Inch Magazine

Visit INEOS.com

Avtalen til 9 milliarder dollar

Hvordan INEOS endret selskapets retning med et dristig trekk
7
min 2016

Oppkjøpet av gassfelt i Nordsjøen markerer et viktig øyeblikk i INEOS’ historie. Men det er ikke første gang INEOS tilsynelatende har oppnådd det umulige. For ti år siden la de hele 9 milliarder dollar på bordet for å kjøpe BPs gigantiske kjemikalievirksomhet, INNOVENE. Avtalen markerte et stort skifte og forandret INEOS’ posisjon over natten

Året var 2005.

Verden fryktet en snarlig pandemi av fugleinfluensa, som spredte seg fra Asia til Europa; millioner sørget over bortgangen til pave Johannes Paul II, og Saddam Hussein ble stilt for retten.

INEOS gjorde det godt. Selskapet omsatte for 8 milliarder dollar i året og hadde 7500 ansatte på 20 forskjellige anlegg over hele verden.

Men INEOS Capital hadde større ambisjoner og ønsket å investere.

BP hadde planer om å gå på New York-børsen med INNOVENE; selskapets enorme kjemikalievirksomhet. Men INEOS overbeviste ledelsen om å heller selge dem datterselskapet for olefiner, derivater og raffinering for 9 milliarder dollar.

Det var et stort sjansespill, og avtalen ble til og med inngått uten at alle anleggene hadde blitt besøkt.

Det modige framstøtet sørget imidlertid for at INEOS plutselig befant seg i den store ligaen av globale petrokjemiske selskaper.

INNOVENE hadde 8000 ansatte og 26 produksjonsanlegg i Amerika, Canada, Storbritannia, Frankrike, Belgia, Tyskland og Italia.

«Avtalen løftet INEOS, som til da hadde en eksepsjonelt lav profil, opp i det øverste sjiktet av globale kjemikalieselskaper», sier Patricia Short, journalist i Chemical & Engineering News.

Etter oppkjøpet omsatte de to virksomhetene til sammen for over 30 milliarder dollar, og dermed var INEOS verdens fjerde største petrokjemiske selskap.

Jim Ratcliffe beskrev avtalen – BPs største frasalg noensinne – som et «transformasjonsoppkjøp». Selskapet hans hadde blitt over dobbelt så stort på ett døgn.

Oppkjøpet, som omfattet raffineriene Lavéra og Grangemouth, kompletterte INEOS’ portefølje av etylen- og propylenderivater.

David Anderson, President i Chemical Market Resources Inc, et konsulentfirma i Houston, husker avtalen godt.

«Det var et lite selskap som ville kjempe med de store gutta», sier han. «Det var gullfisken som svelget hvalen. Ingen trodde at det ikke skulle gå. Spørsmålet var heller om teamet i INEOS kunne klare å assimilere alle delene og danne en helhetlig driftsenhet.»

Det kunne ha gått veldig galt. Men det gjorde det ikke.

INEOS hadde tross alt blitt vant til å sikre seg uønsket råvarevirksomhet fra blant annet ICI, BASF og ikke minst BP, etter hvert som kjemikaliegigantene omstrukturerte sine virksomheter.

Hvis det var ett selskap i verden som kunne klare det, var det INEOS. Det eneste spørsmålet INEOS stilte seg, var om selskapet kunne klare å doble driftsresultatet (EBITDA) til de oppkjøpte virksomhetene i løpet av fem år. Slik tenkte ikke de som var ansatt i INNOVENE på den tiden.

Bob Sokol, nå finansdirektør i C2 Derivatives, hadde hørt om INEOS, men regnet dem som et lite kjemikalieselskap med fokus på Europa.

«Jeg anså dem aldri som et selskap som kunne dra i land et oppkjøp av INNOVENE til 9 milliarder dollar», sier han.

Han sier at de ansatte i INNOVENE var klar over at det ville skje endringer.

«De ansatte jobbet i en boble av usikkerhet, men usikkerheten gikk fra å dreie seg om bli børsnotert til å bli kjøpt opp av et så og si ukjent kjemikalieselskap med 100 % lånefinansiering», sier han.

Dennis Seith, nå administrerende direktør i INEOS O&P USA, inngikk i ledergruppen som BP utpekte for å opprette INNOVENE.

«Jeg hadde aldri hørt om INEOS, og det var overhodet ikke et velkjent navn for de fleste i USA og INNOVENE», sier han.

Ifølge Seith gikk imidlertid endringene etter oppkjøpet så fort, at de ansatte nesten ikke fikk tid til å bekymre seg over at et lite selskap nettopp hadde kjøpt opp en gigant i kjemikalieverdenen.

«Frykten for det ukjente er alltid litt foruroligende, men vi hadde en jobb å gjøre og arbeidet var så intenst at vi ikke hadde tid til å stresse over det som skjedde», sier han. «Jeg husker det bare som både spennende og nervepirrende. Vi fikk sjansen til å bli kvitt litt byråkrati, prøve ut ideer, være nyskapende og ta ansvar for om virksomheten skulle lykkes eller mislykkes.»

Avtalen gjorde at INEOS arvet en ledergruppe på 12 personer. Innen ett år var det bare én person igjen.

«Det var meg», sier Dennis. «Det var ikke mange nivåer igjen i virksomheten, og ansvaret ble gitt til de som var villige til å ta det. Mange var ikke komfortable med nedbemanningen og kostnadsreduksjonene eller med ansvarliggjøring av entreprenørskap i et selskap i privat sektor.»

BP hadde vokst og blitt en veldig saktegående, byråkratisk organisasjon som var så besatt av å ha mange parallelle fagvurderinger at den ble hemmet av ubesluttsomhet.

Under INEOS ble det strammet inn på delegeringer, og det ble tatt beslutninger på alle nivåer. Selskapets forbruk ble holdt i stramme tøyler. Kapitalutgiftene ble kontrollert mye nøyere. Ansatte ble bedt om å kutte kostnader med minst 25 %. Ledelsen begynte å innføre en ny kultur der ansatte ble bedt om å «handle» som eiere av virksomheten, der kostnader og beslutninger ville påvirke fremtiden.

«Vi ble virkelig fokuserte og skapte den visjonen som vi fremdeles har for virksomheten i dag», sier Dennis.

Han mente – og mener fortsatt – at overtakelsen var det beste som kunne ha skjedd.

«BP chemicals var en bra virksomhet, men de hadde helt klart rotet det til med en drift som var tungt oppbygget», sier han. «INEOS ga oss muligheten til virkelig å lede en virksomhet og jobbe med veldig dyktige mennesker mot felles mål. Innsatsen til hver enkelt ansatt teller og utgjør en forskjell. Det er bare vår egen kreativitet og hvordan vi velger å prioritere ressursene våre, som har begrenset oss.»

Joe Walton, nå forretningsdirektør i INEOS Oligomers, jobbet også i BP INNOVENE.

«Flere av BP-kollegaene mine bekymret seg veldig over å måtte forlate den tilsynelatende stabiliteten i et stort selskap som BP, for et belånt selskap som INEOS», sier han. «Hvis du imidlertid ser 10 år tilbake, på historien om INEOS mot BP, var det en feiloppfatning.»

I BP var Joe ansvarlig for den globale driftsoptimaliseringen av kun LAO- og PAOvirksomheten.

Etter overtakelsen fikk han utvidet ansvarsområde og overordnet ansvar for ledelse, salg og teknologi i oligomer-virksomheten.

«Mange av kundene ville vite hvordan det var å jobbe for INEOS i stedet for BP», sier han. «Da pleide jeg å si at som leder i BP, brukte jeg 60 % av tiden på å lede virksomheten og 40 % på å svare på spørsmål fra grupper innad i systemet som ikke tilførte verdi. I INEOS bruker jeg over 90 % av tiden på aktiv ledelse av virksomheten.»

Noen få uker etter overtakelsen opprettet INEOS sju nye virksomhetsområder som omfattet raffinering, olefiner, polyolefiner, olefiner og polymerer i USA, samt nitriler, teknologier og oligomerer.

INNOVENE sluttet å eksistere. Nå het de INEOS Nitriles, INEOS Olefins og INEOS Polyolefins i Europa, INEOS Olefins & Polymers USA, INEOS Oligomers, INEOS Refining og INEOS Technologies, alle med sitt dedikerte team.

Samme år ble Jim utnevnt til Storbritannias beste gründer av Management Today, foran Charles Dunstone i Carphone Warehouse og Simon Nixon, grunnleggeren av Moneysupermarket.com.

Tidsskriftet beskrev Ratcliffe som «kjemikalieindustriens svar på stålmagnaten Lakshmi Mittal».

I sine første 10 år gjorde INEOS mer enn 20 oppkjøp.

Men INNOVENE-avtalen vil for alltid bli stående som avtalen som endret INEOS for all fremtid.

Med tanke på fremtiden er det likevel vanskelig å tro noe annet enn at oppkjøpet av gassfelt i Nordsjøen kan komme til å ha samme virkning.

