla men lysande projektet efter att hon fått veta att eleverna var utmattade efter uppvärmningen under gymnastiklektionen. Men hennes arbete är långt ifrån färdigt. Go Run For Fun-teamet anordnade nyligen en debatt vid Queen Elizabeth Olympic Park om vad som behöver göras i Storbritannien för att ta itu med det växande problemet med fetma bland barn. Elaine var en av de fyra diskussionsdeltagarna i debatten som presenterades av Charlie Webster, en av Go Run for Fun-ambassadörerna och sportprogramledare, och hölls inför en publik bestående av gäster och journalister. “Barndomen är rätt tid att lära sig om idrottande och vad som är bra att äta”, säger Dr Paul Sacher, som deltog i diskussionen och som har hjälpt INEOS att producera en informationsfilm riktad till barn. “Om vi inte tar vara på den möjligheten har vi inte tagit vårt samhällsansvar som föräldrar och lärare”. Alla fyra diskussionsdeltagare, som även inkluderade INEOS Leen Heemskerk, projektchef för GO Run For Fun, och “maratonmannen” Rob Young, vill att den brittiska läroplanen ska ändras så att idrott ges samma vikt som matematik och engelska, redan från grundskolan. “Vi har ett allvarligt problem här”, säger Paul. “Det är nu mer normalt att vara överviktig.” Det är inte fallet på Elaines f.d. skola där ingen av de 420 eleverna är överviktiga. “De är smala och har mycket energi”, säger hon “och de är mer uppmärksamma på lektionerna”. Men hon berättade för panelen att skolan inte alltid hade varit en förebild på hälsoområdet. När hon 2012 fick veta hur dålig kondition eleverna hade, tog hon med sig en klass ut på skolans idrottsplan och sade åt eleverna att springa på löparbanan. De flesta klarade bara ett varv. Fyra veckor senare – efter att hon infört “The Daily Mile” – klarade alla att springa 1,6 km utan att stanna och vila. “Jag visste att det skulle förbättra deras motion”, säger hon. “Men det är mer än så. Barnen var mer alerta, mindre besvärliga, uppförde sig bättre och verkade gladare. Det förbättrade barnens psykiska och fysiska välbefinnande och nu tycker eleverna att det är normalt att springa”. På St. Ninians slösar de ingen tid på att byta om till träningskläder. Barnen springer i 15 minuter i de kläder de bär i klassrummet och sedan fortsätter de med sin undervisning. “Det kostar ingenting och barnen gillar det”, säger hon. “Det enda som krävs är passion, det är inte resurskrävande”. Go Run For Fun-stiftelsen har samma grundsyn. Kampanjen lanserades av INEOS i september 2013 med en donation på 1,5 miljoner GBP fördelade över tre år för att uppmuntra barn att springa för skojs skull. INEOS styrelseordförande Jim Ratcliffe, som är en entusiastisk löpare, hoppades att 100 000 barn skulle ha deltagit i de 100 planerade evenemangen i Storbritannien fram till slutet av juli 2016. Hittills har fler än 188 evenemang arrangerats, inte bara i Storbritannien, utan även i övriga Europa och i Texas i USA, och den 100 000:ende löparen passerade mållinjen redan i november förra året vid evenemanget på Wavertrees friidrottsanläggning i Liverpool – sex månader tidigare än förväntat. “Responsen från hela världen har varit fantastisk”, säger kampanjchefen John Mayock som deltagit i tre olympiska finaler och vunnit två medaljer i The Commonwealth Games. “Det är fantastiskt att se framstegen”. Utvecklingen fortsätter; INEOS och deras nya samarbetspartner arbetare vidare för att hitta lösningar på ett av nutidens största problem.  