More from INCH Magazine
wave-of-opportunity-2-banner.jpg

Et hav av muligheter

Økte kostnader og fortjenester på bunnivå har fått olje- og gasselskaper til å flykte fra Nordsjøen, men INEOS går motsatt vei. Her forklarer styreformann Jim Ratcliffe i INEOS hvorfor INEOS har funnet et nytt forretningsområde. Denne gangen befinner det seg imidlertid offshore – i dypet av Nordsjøen. Så langt har selskapet brukt flere hundre millioner dollar på oppkjøp av gassfelter fra DEA-konsernet – og har etablert et datterselskap for å utforske enda flere muligheter. «Dette tar oss i en ny retning, men bare tiden vil vise om det blir en like omveltende beslutning som da vi kjøpte INNOVENE fra BP i 2005», sier styreformann Jim Ratcliffe. Olje- og gasselskapene selger febrilsk unna i en tid med økte kostnader og stupende fortjeneste. For tre år siden var oljeprisen 110 dollar per fat. I dag er prisen under 40 dollar. Og ifølge prognosen skal den falle enda mer. Jim mener at problemet i Nordsjøen er todelt. Riggene drives ikke så effektivt som de kan, og kostnadene er for høye. «Vi pleier å ha en driftsgrad på 98 %. Maskinene våre står aldri stille, og de produserer alltid produkter», sier han. «Men hvis du ser på Nordsjøen, finner du eksempler på 60 til 65 %. Det kunne vi aldri akseptert i den kjemiske industrien.» Den manglende effektiviteten blir verre med økte kostnader. «Storbritannia har ikke vært like strenge med kostnadene, så ting er ofte dyrere i Nordsjøen enn i Mexicogolfen, som er preget av svært hard konkurranse», sier han. «Og det er jo ikke bare litt dyrere. Det er veldig mye dyrere, siden den harde konkurransen som preger USA, har drevet kostnadene ned.» INEOS har ennå ikke fullt innblikk i hvorfor riggene i Nordsjøen ikke er i kontinuerlig drift, men Jim er sikker på at INEOS er rette selskap for å øke produksjonen og bedre effektiviteten. «Vi jobber fremdeles med å finne ut om vi kan påvirke noe der», sier han. «Men vi har dokumenterte resultater fra den kjemiske industrien. Og dette er jo i bunn og grunn kjemiske anlegg. De ligger i vanskelige omgivelser ettersom de befinner seg i Nordsjøen, men det er like fullt pumper, rør, skip og filtre og handler om væsker og gasser, som er levebrødet vårt.» I løpet av de siste 15 årene har INEOS vokst gjennom en rekke vellykkede oppkjøp. «Når vi sammenligner dagens situasjon med hvordan anleggene ble drevet da vi kjøpte dem, er driften nå mer effektiv, mer sikker og mer kostnadseffektiv», sier han. «Derfor tenker vi som så: Hvorfor skulle vi ikke klare å få til det samme innenfor olje og gass?» INEOS begynte å vurdere muligheter til havs for omtrent 12 måneder siden. «Det er klart at fallet i oljeprisen bidro til å styrke entusiasmen vår, men vi hadde allerede tenkt på det en stund, i og med at vi har mange virksomhetsområder som på ulike måter berører oppstrømsaktiviteter», sier Jim. Den britiske regjeringen har vært positive til INEOS’ oppkjøpsbeslutning. «Det både den britiske regjeringen og vi skjønner, er at hvis du er ineffektiv og dyr, mister du tilgang til hydrokarboner i berggrunnen», sier Jim. «For med én gang en plattform bare går i null, må den stenges, selv om det fortsatt er flere hydrokarboner i grunnen. Hvis du kan drive plattformen mer effektivt og mer kostnadseffektivt, kan du drive den lenger og dermed utvinne flere hydrokarboner.» Ifølge Jim var den britiske regjeringen desperat etter å sikre størst mulig økonomisk fremgang. «Kanskje INEOS, med en litt annen tilnærming, kan produsere flere hydrokarboner for britiske myndigheter», sier han. Jim har ikke utelukket ytterligere investeringer i eiendeler i Nordsjøen, men kan ikke si hvor mye INEOS er villig til å bruke. «Vi kommer ikke til å bruke mer enn vi har råd til», sier han. «Men når du befinner deg i oppkjøpenes verden, er det umulig å forutsi hvor du vil ende til slutt.» I mellomtiden er den største utfordringen å avdekke nye hydrokarboner for fortsatt å kunne fylle rørledningen. «Med mindre du finner nye forekomster, vil virksomheten til syvende og sist smuldre opp til ingenting», sier han. «Vi har et fenolanlegg som per i dag produserer 500 000 tonn og fortsatt vil produsere 500 000 tonn om 20 år. Men olje og gass blir det hele tiden mindre av.» For å bidra til økt vekst setter INEOS sin lit til et team med geologer, geofysikere og undergrunnseksperter som jobber på London-kontoret til INEOS Breagh. «Jeg har et svært godt inntrykk av teamet», sier Geir Tuft, nyutnevnt administrerende direktør i INEOS Breagh. «Og det er en av grunnene til at dette oppkjøpet var så attraktivt.» video

7 min read
unchartered-waters-banner.jpg

I ukjente farvann

Det er spennende tider i INEOS – både på land og til havs – noe INCH fikk vite i en samtale med Geir Tuft, administrerende direktør for selskapets nye olje- og gassvirksomhet INEOS Breagh Mange lurer på hvorfor INEOS skal begynne med leting etter olje og gass. Det er flere som undrer seg over at selskapet starter opp virksomhet i Nordsjøen når andre er på vei ut. Men selskapet har tillit til at dette kan være endringen olje- og gassindustrien trenger for å få skikk på aldrende anlegg som anses som ulønnsomme og uegnet for formålet. Det har også Geir Tuft, mannen som ble hentet inn for å lede INEOS’ nye gassvirksomhet offshore, INEOS Breagh, som driver fire plattformer i Nordsjøen og har eierandeler i 16 letelisenser. INCH traff Geir kort tid etter at han flyttet inn på det nye kontoret i London som administrerende direktør for INEOS’ nye datterselskap for gass. «Jeg vet ikke hvor reisen til syvende og sist vil ende verken for meg eller INEOS, men vi kan helt klart gjøre en stor forskjell i Nordsjøen», sier han. «Dette er ikke kortsiktig sett fra vår side.» I oktober kjøpte INEOS alle de 12 britiske gassfeltene til det tyske selskapet DEA, som inngår i LetterOne-konsernet. Alle gassfeltene ligger i nærheten av INEOS’ fasiliteter i Nord-England og Skottland, og leverer rundt 8 % av gassen i Storbritannia, nok til å varme opp én av 10 boliger. «Det er slett ikke lite, og jeg tenker på det hver dag når jeg drar hjem, vel vitende om at det er jeg som har fått styringen over dette», sier Geir. Den russiske milliardæren Mikhail Fridman ble pålagt å selge dem av britiske myndigheter fordi man fryktet sanksjoner mot Moskva på grunn av Russlands rolle i Ukraina. Få dager etter at INEOS inngikk en avtale om å kjøpe DEA (UK), som omfattet Clipper South-plattform, solgte Fairfield Energy Holdings Ltd sin eierandel på 25 % i Clipper South slik at INEOS fikk kontroll over 75 %. Fairfield sa de ønsket å fokusere på avvikling av oljeinstallasjoner. Det er lite sannsynlig at INEOS’ interesse for å anskaffe gassfelt i Nordsjøen stopper her. «Praktisk talt alt i Nordsjøen er til salgs», sier Geir. «Og vi er de eneste kjøperne i et hav av selgere.» På mange måter er dette ukjente farvann for INEOS, men selskapet ser på seg selv som en «en av familien». «Selv om INEOS er en ny aktør i Nordsjøen, har selskapet utstrakt erfaring fra drift av kjemiske anlegg med tilsvarende eller større kompleksitet enn disse offshore-plattformene», sier Geir. «Vårt hovedfokus på gode HMS-resultater, pålitelighet, høy utnyttelsesgrad og konkurransedyktige faste kostnader, er verdier som den aldrende Nordsjøen trenger for å forlenge anleggenes levetid og utvinne så mange hydrokarboner som mulig. Vi tror at vi kan ta disse eiendelene og gjøre dem mer pålitelige og investere der det er behov.» Problemene i den britiske olje- og gassindustrien, som har boret etter olje og gass i Nordsjøen siden 1964, er godt dokumentert. I 2014 hevdet Pricewaterhouse Coopers at det var et akutt behov for en ny visjon og nye arbeidsmetoder hvis britene skulle befeste sin posisjon som et globalt midtpunkt for olje og gass. «Det er avgjørende at vi har en mer strategisk og helhetlig tilnærming til å forlenge mulighetene i Nordsjøen for alle involverte og fremtidige generasjoner», sier Kevin Reynard, PwCs seniorpartner i Aberdeen. «Hvis vi velger bort endring, risikerer vi å gå i blinde mot en brå slutt.» Samme synspunkt ble gjentatt i juni 2015 da PwC på nytt oppfordret olje- og gasselskaper til å lære av feilene til andre britiske bransjer som hadde blitt tvunget til å endre seg eller legge ned. «Det er ikke til å unnslå at leting og produksjon har gått ned sammenlignet med tidligere år», sier Kevin. «Den harde virkelighet er at selv om alle planlagte brønner får klarsignal, går boringen likevel for sakte til at man klarer å få opp så mye som en brøkdel av de potensielle ressursene.» PwC oppfordret til en gjennomgripende endring i strategi. «Virksomhetene må fokusere på innovasjon og samarbeid, og de må få bedre kostnadskontroll og resultater», sier han. Siden tidlig i 2014 har også britiske myndigheter oppfordret bransjen til å redusere driftskostnadene, forbedre effektiviteten, utnytte ubrukte reserver og bruke mer penger på leting. «I dette klimaet vil vår erfaring være uvurderlig», sier Geir. «Vi har faktisk lang erfaring med å anskaffe, forbedre og forvalte anlegg som anses som ulønnsomme. Hvis noe selskap i verden kan klare det, må det være INEOS.» Det er beregnet at det gjenstår mellom 30 og 40 år med produksjon – og rundt 24 milliarder oljefat – men det britiske finanstilsynet (OBR) anslår en nedgang i oljeinntekter på 38 % innen 2017–2018. Som et bidrag til å styrke den avtakende produksjonen i Nordsjøen med 15 % innen utgangen av tiåret, presenterte nylig Storbritannias finansminister George Osborne tiltak til en verdi av 1,3 milliarder pund over fem år, og har også planer om delvis finansiering av nye letinger for å øke regionens reserver. Olje- og gassindustrien vet at den må kutte driftskostnadene med mange milliarder og øke produksjonseffektiviteten for å forbli konkurransedyktig. Den høye kostnaden forbundet med å drifte disse eiendelene ble brutalt synliggjort da oljeprisene plutselig falt fra 110 til 60 dollar per fat, og deretter til under 40 dollar ved utgangen av året (2015). Geir, som har tilbrakt de tre siste årene på INEOS’ anlegg i Grangemouth, ser med spenning fram til 2016. «Først må vi få god innsikt i virksomhetsområdet», sier han. «Akkurat nå føler jeg at jeg har ett ben godt plantet på jorda på grunn av alt INEOS har oppnådd så langt, og ett ben på vaklende grunn, der vi må være forsiktige og tilegne oss ny kunnskap, for noe av dette er helt nytt for oss, med leting på havbunnen, geologi og seismologi.» Mot slutten av januar (2016) vil han imidlertid ha en solid plan for videre vekst å presentere for INEOS Capital. Medarbeidergruppen, som fulgte med ved salget av LetterOne-konsernet, er også optimistiske når det gjelder fremtiden. «Etter all usikkerheten er dette en virkelig lettelse», sier han. «Det hersker mye positiv forventning fordi de vet at vi ønsker å drive og videreutvikle anlegget. Vi tenker langsiktig.» En som er enig i dette, er Adrian Coker, leder for leting og ny virksomhet ved INEOS Breagh. «Vi har i realiteten gjennomgått en salgsprosess på to år», sier han. «Først til LetterOne og deretter et tvunget videresalg til INEOS, så vi er ganske fornøyd med at vi endelig kan se fremover og begynne å drive virksomhet på vanlig måte igjen.» Styreformann Jim Ratcliffe i INEOS har allerede møtt teamet. «Han går mot strømmen i forhold til mange andre som forlater Nordsjøen, men det er fine gevinster å hente hvis man er risikovillig og nytenkende», sier Adrian. Dagens svært erfarne lederteam for DEAs virksomhet i Storbritannia vil forbli uendret og videreføre driften på samme måte som i INEOS’ andre virksomheter. «Det vil bli lite innblanding fra hovedkontoret», sier Jim. «De vil fungere som en uavhengig enhet, og ledelsen vil ha ansvaret for å drive virksomheten.» For INEOS er dette et svært modig skritt inn i en ny verden. Avhengig av hvordan denne satsingen utvikler seg, har den potensial til å bli et vendepunkt for virksomheten slik INEOS’ oppkjøp av INNOVENE var det i 2005. video