5 min read

Trygg och säker

Det är lätt att fastna i statistik och rutiner när företag pratar om säkerhet. Simon Laker förklarar varför det är det sista INEOS vill ETT berömt citat från Thomas Edison lyder: “Här finns inga regler – vi försöker åstadkomma någonting!” INEOS gillar den tanken. Företaget lever på att vara annorlunda och välkomnar när personalen tar kalkylerade risker. Men när det gäller säkerhet finns det inga undantag från reglerna. De är där för att skydda människor, både anställda och utomstående, från att komma till skada. “Ingen ska någonsin råka ut för skador på INEOS, i synnerhet inte livsomvälvande skador, eller ännu värre, omkomma”, säger Simon Laker, INEOS-koncernens driftschef med bas i Lyndhurst i Storbritannien. Det räcker inte att alla förstår säkerhetsreglerna, alla måste kämpa för dem också. “Ibland är det lätt att glömma tanken bakom vad vi försöker göra”, säger Laker. “Vi är inte maskiner. Rätt beslut måste fattas varje dag för att vi ska förhindra skador och större processincidenter”. Även om varje företag inom INEOS-koncernen ansvarar för sina egna säkerhetsprogram har INEOS också en koncernövergripande säkerhetsstrategi, eftersom liknande incidenter kan inträffa på alla företagets anläggningar och utbyte av bästa praxis är därför av största vikt. “Vi förlitar oss inte på turen”, säger Laker. “Säkerhet handlar om medveten riskhantering. Att se till att människor inte skadar sig bygger på den riskbedömning vi gör och de beslut vi fattar för att eliminera eller minska risken. Om vi gör fel här kommer någon att komma till skada.” De vanligaste och mest allvarliga olyckorna har lett till att koncernen skapat ett antal säkerhetsinitiativ som gäller för alla verksamheter, vilket omfattar mer än 17 000 personer på 65 anläggningar i 16 länder. 2012 introducerade företaget 20 säkerhetsprinciper efter att ha analyserat incidenter som inträffat under en åttaårs-period tillsammans med viktiga händelser även utanför företaget. Häribland var explosionen i en oljedepå i Buncefield i Storbritannien i december 2005 där 43 människor skadades när en lagringstank svämmade över och tusentals liter bensin rann ut och fattade eld. INEOS analyser av orsakerna, tillsammans med lösningarna för att säkerställa att en olycka inte inträffar igen, finns inskriven i de 20 principerna. Vart tredje år granskas alla anläggningar för att se till att det som behöver göras blir gjort. “Vi har granskat alla allvarliga incidenter sedan vi införde de 20 principerna och upptäckte att incidenter inträffade eftersom en eller flera av principerna inte hade följts”, säger Laker. “Baserat på detta var det vår övertygelse att om alla genomför och följer de 20 principerna kan vi undvika alla personskador och processavvikelser vid INEOS.” Bästa praxis förmedlas genom koncernens vägledningar. För närvarande finns 16 vägledningar som täcker allt från hantering av rost till att identifiera säkerhetskritiska larm. Ytterligare tre skrivelser håller på att tas fram. “Upprepade incidenter kring kritiska aktiviteter ligger bakom framtagandet av alla tre”, säger Laker. Vägledningarna och säkerhetsprinciperna fungerar tillsammans som ett kraftfullt verktyg som hjälper personalen att fokusera på vad som behöver göras för att undvika att någon kommer till skada. Det är en fortlöpande process som innefattar utbildning, feedback och granskningar. Trots det inträffar olyckor ibland. “Vi har inte nått våra mål än”, säger Laker. “Men det är dit vi måste sträva”. Särskilda problemområden där INEOS upptäckte att incidenter fortfarande inträffade har nu åtgärdats med sju livräddande regler som infördes på grund av risken för allvarliga skador inom dessa områden. Den som inte följer dessa regler, som täcker allt från arbete på hög höjd till konsumtion av alkohol på arbetsplatsen, risker att bli avskedad på fläcken. Under de senaste sex åren har INEOS säkerhetsstatistik förbättrats med 300 %. Men trots att OSHA-skadefrekvens har minskat från 1,13 till 0,4 säger Simon att det alltid finns nya erfarenheter att dra lärdom av. Koncernens säkerhets-, hälso- och miljölarm (SHE alerts) är enkla beskrivningar, inte längre än en sida. De beskriver incidenten och vilka åtgärder som har vidtagits för att de inte ska inträffa igen och förmedlas till alla anläggningar. Det gäller även för HIPOs (high potential incident alerts) – varningar om potentiella högriskolyckor – situationer där något kunde ha gått fel, men inte gjorde det. De är lika viktiga och förmedlas till alla i koncernen. På grund av den kemiska industrins beskaffenhet kommer den alltid att vara en potentiellt farlig arbetsplats, men genom att följa reglerna kan olyckor undvikas. Laker ser positivt på framtiden. Kan INEOS eliminera alla skador? “Definitivt”, säger han. “Om en verksamhet har genomgått en fullständig riskbedömning av kunnig personal, om riskerna minimeras och medvetna beslut fattas att eventuella kvarstående risker är acceptabla kan inget gå fel”. Han säger att personalen tyvärr inte har obegränsat med tid till riskbedömning, så ett medvetet beslut måste fattas när en acceptabel risknivå har uppnåtts. “Om det inte är ett medvetet beslut är det bara turen som avgör om det finns några betydande återstående risker eller inte”, säger han. “Om vi har missat något så förlitar vi oss på ett robust rapporteringssystem för tillbud för att hitta problemet innan en olycka inträffar. Det är därför tillbudsrapportering är så viktigt för att se till att ingen kommer till skada. Vi förlitar oss inte på turen”. Kan INEOS även förhindra alla processtillbud? “Definitivt”, säger Laker, “om vi har välutbildad personal som sköter väl fungerande anläggningar som inspekteras och underhålls noggrant inom kända operativa områden. Om det finns några fel i processerna, antingen på grund av bristande kunskaper eller ett felaktigt beslut, kommer en processincident att inträffa, vilket vanligtvis betyder ett utsläpp och sedan är det bara turen eller oturen som avgör hur illa det går. Om vi märker att vi är utanför vårt kunskapsområde måste vi stanna upp, se till att situationen är säker och anlita människor som har den kunskap som krävs. Vi förlitar oss inte på turen”  