7 min read
billion-deal-banner.jpg

Avtalen til 9 milliarder dollar

Oppkjøpet av gassfelt i Nordsjøen markerer et viktig øyeblikk i INEOS’ historie. Men det er ikke første gang INEOS tilsynelatende har oppnådd det umulige. For ti år siden la de hele 9 milliarder dollar på bordet for å kjøpe BPs gigantiske kjemikalievirksomhet, INNOVENE. Avtalen markerte et stort skifte og forandret INEOS’ posisjon over natten Året var 2005. Verden fryktet en snarlig pandemi av fugleinfluensa, som spredte seg fra Asia til Europa; millioner sørget over bortgangen til pave Johannes Paul II, og Saddam Hussein ble stilt for retten. INEOS gjorde det godt. Selskapet omsatte for 8 milliarder dollar i året og hadde 7500 ansatte på 20 forskjellige anlegg over hele verden. Men INEOS Capital hadde større ambisjoner og ønsket å investere. BP hadde planer om å gå på New York-børsen med INNOVENE; selskapets enorme kjemikalievirksomhet. Men INEOS overbeviste ledelsen om å heller selge dem datterselskapet for olefiner, derivater og raffinering for 9 milliarder dollar. Det var et stort sjansespill, og avtalen ble til og med inngått uten at alle anleggene hadde blitt besøkt. Det modige framstøtet sørget imidlertid for at INEOS plutselig befant seg i den store ligaen av globale petrokjemiske selskaper. INNOVENE hadde 8000 ansatte og 26 produksjonsanlegg i Amerika, Canada, Storbritannia, Frankrike, Belgia, Tyskland og Italia. «Avtalen løftet INEOS, som til da hadde en eksepsjonelt lav profil, opp i det øverste sjiktet av globale kjemikalieselskaper», sier Patricia Short, journalist i Chemical & Engineering News. Etter oppkjøpet omsatte de to virksomhetene til sammen for over 30 milliarder dollar, og dermed var INEOS verdens fjerde største petrokjemiske selskap. Jim Ratcliffe beskrev avtalen – BPs største frasalg noensinne – som et «transformasjonsoppkjøp». Selskapet hans hadde blitt over dobbelt så stort på ett døgn. Oppkjøpet, som omfattet raffineriene Lavéra og Grangemouth, kompletterte INEOS’ portefølje av etylen- og propylenderivater. David Anderson, President i Chemical Market Resources Inc, et konsulentfirma i Houston, husker avtalen godt. «Det var et lite selskap som ville kjempe med de store gutta», sier han. «Det var gullfisken som svelget hvalen. Ingen trodde at det ikke skulle gå. Spørsmålet var heller om teamet i INEOS kunne klare å assimilere alle delene og danne en helhetlig driftsenhet.» Det kunne ha gått veldig galt. Men det gjorde det ikke. INEOS hadde tross alt blitt vant til å sikre seg uønsket råvarevirksomhet fra blant annet ICI, BASF og ikke minst BP, etter hvert som kjemikaliegigantene omstrukturerte sine virksomheter. Hvis det var ett selskap i verden som kunne klare det, var det INEOS. Det eneste spørsmålet INEOS stilte seg, var om selskapet kunne klare å doble driftsresultatet (EBITDA) til de oppkjøpte virksomhetene i løpet av fem år. Slik tenkte ikke de som var ansatt i INNOVENE på den tiden. Bob Sokol, nå finansdirektør i C2 Derivatives, hadde hørt om INEOS, men regnet dem som et lite kjemikalieselskap med fokus på Europa. «Jeg anså dem aldri som et selskap som kunne dra i land et oppkjøp av INNOVENE til 9 milliarder dollar», sier han. Han sier at de ansatte i INNOVENE var klar over at det ville skje endringer. «De ansatte jobbet i en boble av usikkerhet, men usikkerheten gikk fra å dreie seg om bli børsnotert til å bli kjøpt opp av et så og si ukjent kjemikalieselskap med 100 % lånefinansiering», sier han. Dennis Seith, nå administrerende direktør i INEOS O&P USA, inngikk i ledergruppen som BP utpekte for å opprette INNOVENE. «Jeg hadde aldri hørt om INEOS, og det var overhodet ikke et velkjent navn for de fleste i USA og INNOVENE», sier han. Ifølge Seith gikk imidlertid endringene etter oppkjøpet så fort, at de ansatte nesten ikke fikk tid til å bekymre seg over at et lite selskap nettopp hadde kjøpt opp en gigant i kjemikalieverdenen. «Frykten for det ukjente er alltid litt foruroligende, men vi hadde en jobb å gjøre og arbeidet var så intenst at vi ikke hadde tid til å stresse over det som skjedde», sier han. «Jeg husker det bare som både spennende og nervepirrende. Vi fikk sjansen til å bli kvitt litt byråkrati, prøve ut ideer, være nyskapende og ta ansvar for om virksomheten skulle lykkes eller mislykkes.» Avtalen gjorde at INEOS arvet en ledergruppe på 12 personer. Innen ett år var det bare én person igjen. «Det var meg», sier Dennis. «Det var ikke mange nivåer igjen i virksomheten, og ansvaret ble gitt til de som var villige til å ta det. Mange var ikke komfortable med nedbemanningen og kostnadsreduksjonene eller med ansvarliggjøring av entreprenørskap i et selskap i privat sektor.» BP hadde vokst og blitt en veldig saktegående, byråkratisk organisasjon som var så besatt av å ha mange parallelle fagvurderinger at den ble hemmet av ubesluttsomhet. Under INEOS ble det strammet inn på delegeringer, og det ble tatt beslutninger på alle nivåer. Selskapets forbruk ble holdt i stramme tøyler. Kapitalutgiftene ble kontrollert mye nøyere. Ansatte ble bedt om å kutte kostnader med minst 25 %. Ledelsen begynte å innføre en ny kultur der ansatte ble bedt om å «handle» som eiere av virksomheten, der kostnader og beslutninger ville påvirke fremtiden. «Vi ble virkelig fokuserte og skapte den visjonen som vi fremdeles har for virksomheten i dag», sier Dennis. Han mente – og mener fortsatt – at overtakelsen var det beste som kunne ha skjedd. «BP chemicals var en bra virksomhet, men de hadde helt klart rotet det til med en drift som var tungt oppbygget», sier han. «INEOS ga oss muligheten til virkelig å lede en virksomhet og jobbe med veldig dyktige mennesker mot felles mål. Innsatsen til hver enkelt ansatt teller og utgjør en forskjell. Det er bare vår egen kreativitet og hvordan vi velger å prioritere ressursene våre, som har begrenset oss.» Joe Walton, nå forretningsdirektør i INEOS Oligomers, jobbet også i BP INNOVENE. «Flere av BP-kollegaene mine bekymret seg veldig over å måtte forlate den tilsynelatende stabiliteten i et stort selskap som BP, for et belånt selskap som INEOS», sier han. «Hvis du imidlertid ser 10 år tilbake, på historien om INEOS mot BP, var det en feiloppfatning.» I BP var Joe ansvarlig for den globale driftsoptimaliseringen av kun LAO- og PAOvirksomheten. Etter overtakelsen fikk han utvidet ansvarsområde og overordnet ansvar for ledelse, salg og teknologi i oligomer-virksomheten. «Mange av kundene ville vite hvordan det var å jobbe for INEOS i stedet for BP», sier han. «Da pleide jeg å si at som leder i BP, brukte jeg 60 % av tiden på å lede virksomheten og 40 % på å svare på spørsmål fra grupper innad i systemet som ikke tilførte verdi. I INEOS bruker jeg over 90 % av tiden på aktiv ledelse av virksomheten.» Noen få uker etter overtakelsen opprettet INEOS sju nye virksomhetsområder som omfattet raffinering, olefiner, polyolefiner, olefiner og polymerer i USA, samt nitriler, teknologier og oligomerer. INNOVENE sluttet å eksistere. Nå het de INEOS Nitriles, INEOS Olefins og INEOS Polyolefins i Europa, INEOS Olefins & Polymers USA, INEOS Oligomers, INEOS Refining og INEOS Technologies, alle med sitt dedikerte team. Samme år ble Jim utnevnt til Storbritannias beste gründer av Management Today, foran Charles Dunstone i Carphone Warehouse og Simon Nixon, grunnleggeren av Moneysupermarket.com. Tidsskriftet beskrev Ratcliffe som «kjemikalieindustriens svar på stålmagnaten Lakshmi Mittal». I sine første 10 år gjorde INEOS mer enn 20 oppkjøp. Men INNOVENE-avtalen vil for alltid bli stående som avtalen som endret INEOS for all fremtid. Med tanke på fremtiden er det likevel vanskelig å tro noe annet enn at oppkjøpet av gassfelt i Nordsjøen kan komme til å ha samme virkning.