6 min read

Går det verkligen att helt sluta använda kol och olja?

LÅT oss för ett ögonblick bortse från frågan om koldioxidutsläppen måste minskas. Om vi utgår ifrån att vi måste vidta åtgärder så finns det billiga och dyra alternativ. Den brittiska regeringen har valt det dyrare alternativet. Genom att försöka hitta tekniska vinnare och subventionera enorma program, som t.ex. den föreslagna kärnkraftsanläggningen har regeringen vidtagit åtgärder som leder till högre kostnader och lägre minskningar av utsläppen. Vi borde i stället ha enkla, okomplicerade insatser som har som mål att beskatta koldioxidutsläppen och sedan låta företag, hushåll och energiföretag avgöra hur de bäst ska minska utsläppen. Professor Philip Booth, redaktör och programchef vid the Institute of Economic Affairs i London OM vi ska lyckas fasa ut kol måste vi reformera den globala ekonomistyrningen. För att göra detta behöver vi tre saker. För det första behöver vi ett globalt koldioxidpris, med högre priser för varor och tjänster med höga koldioxidutsläpp som skapar större incitamenten att minska utsläppen. Regler för internationell handel och investering måste också ta hänsyn till klimatförändringarna. Trots att det gjorts få framsteg under de senaste åren är Världshandelsorganisationen fortfarande det forum där globala regler utformas och genomförs. Genom att avsluta den s.k. “Doharundan” skulle det bli möjligt att lägga till fler gröna frågor på agendan i framtiden. Till sist: För att uppmuntra långsiktiga investeringar i låga koldioxidutsläpp är det nödvändigt att reformera det internationella finanssystemet på ett sådant sätt att de kommersiella bankerna investerar mer i projekt med låga koldioxidutsläpp. Med den nuvarande lagstiftningen finns det väldigt lite utrymme för detta. Att sätta ribban högt när det gäller Paris-avtalet är bara första steget. Men detta är inte tillräckligt, eftersom det krävs att många fler aktörer tar sitt ansvar om vi ska kunna reformera den globala ekonomistyrningen. Vi måste fortsätta jobba arbetet även efter Paris. Det tyska utvecklingsinstitutet DYNAMISKA förändringar pågår på energiförsörjningsområdet, men de måste ske snabbare. Det finns inga större ekonomiska eller tekniska hinder för att arbeta för att nå 100 % förnybar energi år 2050. Sektorn för förnybar energi levererar förändringar, men politiska åtgärder krävs för att säkerställa att det sker i tid. Det är upp till ledande politiker och företagsledare att styra industrin, påverka konsumenterna och stimulera marknaderna mot förnybar energi och energieffektivitet. Greenpeace Klimatförändringen är ett stort problem och det krävs omfattande teknik för att komma till rätta med det. Nya kärnkraftverk, ny gas, lägre kostnader, ny havsbaserad vindkraft hjälper oss möta utmaningen med att fasa ut kolkraft. Men det är viktigt att fundera på denna fråga: “Varför ska vi fasa ut kolkraft?” Åtgärder mot klimatförändringar handlar om vår framtida ekonomiska säkerhet. Klimatförändringar är ett globalt och inte ett lokalt problem. Åtgärder som vidtas av en medlemsstat löser inte problemet. Det är vad vi gör tillsammans som räknas. Men det löses inte av en grupp utmattade politiker och förhandlare i ett konferenscenter. Det krävs åtgärder av företag, det civila samhället, städer, regioner och länder. Samtidigt måste vi vara ärliga mot oss själva: vi har inte alla lösningar för att kunna fasa ut kolkraft än. Vi måste utveckla teknik som är både billig och miljövänlig. Vi behöver arbeta för en marknad där framgång drivs av förmågan att konkurrera, inte av förmågan att bedriva lobbyverksamhet för att påverka regeringen. Amber Rudd, den brittiska regeringens energi- och klimatminister BEHOVET av att minska de globala utsläppen av växthusgaser är ingen nyhet, men det finns en tilltagande känsla av att det nu börjar bli bråttom att göra det vi har vetat i årtionden. Det är viktigt att övergå till en miljövänlig och resurseffektiv global ekonomi med låga koldioxidutsläpp för att minska risken för farliga klimatförändringar. Det är emellertid uppenbart att en nyckelspelare i denna övergång i stort sett har förbisetts: den finansiella sektorn. Den har en nyckelroll att spela när det gäller att minska de globala utsläppen av växthusgaser i den takt och omfattning som krävs, eftersom det är där pengarna finns. Stora mängder kapital till investeringar krävs för att snabbt kunna utveckla infrastruktur med låga koldioxidutsläpp, i synnerhet i utvecklingsländer och tillväxtekonomier. Den potentiella roll som institutionella investerare kan spela för att komma till rätta med klimatförändringar, är mer långtgående än bara frågan om finansiering av infrastruktur. Institutionella investerare är inte bara finansiärer av infrastruktur: de äger och har fordringar på stora delar av den globala ekonomin. Kort sagt, om institutionella investerare inte systematiskt omfördelar kapital från investeringar med höga koldioxidutsläpp till investeringar med låga koldioxidutsläpp, i synnerhet när det gäller aktier och obligationer, kommer övergången att vara praktiskt taget omöjlig. Achim Steiner, chef för FN:s miljöprogram (UNEP) och undergeneralsekreterare  