7 min read
flying-start-banner.jpg

Pangstart

INEOS beundrer engasjerte mennesker, spesielt de som tør å sikte aller høyest Dette var en mulighet til å hjelpe studenter på University of Liverpool Velocipede Team med å bygge den raskeste sykkelen i verden – en mulighet INEOS ikke kunne la gå fra seg. Mens ingeniørstudentene fra University of Liverpool i England i det stille arbeidet med fartssykkelen ARION1, gjorde INEOS seg klar til å fly teamet og den utrolige sykkelen til World Human Powered Speed Challenge i USA. «Jeg visste at dette var noe INEOS kunne tenke seg å støtte, for det kombinerte sport, ingeniørkunst, gründerskap og et lite team med begrenset kunnskap som ikke er redd for å prøve seg mot de beste», sier Iain Hogan, administrerende direktør i INEOS O&P South. «Studentene hadde nok sponsorpenger til å få designet og bygget sykkelen, men i starten ville de ikke ha hjelp, siden de ikke var sikre på om de hadde et kjøretøy som kunne ta rekorden.» Men desto flere tester de gjorde på Bruntingthorpe Proving Ground, desto sikrere ble de 16 studentene, deriblant teamleder og Iains sønn Ben, på at det kanskje var innenfor menneskelig rekkevidde å slå verdensrekorden på 133,78 km/t, og da tok de kontakt med INEOS. Det studentene virkelig trengte, var et selskap som hadde kunnskap og erfaring til å frakte s ykkelen og teamet til midten av Nevada-ørkenen og tilbake igjen. «Uten støtten fra INEOS hadde teamet aldri kommet seg til konkurransen», sier Ben.«INEOS påtok seg å ordne med logistikken med å bringe den kjempestore kofferten, som ligner mer på en liten campingvogn, hele veien fra hjemstedet vårt i Liverpool og trygt frem til midten av ørkenen – og tilbake igjen. Det var helt avgjørende at kofferten, som inneholdt sykkelen og alle verktøyene, ankom i tide og intakt. Vi trengte virkelig et selskap som visste hva de drev med.» David Thompson, daglig leder i INEOS Trading and Shipping, var mannen som ble bedt om å hjelpe teamet. Staben hans importerer og eksporterer råmaterialer til og fra USA sju dager i uken. «Det kunne fort blitt et logistisk mareritt», sier han. «Men vi visste hvordan vi skulle ordne både med amerikansk og europeisk toll, slik at både sykkel, reservedeler og utstyr kunne tas inn i USA uten forsinkelser, og deretter reversere prosessen tilbake til Europa.» ARION1-kjøretøyet, som er dekket av et skall i karbonfiber som gjør det lettere å skjære gjennom luften, hadde i tester oppnådd hastigheter på over 80 km/t. «Karbonfiberkompositt var det ideelle materialet for sykkelen, fordi det kan formes til nær sagt en hvilken som helst form», sier Ben. «Så da gjorde vi det.» Syklisten ser hvor han kjører ved hjelp av et bittelite videokamera som er montert øverst på kapselen, noe som gjør det ekstra vanskelig å styre. «Se for deg at du kjører motorsykkel og bare kan se gjennom mobiltelefonen», sier Ben. «Og med dette som eneste vindu til verden utenfor og uten ventilasjon, kan det bli klaustrofobisk. Heldigvis er syklisten på innsiden i bare rundt sju minutter, så det er til å holde ut.» Til tross for sykkelens kostnad på 150 000 pund, er den ikke særlig komfortabel i bruk. «På innsiden støyer det veldig mye og høres litt ut som en jetmotor», sier Ben. «Alle lydene fra kjedet og hjulene gir gjenlyd inni kapselen. Vi hadde ofte problemer med å høre syklisten over radioen.» Sykkelen hadde seks gir, omtrent som girene på en vanlig sykkel, bare mye større. «Drevet på forhjulet hadde 104 tenner», sier Ben. Men ARION1-syklisten skiftet gir kun når sykkelen ga beskjed om det. Teamet jobbet i nesten to år med å perfeksjonere sykkelen. «Det ble en besettelse», sier Ben. «Teamet brød seg ikke om å ta sommerferie i år. Vi bodde på universitetet og jobbet sju dager i uken for å bli ferdig.» Konkurransen for kjøretøy som kun drives med pedalkraft, avholdes hvert år på Route 305 – en veistrekning på åtte kilometer midt i Nevada-ørkenen. Team fra hele verden deltar med kjøretøy de har designet og bygget selv. Én ting er imidlertid å akselerere i forsøket på å bli raskest. Å bremse er noe helt annet. «Det er ikke så enkelt å sakke farten når du har vært oppe i hastigheter på 120 km/t», sier Ben. «På slutten av løypa er det igjen en strekning på 1,6 km til å stoppe sykkelen. Og siden føreren ikke kan holde seg oppreist når sykkelen har stanset, må teamet stå klare til å fange sykkelen i fart. Det i seg selv krever en del dyktighet.» Selv om det britiske laget ikke slo verdensrekorden, knuste de to førerne den 13 år gamle britiske fartsrekorden på land tre ganger. Ken Buckley var den første som klarte det. Han fikk notert 112,2 km/t, så fulgte medsyklist og PhD-student David Collins opp med 113,6 km/t, og til slutt nådde Ken 120,7 km/t – og dannet underveis nok energi til å koke tevann. «Å slå den britiske rekorden med nesten 13 km/t er ingen dårlig prestasjon», sier Ben. Det som virkelig imponerte med Kens rekordkjøring, var at han klarte å oppjustere til 120,7 km/t bare 15 timer etter at han veltet stygt i 88 km/t, da et plutselig vindkast og en uventet ujevnhet i veien fikk ham til å miste kontroll over sykkelen. «Vind og vær er to store faremomenter», ifølge Ben. «Når løypa er så lang, kan vinden plutselig komme fra forskjellige retninger og overraske føreren. Hvis Ken hadde ønsket å trekke seg da, ville vi skjønt det, men han var fast bestemt på å gjøre et nytt forsøk.» Og besluttsomhet var en av grunnene til at han ble valgt blant mange håpefulle. Førerne må også ha svært god balansefølelse i liggende stilling. «Du må egentlig lære å sykle på nytt, for det er så annerledes», sier Robert McKenzie, som har overtatt prosjektet etter at Ben ble ferdig utdannet. Førerne trenger også mot. «Det er mørkt og klaustrofobisk inne i sykkelen, og dessuten er du stroppet fast og det forventes at du sykler så fort du kan», sier han. Heldigvis kom Ken fra velten uten skader, men det ytre skallet og styremekanismen fikk skader som gjorde at det britiske teamet måtte jobbe hele natten for å gi førerne mulighet til nye rekordforsøk. Selv om britene ikke klarte å matche det kanadiske teamet, der meddesigner og fører Todd Reichert satte verdensrekord med 137,94 km/t, står dette på planen for neste år. ARION 2 vil være mindre, lettere og mer stabil. «Vi slo den britiske rekorden i vårt første forsøk noen sinne, og det vil være helt fantastisk hvis vi kan klare å ta verdensrekorden tilbake til England», sier Ken. Og da vil INEOS igjen være til stede for å støtte forsøk nummer to. Video 0 0 2016-02-25T09:19:00Z 2016-02-29T17:11:00Z 1 960 5478 Home 45 12 6426 14.0 Normal 0 false false false EN-US JA X-NONE /* Style Definitions */ table.MsoNormalTable {mso-style-name:"Table Normal"; mso-tstyle-rowband-size:0; mso-tstyle-colband-size:0; mso-style-noshow:yes; mso-style-priority:99; mso-style-parent:""; mso-padding-alt:0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; mso-para-margin:0cm; mso-para-margin-bottom:.0001pt; mso-pagination:widow-orphan; font-size:12.0pt; font-family:"Cambria","serif"; mso-ascii-font-family:Cambria; mso-ascii-theme-font:minor-latin; mso-hansi-font-family:Cambria; mso-hansi-theme-font:minor-latin; mso-ansi-language:EN-US;}