5 min read

Fusionen skapar en vinnande kombination

INOVYN är nu en av de tre största PVC-tillverkarna i världen. “Detta är verkligen en global verksamhet nu med utmärkta möjligheter att snabbt agera på de föränderliga europeiska marknaderna”, säger Chris Tane, VD för INOVYN. Nyheten att samriskföretaget godkänts av EU-kommissionens följdes snabbt av ytterligare tillkännagivanden i september, däribland att den sista anläggningen med kvicksilverteknologi i Runcorn i Storbritannien skulle stängas för att uppfylla EU:s krav, den planerade nedläggningen av PVC-produktionsanläggningen i Schkopau i Tyskland och de föreslagna stora investeringarna i en enorm produktionsanläggning vid anläggningen i Antwerpen/Lillo i Belgien. Produktionen i Schkopau hade legat nere sedan december 2014 eftersom företagets leveransavtal för VCM med DOW hade gått ut och alla försök att komma överens om ett konkurrenskraftigt långsiktigt avtal hade misslyckats. I Belgien arbetas det redan på en storskalig anläggning med den senaste tekniken för att befästa INOVYN:s ställning som Europas ledande leverantör av kaliumhydroxid. INOVYN har sitt huvudkontor i London och sysselsätter 4 300 personer vid 18 tillverkningsenheter i åtta länder. Verksamheten har en årlig omsättning på mer än 3,5 miljarder EUR. Varje år tillverkas 40 miljoner ton kemikalier som används i nästan alla aspekter av det moderna samhället, i hus, i mediciner och i IT-produkter. Som en del av uppgörelsen lämnar Solvay, som har starka rötter i klorvinylindustrin, samriskföretaget 2018 och INEOS kvarstår då som ensamägare av företaget.  

2 min read

INEOS öppnar nytt kontor i Storbritannien

INEOS öppnar ett nytt kontor i London för att inrymma sin växande verksamhet i Storbritannien. Kontoret blir hemvist för ett antal av INEOS verksamheter i Storbritannien, inklusive olje- och gassatsningarna samt rederi- och handelsverksamheten. Byggnaden inhyser även samriskföretaget INOVYN som kontrollerar 14 tillverkningsanläggningar över hela Europa, däribland den enorma anläggningen i Runcorn i Cheshire. “Det är fullt logiskt”, säger Jim Ratcliffe, INEOS styrelseordförande och grundare. “Även om INEOS har affärsintressen över hela världen är den brittiska olje- och gasverksamheten ett viktigt fokus för oss nu”. Rolle i Schweiz förblir högkvarter för INEOS-koncernen och ett antal väletablerade INEOS-företag. INEOS kallar sig nu formellt ett engelskt/schweiziskt företag.

1 min read

INEOS startar upp en amerikansk anläggning igen

INEOS startar upp en anläggning igen som tillfälligt stängdes för tre år sedan på grund av svåra marknadsförhållanden. Även om förutsättningarna fortfarande är tuffa känner INEOS Nitriles att de har fått luft under vingarna tack vare den växande globala efterfrågan på akrylnitril, den viktigaste ingrediensen i både akryl- och kolfiber, och att företaget har tillgång till billiga amerikanska råvaror. INEOS Nitriles är världens största producent av akrylnitril och acetonitril. Anläggningen i Green Lake, Texas, är en av de största och mest effektiva i världen och producerar snart 545 000 ton akrylnitril varje år. Tillverkare använder akrylonitril för syntetiska fibrer, industriplast, kolfiber, syntetiskt gummi och vattenlösliga polymerer. Dessa produkter används sedan för att göra bildelar, kläder, byggmaterial, hushållsapparater och sportutrustning för att bara ge ett par exempel. “Akrylonitril finns i så mycket så chansen är stor att nästan alla kommer i kontakt med varje dag, på ett eller annat sätt,” säger marknadschefen Gordon Adams. Nyheterna är goda även för INEOS Nitriles anläggning i Seal Sands där en investering i den planerade omläggningen har utlovats till nästa år. INEOS Nitriles driver fyra anläggningar runt om i världen, två i Nordamerika, en i Tyskland och en i Storbritannien. Produktion av akrylnitril vid anläggningen i Green Lake halverades i januari 2014 på grund av “ohållbara marginaler”.

2 min read

Överlägsna vinnare

INEOS välgörenhetsstiftelse Go Run For Fun blev nominerade för två utmärkelser i oktober – och vann båda. Företaget fick utmärkelserna vid Cannes Corporate Media & TV Awards, en av världens viktigaste festivaler i den audiovisuella industrin, för Dart TV, det tecknade utbildningsprogram som utvecklades på uppdrag av GO Run For Fun. Serien är gratis för skolor för att uppmuntra barn att leva friskare och mer aktiva liv. Prisutdelningen ägde rum i Palm Beach i Cannes och INEOS styrelseordförande Jim Ratcliffe, som själv är en entusiastisk löpare, tog emot priset för bästa program i kategorin ansvarsfullt företagande (CSR) och bästa “Webisode”-program tillsammans med det London-baserade produktionsteamet från Media Zoo, som ligger bakom Dart TV. GO Run For Fun skapades för två år sedan. Sedan dess har nästan 100 000 barn från hela världen deltagit. “Det har överträffat alla mina förväntningar”, säger Ratcliffe. Alla Dart-filmer finns på GO Run For Funs webbplats www.gorunforfun.com

2 min read

INEOS sprider goda nyheter

INEOS har samtyckt till att leverera etan som ska importeras från USA till en tredje gaskrackningsanläggning i Europa. Affären med ExxonMobil Chemical Ltd och Shell Chemicals Europe BV fastställdes i november. Från mitten av 2017 kommer INEOS att leda etan utvunnet ur skiffer i USA från den nya importterminalen i Grangemouth till etylenanläggningen i Mossmorran i Fife. “Detta är en milstolpe för alla inblandade”, säger Geir Tuft, affärschef vid INEOS O&P UK. “Vi vet att etan från skiffergas har förändrat tillverkningsindustrin i USA och nu ser vi hur Skottland kan dra nytta av detta”. INEOS levererar nu etan utvunnen ur amerikansk skiffer till anläggningarna i Rafnes i Norge, Grangemouth och etylenanläggningen i Fife i Skottland.

1 min read

Segerns sötma

INEOS har köpt ett aromföretag för nästan 63 miljoner USD. Affären innebär att INEOS Phenol tar över Axiall Corporations kumenfabrik i Pasadena, Texas och tillverkningen av fenol, aceton och alfametylstyren (AMS) kommer att flyttas till INEOS Phenols anläggning i Mobile, Alabama. Ungefär 43 personer arbetar för närvarande på anläggningen i Pasadena som grundades 1979 och nu producerar 900 000 ton kumen varje år. Kumen används vid tillverkningen av fenol och aceton, som båda används i en mängd vanliga produkter, som t.ex. plywood, plast, läkemedel, målarfärg, akrylfärg och lack. VD:n Hans Casier säger att en sådan högkvalitativ tillgång ger INEOS Phenol utmärkta möjligheter att ytterligare förbättra sin konkurrenskraft. “Vi är redan en av de ledande producenterna av fenol och aceton”, säger han. “Men genom selektiva investeringar i nya tillgångar och ny teknik har vi för avsikt att ytterligare utveckla vår verksamhet och växa med våra kunder.”

2 min read