6 min read
elements-of-danger-banner.jpg

Farlige elementer

Hva er drivkraften som gjør at noen ønsker å bli best i verden? INCH har snakket med Steve Nash, autorisert elektroingeniør ved INEOS’ Runcorn-anlegg i Storbritannia. Han har siktet mot stjernene i fem år Han har aldri opplevd noe lignende. Da Steve Nash fløy med paraglideren over Nufenen-passet i Sveits i 2 478 m, befant han seg plutselig i turbulent iskald luft. «Jeg mistet høyde så fort at jeg trodde jeg hadde løsnet fra paraglideren», sier han. «Det var som å fly i en frådende foss.» Mens han styrtet mot bakken i 8 meter i sekundet, kjempet han for å få kontroll over den sviktende paraglideren og holde hodet kaldt. «Heldigvis hadde jeg trent på å komme ut av slike situasjoner», sier han. «Men jeg kjente likevel en utrolig stor lettelse over å ha fast grunn under føttene igjen etter den flyturen.» Nestenulykken stoppet ham imidlertid ikke fra å stå opp klokken 5 neste morgen for å fortsette den episke reisen over Alpene. Og det er poenget. Det er nemlig dette som skiller historiens største helter fra folk flest, eller for å sitere mannen som erobret Everest, Sir Edmund Hillary: «Det er ikke fjellet vi erobrer, men oss selv.» Steve deltok i et av verdens tøffeste løp, Red Bull X-Alps. Deltakerne – annet hvert år er det bare rundt 32 internasjonale paraglidere som er modige og formsterke nok til å delta – må være forberedt på voldsomme skybrudd, turbulens, storm, hissig motvind, whiteout og ekstremt lave temperaturer mens de går, løper og flyr fra Salzburg i Østerrike til Monaco, via Tyskland, Italia, Sveits og Frankrike. Det er ingen fast rute. Utøverne må passere 10 «sjekkpunkter», stort sett kjente fjell, men de kan selv bestemme hvordan de kommer dit. Årets løp ble vunnet av den sveitsiske paragliding-legenden Christian Maurer, som landet i Monaco 8 dager 4 timer og 37 minutter etter at han forlot Mozartplassen i Salzburg. Dette var fjerde gang han vant konkurransen. 48 timer senere ble konkurransen formelt avsluttet. Da var Steve, den eneste briten og konkurransens eldstemann med sine 52 år, bare 178 kilometer unna. «For meg var det en unik mulighet til å måle meg selv opp mot verdens beste piloter», sier han. Etter at han ble utvalgt i oktober 2014, ba Steve om råd fra treningseksperter, ernæringsfysiologer og tidligere deltakere. «Alle som deltar, uansett nivå, ønsker å yte sitt aller beste», sier han. Du må imidlertid være mer enn bare høydesterk. «De egentlige farene er forbundet med været», sier Steve. «Kraftig turbulens fra termikk kan få tøyvingene til å kollapse, og store cumulonimbus-skyer er så farlige at passasjerfly unngår å fly for nærme.» Deltakerne skiller seg ut ved at de evner å fly under forhold som de fleste paragliding-piloter ikke anser som trygge. «Pilotene som virkelig er best i verden, er eksperter på å takle dårlig vær og utnytte det til sin fordel», sier Steve. «Det har mye å si, siden løpet i stor grad vinnes i luften.» Forrige gang Steve deltok i løpet var for fire år siden, men da ble han diskvalifisert fordi han fløy åtte meter inn i forbudt luftrom ved flyplassen i Locarno. «Jeg hadde aldri før fløyet inn i forbudt luftrom, men når du presser dine fysiske og mentale grenser, mister du noe av evnen til å tenke klart», sier han. I år hadde han ingen planer om å gjenta feilen. Og gjorde det ikke. På en god dag kunne han bokstavelig talt fly, og tilbakela over 130 km i luften og 70 km til fots. På en dårlig dag måtte han løpe eller gå med 9 kg på ryggen. «Den verste flydagen var fra Zermatt. Da hadde jeg vanskelige flyforhold på grunn av sterk vind og fløy faktisk bakover langs ruten til Monaco», sier han. Red Bull X-Alps setter sine spor på kroppen, og mangel på søvn skaper ekstrem tretthet. «Jeg husker at noen spurte hva jeg ville spise, og at jeg ikke klarte å forstå spørsmålet», sier han. Han gikk også ned omtrent 5 % av kroppsvekten sin, til tross for at han inntok 4500 kalorier om dagen. Deltakerne har lov til å gå mellom kl. 5.00 og 22.30 og fly mellom kl. 6.00 og 21.00. «Det hendte flere ganger at jeg tok av fra høye fjell på slaget 6.00», sier han. Noe av det unike ved løpet er at tilskuerne kan følge utøvernes minste bevegelser på nett. Det betyr at de for eksempel kunne følge Steves uventede landing i en hage i nærheten av grensen mellom Sveits og Frankrike. «Eieren kom ut av huset for å sjekke om jeg hadde det bra eller ville ha noe å drikke», sier han. Steve begynte med paragliding i Nord-Wales i 1990, der den høyeste toppen bare er 1085 meter. «For meg handler paragliding om frihet», sier han. «Du kan forflytte deg mer enn 100 km uten å vite hvor du skal lande eller hvordan du skal komme deg tilbake til utgangspunktet.» Han holder seg i form ved å løpe og sykle til jobben på INEOS’ Runcorn-anlegg de fleste dager. Som arbeidsgiver fikk INEOS forståelse for drivkraften til Steve og innvilget ubetalt ferie for å gi ham muligheten til å trene i Brasil om vinteren og tilbringe to måneder i Alpene i forkant av løpet. «Ikke mange arbeidsgivere kan være så fleksible», sier han. «INEOS mener imidlertid at god form gavner fellesskapet, siden det er mindre sannsynlig at ansatte i god form blir syke.» Kommer han til å konkurrere igjen i 2017? «Helt klart», sier han. «Dette løpet fascinerer alle piloter som noen gang har drømt om å krysse en så fantastisk fjellkjede som Alpene. Det er helt uten sidestykke innen utholdenhetskonkurranser. Siden jeg har hatt to forsøk og nesten greide det denne gangen, er jeg jo fristet til å tenke at alle gode ting er tre.» video www.redbullxalps.com www.redbullxalps.com/athletes/profile/steve-nash

6 min read
ineos-gets-licence-banner.jpg

INEOS får lisens til å lete etter skifergass I Storbritannia

INEOS er nå den største aktøren for skifergass i britisk sektor. Bra jobbet av et selskap som først i 2014 begynte med leting INEOS har fått tillatelse av britiske myndigheter til å lete etter skifergass i store deler av England. Kunngjøringen fra det britiske departementet for energi og klimaendring betyr at INEOS nå har lisens til å lete i over fire tusen kvadratkilometer med potensielle skifergassreserver. «Vi er nå den største aktøren for skifergass i britisk sektor og blir tydeligvis ansett som trygge og seriøse», sier Gary Haywood, administrerende direktør i INEOS Shale. Storbritannia er for tiden et av de dyreste landene i verden å lage petrokjemikalier i. INEOS mener en egen skifergassindustri vil kunne revolusjonere produksjonen i Storbritannia, gi landet energisikkerhet for første gang på mange år og skape tusenvis av arbeidsplasser. «Vi har sett med egne øyne hva dette har gjort for amerikansk økonomi», sier Gary. «Skifergass er en helt unik mulighet som Storbritannia ikke har råd til å gå glipp av. Nordsjø-olje skapte store verdier for Storbritannia, og skifergass kan gjøre det samme.» De fleste av de 21 lisensene – som INEOS fikk tildelt denne måneden (desember) – omfatter steder med tidligere gruvedrift eller industri. Områdene inkluderer arealer i nærheten av fabrikkene i Runcorn, Hull og Newton Aycliffe. «Vi synes det er flott at britiske myndigheter vil gå videre med denne spennende nye bransjen», sier styreformann i INEOS, Jim Ratcliffe. INEOS Shale er INEOS’ landbaserte lete- og produksjonsvirksomhet for olje og gass. Virksomheten tok sitt første skritt innen skiferleting i august 2014 da den kjøpte en andel i en lisens for petroleumsletingog utvikling fra Dart Energy. Siden da har de vært i rask vekst. I mars 2015 inngikk de en avtale med IGas og fikk dermed tilgang til rundt ett tusen kvadratkilometer med potensielle skifergassreserver i Skottland. Kort tid etter fikk de myndighetenes tillatelse til å lete etter skifer i deler av East Midlands. Det er imidlertid den nyeste kunngjøringen – tildelingen av ytterligere 21 lisenser – som har fått INEOS til å smile. «Når vi blir tildelt så mange lisenser, styrker det oss i troen på at vi er det rette selskapet til å utvinne skifergass i Storbritannia», sier Gary. «Skifergass handler ikke om kortsiktig spekulasjon for oss. Det handler om å sikre produksjonsgrunnlaget vårt som gir tusenvis av arbeidsplasser i regionale økonomier, hvorav mange er i Nord-England og Skottland.» INEOS’ beslutning om å lete etter skifergass i Storbritannia har, ikke overraskende, ført selskapet på kollisjonskurs med miljøvernforkjempere og protestgrupper. Fracking-motstandere hevder at det er farlig og nedbrytende, utløser jordskjelv, forurenser drikkevann og luften vi puster. Tilhengere sier at såfremt det gjøres skikkelig, er det trygt, gir landet en verdifull nasjonal ressurs, skaper arbeidsplasser, understøtter produksjon og vil bidra til å redusere karbonutslipp ved å erstatte kull, som slipper ut dobbelt så mye CO2 som gass. Tidligere i år (2015) møtte INEOS lokale innbyggere som en del av en felles innsats for å forklare fakta rundt skifergassutvikling, og svare på spørsmål fra folk i de skotske lokalsamfunnene som bor eller arbeider i et av lisensområdene våre. «Det kommer alltid til å finnes en hard kjerne med motstandere som er filosofiske motstandere av utvikling av fossilt brensel, til tross for at kull har et dobbelt så stort karbonfotspor sammenlignet med skifergass», sier Gary. «Lokale innbyggere frykter skiferutviklingen av lokale årsaker, og det er disse menneskene INEOS vil nå for å berolige dem angående innvirkningen av skiferutvikling. Vi tror at de aller fleste er positive til skiferutvikling, men at de ønsker seg mer informasjon.» Han legger til følgende: «Det er viktig å forsikre dem om at bransjen kan drives på en ansvarlige måte som ikke fører til langsiktige skader på verken miljø eller livsstil. Det er også svært viktig å demonstrere hvordan utviklingen av skifergass kan være til nytte for lokalsamfunnene og for landet som helhet.» INEOS har forpliktet seg til å ta hensyn til alle lokalsamfunn, og de skal dele 6 % av avkastningen med huseiere, jordeiere og lokalsamfunn som befinner seg i nærheten av skifergassbrønnene* «Vi har klarsynthet nok til å forstå at lokalsamfunnene må kunne få del i godene for at det skal bli en vellykket utvikling», sier Jim. De verdensledende pionerene som ledet utviklingen av det første kommersielle skiferfeltet i USA, Barnett Shale, arbeider eksklusivt med INEOS i Europa. Petroleumsingeniør Nick Steinsberger og geologene Kent Bowker og Dan Steward har over 20 års erfaring fra bransjen. «De har boret tusenvis av skiferbrønner uten problemer og gir INEOS råd om hvordan man på best mulig måte kan få tilgang til Storbritannias vidstrakte reserver», sier Gary. I motsetning til mange andre leteselskaper, kan INEOS bruke skifergass både som råmateriale og kraftkilde. Det betyr at skifergass også kan bidra til å underbygge konkurranseevnen til INEOS’ produksjonsanlegg i Storbritannia for flere år frem i tid. * 4 % til huseiere og landeiere direkte over brønner og 2 % til lokalsamfunnet. 0 0 2016-02-25T09:19:00Z 2016-02-29T17:11:00Z 1 772 4403 Home 36 10 5165 14.0 Normal 0 false false false EN-US JA X-NONE /* Style Definitions */ table.MsoNormalTable {mso-style-name:"Table Normal"; mso-tstyle-rowband-size:0; mso-tstyle-colband-size:0; mso-style-noshow:yes; mso-style-priority:99; mso-style-parent:""; mso-padding-alt:0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; mso-para-margin:0cm; mso-para-margin-bottom:.0001pt; mso-pagination:widow-orphan; font-size:12.0pt; font-family:"Cambria","serif"; mso-ascii-font-family:Cambria; mso-ascii-theme-font:minor-latin; mso-hansi-font-family:Cambria; mso-hansi-theme-font:minor-latin; mso-ansi-language:EN-US;}

5 min read
iron-will-banner.jpg

Jernvilje

Abraham Lincoln sa at hvis du vil teste en manns viljestyrke, må du gi ham makt. INCH oppdaget at idrett er et annet like viktig verktøy Veien mot å bli en mester kan kreve at man ofrer mye. Men slik er det ofte når man ser noe fra utsiden. Amerikaneren Bart Connor, en av de største utøverne gjennom OL-historien, tenkte aldri på det som at han ofret noe. «Det var bare valg», sier han. «Jeg følte aldri at jeg manglet noe, jeg hadde bare tatt et annet valg.» Den olympiske utøveren Josh Davis, som ble historisk under OL i Atlanta i 1996 da han ble den første utøveren til å vinne tre gullmedaljer, sa at det eneste han ofret var middelmådighet. Eleanor Haresign, datteren til INEOS’ Cliff Haresign, forstår denne tenkemåten. Hun vant sitt første langdistansetriatlon, bestående av 1,9 km svømming, 90 km sykling og 21 km løping, på sitt andre forsøk da hun var 35 år gammel. «Det som oppfattes som en personlig oppofrelse for noen, er ikke en oppofrelse for andre», sier hun. «Det blir mange tidlige morgener, sene kvelder, brutte avtaler og bekymringer om du kommer til å bli forkjølet, i tillegg til at du føler deg sliten og usosial. Men følelsen av å vinne eller gjøre det bra gjør at det er verdt det. Den får deg til å gjøre det igjen og igjen.» Kort sagt, du må ha et ønske om å være best. «Du må spørre deg selv hvor inderlig du ønsker det, fordi selv profesjonelle idrettsutøvere sliter», sier hun. «Det hjelper ofte å huske på at det finnes mange personer som ikke har et valg når det gjelder smerter. Jeg er heldig som kan delta i konkurranser og omfavne smerten og overgå grensene for det jeg trodde var mulig.» Men hun sier at det krevde mer enn bare et ønske. «Du trenger bestemte egenskaper for å kunne bli best, og det er ikke alle som er forberedt på det. Du må utmerke deg fysisk for å kunne vinne, men det å være fysisk sterk er ikke i seg selv nok til å bli en vinner. Du må gå inn i deg selv og overstyre de psykologiske symptomene på utmattelse eller smerte.» Hvis du vil slå de beste, må du være mer fokusert, bedre trent, organisert og forberedt. Du trenger viljestyrke, besluttsomhet, disiplin, engasjement og motivasjon. For de som på samme måte som Eleanor også må jobbe deltid for å få endene til å møtes, må du også kunne forvalte tiden på en effektiv måte. «Andre lurer på hvordan jeg klarer å sjonglere jobb, fritid og trening, og de klager over at de ikke har nok tid til å drive på med idrett, men det tror jeg ikke noe på», sier miljøkonsulenten Eleanor. «Du må bare finne ut av hvordan du kan gjøre idretten til en del av ditt livet. Det som skiller en profesjonell idrettsutøver fra de som driver med idrett på fritiden, med unntak av talent, er viljen til å gjøre den til en del av alt de foretar seg. Idrett består av mer enn bare trening. Det inkluderer også valg av kosthold, du må passe på immunforsvaret, få nok søvn og tøye tilstrekkelig ut. Alt du foretar deg utenom trening, evalueres mot hvordan det påvirker eller bidrar til hvordan du gjør det som idrettsutøver.» Eleanors neste mål er å kvalifisere seg for Ironman-verdensmesterskapet på Hawaii i 2016. For å få til dette må hun gjennomføre tre Ironman-øvelser og to halvdistanse Ironman-konkurranser i løpet av de 10 neste månedene for å få nok poeng til å rangeres blant de 35 beste utøverne i verden. Ironman er en utfordring utformet for de beste blant de beste, og konkurransen har blitt triatlons mest beryktede utholdenhetsøvelse. Ca. 3000 utøvere fra alle verdenshjørner stiller til start for uten pause å svømme 3,86 kilometer, sykle 180 kilometer og deretter løpe et maraton på 42 kilometer. Cliff, faren til Eleanor, sier at han og kona Carolyn gjør det de kan for å støtte datteren fra sidelinjen. «Vi innså at dette etter hvert utviklet seg til noe som var svært viktig for Eleanor, da hun begynte å oppnå medaljeplasseringer», sier han. «Ingen påtar seg disse øvelsene for moro skyld. Bare det å fullføre disse konkurransene krever at du er svært sterk psykisk, så det er vanskelig å bare forestille meg hva som kreves for å vinne.» Eleanor, som fullførte sitt første triatlon på en terrengsykkel med sykkelveske i nærheten av St. Andrews i Skottland, vet hva som kreves. Hun deltar nå i konkurranser som en profesjonell utøver. «Triatlon krever like mye psykisk utholdenhet som fysisk styrke, men det er det som gjør at jeg melder meg på disse konkurransene», sier hun. «Selv om Ironman-øvelsene er svært krevende for kroppen, blir du også ekstremt oppmerksom på hva du kan gjøre for å opprettholde en sunn livsstil. Du kan ikke be kroppen om å prestere hvis du ikke tar hensyn til kosthold, søvn eller immunforsvaret.» Selv om øvelsen er ekstremt konkurransepreget, er det også sterke vennskapsbånd blant utøverne. De setter pris på og respekterer hverandre. «Du får se en svært spesiell side ved den menneskelige ånd der ute på banen», sier Eleanor. Charlie holder ut INEOS GO Run For Fun-ambassadør, Charlie Webster, vet hvor krevende en Ironman-konkurranse kan være. Den britiske sportskommentatoren fullførte sitt første komplette Ironman-triatlon, Ironman UK, på seks timer, 20 minutter og 21 sekunder. «For to år siden kunne jeg ikke svømme, og jeg fikk min første sykkel i fjor – jeg var i den syvende himmelen», sier hun etter øvelsen, som bestod av 3,86 kilometer svømming, 180 kilometer sykling og 42 kilometer løping. «Været var alt jeg ikke ville ha», sier hun. «Vi hadde sterk vind, det regnet og var kaldt. Men støtten var helt fantastisk. Jeg syntes synd på publikum som ble dyvåte.»

6 min read
global-campaign-banner.jpg

Verdensomspennende kampanje knuser mål

GO Run For Fun har knust målet sitt seks måneder foran tidsplan. Arrangørene av den verdensomspennende løpekampanjen håpet på at løper nr. 100 000 skulle krysse mållinjen ved et GO Run For Fun-arrangement i Storbritannia innen juli 2016. Men Jack Ryan ble gutten som skulle skape historie, da han ble med nesten 1000 løpere fra 23 barneskoler under det INEOS-inspirerte arrangementet ved Wavertree Athletics Track i Liverpool. Verdensmesteren Richard Kilty var til stede for å heie på ham og de andre utøverne. «Jeg har vært på seks av disse arrangementene her til lands nå, og det har vært helt fantastisk å følge med på hvordan arrangementet har utviklet seg», sier han. «Dette er en stor dag for GO Run For Fun.» Go Run For Fun i tall 189 arrangementer avholdt i Storbritannia, Europa og USA 106,288 løpere har krysset mållinjen 1,061 skoler har tatt del i kampanjen 74 idrettsambassadører har inspirert til deltakelse, inkludert Colin Jackson og Tanni Grey-Thompson 0 0 2016-02-25T09:19:00Z 2016-02-29T17:11:00Z 1 154 880 Home 7 2 1032 14.0 Normal 0 false false false EN-US JA X-NONE /* Style Definitions */ table.MsoNormalTable {mso-style-name:"Table Normal"; mso-tstyle-rowband-size:0; mso-tstyle-colband-size:0; mso-style-noshow:yes; mso-style-priority:99; mso-style-parent:""; mso-padding-alt:0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; mso-para-margin:0cm; mso-para-margin-bottom:.0001pt; mso-pagination:widow-orphan; font-size:12.0pt; font-family:"Cambria","serif"; mso-ascii-font-family:Cambria; mso-ascii-theme-font:minor-latin; mso-hansi-font-family:Cambria; mso-hansi-theme-font:minor-latin; mso-ansi-language:EN-US;} 2,443 frivillige har involvert seg for å engasjere barna

1 min read
visionary-approach-banner.jpg

En visjonær tilnærming

Hva gjør du når du har nådd slutten? Eller som INEOS, når du har nådd det du satte deg som mål, seks måneder før planen? Du setter deg nye mål INEOS, oppmuntret av det gode resultatet til deres verdensomspennende løpekampanje GO Run For Fun, utvider horisontene for å fostre en hel generasjon med sunne barn. De stiller seg bak tidligere rektor Elaine Wyllies visjon om å få alle barn på alle skoler til å løpe hver dag for å bekjempe overvekt blant barn. De planlegger å lansere et undervisningsprogram basert på den prisbelønte tegneserien Dart for å lære barn betydningen av sunt kosthold og fysisk aktivitet. Elaine innledet det som har blitt kjent som The Daily Mile, ved barneskolen sin i Stirling i Skottland. I løpet av de siste tre årene har alle barna på skolen bare for moro skyld løpt eller gått én mile hver dag. «Løpingen er belønningen», sier hun. INEOS og Elaine kommer innledningsvis til å fokusere på Storbritannia, hvor ett av tre barn nå klassifiseres som overvektig. De håper imidlertid på å kunne ha en verdensomspennende innvirkning. «Elaines lidenskap, engasjement og entusiasme for dette er reint smittsom», sier Ian Fyfe, personaldirektør for INEOS Group, som møtte henne ved flaggskipparrangementet for GO Run For Fun i Olympic Park i London sist sommer. GO Run For Fun-arrangementene -det er så langt avholdt nesten 200 arrangementer i Storbritannia, Europa og USA – er fantastiske hendelser, som drives i en karnevalatmosfære sammen med kjendiser for å inspirere barna. «The Daily Mile er i realiteten et GO Run For Fun-arrangement på skolen hver eneste dag», sier Ian. Men målet, og fordelene for barnas helse og selvfølelse, for begge arrangementene er det samme. «Vi har begge plantet en spire blant barna om at det er morsomt å være i aktivitet ute i frisk luft og å trene for å komme i bedre form», sier han. Elaine har nå gått av med pensjon som rektor ved St Ninians, hvor hun startet det enkle prosjektet etter å ha fått nyss om at elevene ble utslitt etter oppvarmingen i den ukentlige gymtimen. Arbeidet hennes er imidlertid langt fra over. GO Run For Fun-teamet avholdt nylig en debatt ved Queen Elizabeth Olympic Park om hvilke tiltak som må til for å håndtere det økende antall overvektige barn i Storbritannia. Elaine var blant de fire paneldeltakerne som Charlie Webster, en GO Run For Fun-ambassadør og TV-sportskommentator, introduserte for et publikum av journalister og gjester. «Det er under barndommen man må få inn riktig budskap angående trening og kosthold», sier dr. Paul Sacher, en annen paneldeltaker som hjalp INEOS med å produsere en undervisningsvideo rettet mot barn. «Går vi glipp av den muligheten, har vi ikke gjort jobben vår som foreldre, lærere eller samfunn.» De fire paneldeltakerne, som også inkluderte Leen Heemskerk, direktør for INEOS GO Run For Fun, og «Marathon Man» Rob Young, vil at pensum i det britiske skolesystemet skal endres slik at kroppsøving blir like viktig som matematikk og engelsk, helt fra barneskolealder av. «Vi har et alvorlig problem der ute», sier Paul. «Det er nå mer og mer vanlig å være overvektig.» Det er ikke tilfelle ved Elaines tidligere skole, hvor ikke ett eneste av de 420 barna på skolen er overvektige. «De ser sunne ut, og de har mye energi», sier hun. «Og de følger bedre med på undervisningen.» Hun forteller imidlertid til panelet at skolen ikke alltid har vært et eksempel på god helse. I 2012 tok hun med seg en klasse ut på idrettsplassen og ba dem om å løpe rundt banen. Dette gjorde hun etter å ha blitt fortalt hvor dårlig form de var. De fleste klarte bare én runde. Fire uker seinere, etter å ha startet med The Daily Mile, klarte alle å løpe én mile uten å stoppe. «Jeg visste at det kom til å få dem i bedre form», sier hun. «Men jeg la merke til andre ting også. Barna ble klarere i blikket, enklere å håndtere, de oppførte seg bedre og virket lykkeligere. Det forbedret barnas psykiske og fysiske tilstand på en slik måte at barna nå synes at det er normalt å løpe.» Ved St Ninians er det ingen som kaster bort tiden på å skifte til gymtøy. Barna løper i 15 minutter i klærne de har på seg i klasserommet, og fortsetter så med arbeidet sitt. «Det koster ingenting, og barna liker det», sier hun. «Det du trenger er lidenskap, ikke treningsfasiliteter.» GO Run For Fun Foundation er av samme oppfatning. Kampanjen ble lansert av INEOS i september 2013 med en pengegave på 1,5 millioner euro fordelt over tre år for å oppmuntre barn til å løpe for moro skyld. Styreformann Jim Ratcliffe, som selv er en ivrig løper, håpet at 100 000 barn skulle ta del i et av de 100 planlagte arrangementene i Storbritannia innen utgangen av juli 2016. Til dags dato er det arrangert over 188 arrangementer, ikke bare i Storbritannia, men også i Europa og Texas i USA. Deltaker nummer 100 000 krysset mållinjen ved Wavertree Athletics Track i Liverpool i november, seks måneder før planen. «Vi er overveldet over responsen vi har fått rundt om i verden», sier kampanjeleder John Mayock, tre ganger OL-finalist og medaljevinner i Commonwealth Games. «Det er fantastisk å gjøre slik fremgang.» Og denne fremgangen fortsetter når INEOS og deres nye partnere leter etter en kur for nåtidens folkesykdommer.

5 min read
a-new-horizon-banner.jpg

En ny horisont

Mulighetene kan dukke opp når som helst. Hemmeligheten er å være forberedt INEOS vet allerede at de kan sitte på enda en gullgruve. Først må de imidlertid overbevise EU om at EU bør investere deler av de 80 milliardene euro, som de nylig satte av til forskning og nyskapning, i ideene sine. «Dette er en flott anledning for oss, for det faller sammen med mye av det vi allerede holder på med», sier Greet Van Eetvelde, som leder INEOS’ Carbon & Energy Network og drifter Research & Innovation-teamet deres. «Vi må bare være mer synlige og involvere oss fordi det finnes mye offentlig støtte der ute. Disse organisasjonene kan stå for 100 % av finansieringen av et prosjekt i bransjen, noe som er svært motiverende for samarbeid.» Greet snakket med INCH etter at EU kunngjorde den nyeste finansieringen under Horizon 2020-prosjektet, det største programmet for å oppmuntre til forskning og nyskapning noen sinne. «Denne investeringen har til hensikt å blåse liv i den kjemiske industrien», sier hun. Produksjon spiller en sentral rolle i den europeiske økonomien. Den omsetter over 7 billioner euro i året og sørger for 30 millioner arbeidsplasser. I løpet av de siste par årene har Europas konkurranseevne på verdensbasis blitt svekket på grunn av stigende energikostnader og en streng lovgivning. Mange budsjetter tiltenkt forskning og nyskapning har fått lide når selskaper har kommet i vanskeligheter. Carlos Moedas, kommisjonær for forskning, vitenskap og nyskapning, sier at EU måtte gjøre noe for å styrke Europas konkurranseevne. «Forskning og nyskapning er drivkraften bak Europas fremgang og en viktig del av løsningen på dagens utfordringer som innvandring, klimaendringer, fornybar energi og sunne samfunn», sier han. Horizon 2020 ble lansert 1. januar 2014. I løpet av syv år har de investert 77 milliarder euro for å styrke Europas økonomiske konkurranseevne og utvide eksisterende grenser for kunnskaps. EU-budsjettet for forskning fokuserer først og fremst på å forbedre hverdagen innen områder som helse, miljø, transport, mat og energi. Det vil også gjøre det enklere for offentlige og private sektorer å arbeide sammen om nyskapende løsninger. INEOS jobber allerede iherdig i bakgrunnen på en rekke initiativer. Og det er knyttet til Horizon 2020 gjennom sitt medlemskap i en rekke av organisasjoner, inkludert SPIRE (Sustainable Process Industry through Resource and Energy Efficiency), SusChem og PlastEU, som alle har tilført verdi for INEOS og bidratt til å fremme profilen. «Alle disse plattformene deler samme oppfatning og har som mål å finne nye tenkemåter og arbeidsmåter for å gjøre den europeiske industrien mer ressurs- og energieffektiv», sier Greet. Hun leder INEOS’ Carbon & Energy Network. Det består av alle virksomheter og har over 100 representanter, hvor alle er interesserte i å forbedre effektiviteten på en bærekraftig måte. INEOS har ikke en egen avdeling for bærekraft, og det ønsker de heller ikke å ha. INEOS tenker heller på dette som en grunnleggende del av driften. De vil at alle skal tenke på å styre virksomheten på en måte som sikrer den for flere generasjoner framover. Det samme gjelder for Greets nettverk. Alle medlemmene i nettverket jobber andre steder i selskapet. Greet fokuserer imidlertid også på andre ting enn bare å spare energi. «Det handler om å gripe mulighetene rundt oss, vi må ikke gå glipp av dem», sier hun. «Du må som vanlig falle før du kan fly. Den som intet våger, intet vinner. Hvis vi kan opparbeide oss gode meritter, kan vi forhåpentligvis tiltrekke oss flere investeringer for INEOS.» Og dette er målet med å opprette et eget team for forskning og nyskapning, innenfor Carbon & Energy Network, som i begynnelsen skal fokusere på nye muligheter. I desember talte Greet ved den 7. European Innovation Summit ved Europaparlamentet i Brussel. «Det er viktig at vi utfordrer forretningsscenarier og løsninger», sa hun. «Hvorfor lager vi ikke veier av plast? Det handler ikke som selve tanken, men om å tenke nytt.» Hun sa at det var viktig at alle hovedindustriene – kjemisk, stål, sement, mineraler, biovitenskapene og ingeniørvirksomhetene – finner metoder for å få best mulig utbytte av prosessene sine ved å dele avfallsstrømmer og ressurser. Pr. nå har man liten forståelse for de andres prosesser, noe som hindrer denne utviklingen som hun mener er kritisk hvis industrien skal imøtekomme fremtidens utfordringer. «Vi må gå bort fra lineære verdikjeder og over til industriell symbiose», sa hun. «Alle disse industriene har mer til felles enn de er klar over, og de kan arbeide sammen på en mer effektiv måte. La dem krysse disse grensene.» Greet fortalte at INEOS Technologies i Frankrike var i oppstartfasen av et europeisk prosjekt som skal gå over fire år, hvor de skal finne ut hvordan de seks globale prosessindustriene kan arbeide sammen for å spare energi, penger og ressurser. Ideen bak EPOS-prosjektet til 5,1 millioner euro, hvor 3,7 millioner euro er finansiert av EU og 1,4 millioner euro av sveitsiske myndigheter, oppsto via SPIRE. «Da industriene nylig samlet seg, mente de at de ikke hadde noe til felles, så tiretteleggeren ba dem om å tenke på det som en speeddatingøvelse », sier Greet. «I løpet av et par minutter fant de ut at de kunne arbeide sammen. Det var som ‘Å, du har det der! Vi trenger det!’» Alle disse plattformene, programmene og prosjektene – SPIRE, Horizon 2020 og SusChem – fokuserer på å skape en mer bærekraftig verden. «Vi har en bestemt mengde ressurser», sier Greet. «Så vi må utfordre tenkemåten vår på måter som den ikke tidligere er utfordret på.» Og dette er noe som nå kan være mulig, takket være EUs Horizon 2020-program. INEOS nyter også av nedfallsfrukten INEOS har overbevist EU tidligere. I samarbeid med andre har de sikret seg millioner i investeringer for prosjekter som har bidratt til energieffektivitet, mindre sløsing av ressurser og utslippskutt. INEOS O&P (Køln), INEOS Oxide i Belgia, INEOS Paraform (del av INEOS Enterprises) i Tyskland, INEOS Chlor i Storbritannia og nå sist INEOS Technologies i Frankrike har alle vært proaktive. «Alle disse prosjektene har enten vært vellykkede eller er pågående», sier Greet Van Eetvelde, leder av Cleantech Initiatives. INEOS Paraform vant EU-finansiering for å implementere en særegen renseteknikk for å behandle luftutslipp fra produksjonen av paraformaldehyd. Anlegget, som har produsert kjemikalier ved Mainz i Tyskland siden 1856, måtte gjøre omfattende utslippskutt. «På det tidspunktet fantes det ikke noen teknologi som kunne gjøre situasjonen bedre, så anlegget opererte med en utslippstillatelse», sier prosjektleder Horst Schmolt. INEOS utførte tester i et laboratorium, og et pilotanlegg viste at utslippene kunne reduseres betraktelig ved å konfigurere en modul for behandling av luftutslipp i stor skala. «Dette var noe ingen i vår industri hadde prøvd tidligere», sier Horst. «Men det fungerte.» INEOS Chlor i Storbritannia bidro i mellomtiden til å sikre investeringer til utvikling av et nytt datasystem som kan hjelpe selskaper med å drive virksomheten på en mer effektiv måte. INEOS Oxide i Belgia arbeidet med representanter fra 17 selskaper fra Frankrike, Tyskland, Spania, Norge, Danmark, Russland, Italia og Storbritannia for å sikre investeringer til å utvikle en ny metode for å produsere flytende brensel fra naturgass. Dr. Stefan Krämer, leder for anleggsenergi ved INEOS O&P (Køln) er for øyeblikket involvert i to prosjekter som har mottatt totalt 5,5 millioner euro i finansiering fra EU. Et av prosjektene skal opprette et system som skal gjøre det mulig for teknikerne ved større integrerte kjemiske og petrokjemiske anlegg å administrere ressurser og energi på en mer effektiv måte uten at det påvirker produksjonen. Dette systemet er nå under utvikling slik at det kan brukes av andre industrier med lignende produksjonsoppsett. Det andre prosjektet ønsker å forbedre påliteligheten og effektiviteten til større sammenkoblede systemer, for eksempel elektriske systemer, flygekontrolltårn, jernbanestasjoner og større industrianlegg. De siste til å dra nytte av dette, er INEOS Technologies i Frankrike som er i oppstartsfasen av et fire-årig europeisk prosjekt hvor de skal finne ut hvordan de seks globale prosessindustriene kan arbeide sammen for å spare energi, penger og ressurser. Greet sier at det er viktig at alle hovedindustriene – kjemisk, stål, sement, mineraler, biovitenskapene og ingeniørvirksomhetene – finner metoder for å dele avfallsstrømmer og ressurser. «Alle disse industriene har mer til felles enn de er klar over, og de kan arbeide sammen på en mer effektiv måte», sier hun.

11 min read
safe-and-sound-banner.jpg

I god behold

Det er enkelt å snakke seg bort med statistikk og prosedyrer når selskaper snakker om sikkerhet. Men det er det siste INEOS ønsker å gjøre. Simon Laker forklarer THOMAS Edison sa en gang: Det finnes ingen regler her, vi prøver å utrette noe. INEOS liker dette konseptet. Vi trives med å være annerledes og setter pris på ansatte som tar beregnede risikoer. Men det innebærer ikke å bryte reglene når det gjelder sikkerhet. De er der for å beskytte folk, både innenfor og utenfor bedriften. «Ingen skal noensinne måtte dra hjem fra INEOS med skader, for ikke å snakke om skader med varige men, eller enda verre, å ikke få dra hjem i det hele tatt», sier Simon Laker, driftsdirektør for INEOS Group som erbasert i Lyndhurst i Storbritannia. Sikkerhetsreglene er der av en grunn. Man skal ikke bare forstå dem, de skal fremmes av alle. «Noen ganger glemmer man meningen med det vi prøver å utrette», sier Simon. «Vi er ikke maskiner. Avgjørelsene må tas av mennesker, og vi forhindrer skader og ulykker ved å ta de rette avgjørelsene hver eneste dag.» Selv om hver bedrift i INEOS er ansvarlig for sine egne sikkerhetsprogrammer, har INEOS også tatt i bruk en gruppetilnærming til sikkerhet fordi lignende ulykker kan skje på alle anleggene. Det er viktig at de deler beste praksis. «Vi stoler ikke på flaks», sier Simon. «Sikkerhet er bevisst risikovurdering. Personsikkerheten avhenger av risikovurderingene vi gjør og avgjørelsene vi tar for å eliminere eller redusere risikoen. Hvis vi tar feil her vil noen bli skadet.» De mest vanlige og alvorlige skader i INEOS har ført til en rekke sikkerhetsinitiativer på tvers av konsernet, som har over 17 000 ansatte ved 65 anlegg i 16 land. I 2012 lanserte de 20 sikkerhetsprinsipper etter å ha analysert åtte år med ulykker i INEOS i tillegg til betydningsfulle hendelser utenfor selskapet, inkludert eksplosjonen ved Buncefield i Storbritannia fra desember 2005, der 43 mennesker ble skadet da tusenvis av gallon med bensin rant over i en lagertank og tok fyr. INEOS’ årsaker, og løsninger, som sikrer at en hendelse ikke skjer igjen, er bakt inn i disse 20 prinsippene. Hvert tredje år granskes alle anleggene for å sikre at det som må gjøres, etterfølges. «Vi har gjennomgått alle de alvorlige hendelsene som har skjedd etter at de 20 prinsippene ble introdusert, og vi fant ut at hendelsene fant sted fordi ett eller flere av prinsippene ikke ble fulgt», sier Simon. «Derfor mener vi at vi kan bli kvitt alle personskader og prosesshendelser i INEOS hvis alle implementerer og følger de 20 prinsippene.» Beste praksis deles gjennom «INEOS’ group guidance notes». Det er laget 16 notater som dekker alt fra behandling av korrosjon til hvordan man identifiserer kritiske alarmer, og det arbeides med å lageytterligere tre notater. «Alle tre er inspirert av gjentatte hendelser vedrørende disse kritiske aktivitetene», sier Simon. Notatene og sikkerhetsprinsippene fungerer som et kraftig verktøy som bidrar til at de ansatte fokuserer på det som må gjøres, og dermed sikrer at alle er trygge og skadefri. Det er en kontinuerlig prosess med opplæring, tilbakemelding og revidering. Men ulykker forekommer likevel. «Vi er ikke perfekte ennå», sier Simon. «Men vi må etterstrebe å bli det.» Konkrete hull, områder der INEOS fanget opp at det fortsatt skjedde ulykker, er nå tettet igjen med sju livreddende regler som ble introdusert på grunn av faren for alvorlige personskader innenfor disse områdene. Personer som ignorerer disse reglene, som dekker alt fra arbeid i høyden til alkoholforbruk på jobb, kan bli avskjediget på stedet. INEOS’ sikkerhet er tredoblet forbedret over de siste seks årene. Men til tross for en reduksjon i OSHA-skader fra 1,13 til 0,4 sier Simon at man alltid kan lære mer. «Group-SHE-alerts» – korte en-sides beskrivelser av alle ulykker og hvilke tiltak som har blitt iverksatt for å unngå at ulykken skjer igjen – sirkuleres på tvers av selskapet. Det samme gjelder HIPO-varsler – varsler om særlig høyt potensielt hendelsesfare – for situasjoner der noe kunne ha gått virkelig galt. Disse varslene er like viktige og deles også på tvers av selskapet. Den kjemiske industrien kommer alltid til å være et potensielt farlig sted å arbeide, det ligger i arbeidets natur, men man kan unngå ulykker ved å følge reglene. Simon er også positiv til fremtiden. Kan INEOS få slutt på alle personskader? «Helt klart», sier han. «Hvis en arbeidsaktivitet risikovurderes av kunnskapsrike personer, hvis risikoene reduseres og det tas en bevisst avgjørelse om å godta eventuelle resterende risikoer, skal ikke noe gå galt.» Han sier at de ansatte dessverre ikke har ubegrenset med tid til risikovurderinger, så de har besluttet at vurderingene skal avsluttes når risikoen har nådd et akseptabelt nivå. «Når dette er en ubevisst avgjørelse, er det bare flaks om det gjenstår en betydelig risiko eller ikke», sier han. «Hvis vi har gått glipp av noe, benytter vi oss av et solid rapporteringssystem for nestenulykker for å finne problemet før det resulterer i en hendelse. Rapportering av nestenulykker er svært viktig, det bidrar til at folk er trygge på jobb. Vi stoler ikke på flaks.» Og kan INEOS forhindre alle prosesshendelser? «Helt klart», sier Simon. «Hvis vi har folk med god opplæring som kjører vel-designede, inspiserte og vedlikeholdte fabrikker, innenfor kjente operating envelopes. Hvis noe av dette ikke er på plass, enten det er mangel på kunnskap eller det tas feil beslutning, kommer det til å inntreffe en prosesshendelse på et eller annet tidspunkt, noe som vanligvis betyr utslipp og deretter er det bare flaks som avgjør hvor ille det går. Hvis vi opplever at vi er utenfor vårt kunnskapsområde, må vi stoppe, gjøre situasjonen trygg, og involvere personer som sitter på riktig kunnskap. Vi stoler ikke på flaks.» 

6 min read
debate.jpg

Debatt: Kan vi virkelig avkarbonisere økonomien?

Samtidig som verdens ledere møttes i Paris for å diskutere planer om å redusere klimagassutslipp, spurte INCH om det er mulig å avkarbonisere energi La oss legge til side spørsmålet om karbonutslippene må reduseres. Hvis vi antar at vi må ta affære, finnes det både rimlige og kostbare tilnærminger til dette. Den britiske regjeringen har valgt den kostbare tilnærmingen. Ved å prøve å velge teknologiske vinnere og subsidiere store programmer, blant annet det foreslåtte kjernekraftverket, iverksetter regjeringen tiltak som fører til høyere regninger og lavere reduksjoner i utslipp. Vi bør i stedet ha enkle tiltak rettet mot prissetting av karbonutslipp og deretter gi bedrifter, husholdninger og energiselskaper muligheten til å velge hvordan de skal redusere utslippene. Professor Philip Booth, Editorial and Programme Director ved Institute of Economic Affairs i London, Storbritannia Hvis vi skal oppnå avkarbonisering, må vi endre den globale økonomiske forvaltning. Vi trenger tre ting for å få til dette. Først og fremst trenger vi en global karbonpris. Hvis man setter høyere pris for varer og tjenester med større klimafotspor, gir det større motivasjon til å redusere utslippene. Regler for internasjonal handel og investering bør også ta hensyn til klimaendringene. Til tross for å ha gjort liten fremgang de senere år er Verdens handelsorganisasjon (WTO) fortsatt et forum hvor globale ordninger utformes og implementeres. Hvis Doha Round ble konkludert, kunne man fått inn flere miljøsaker på agendaen fremover. Til slutt, hvis det skal oppmuntres til langsiktige lavkarboninvesteringer, må man endre det internasjonale finanssystemet slik at kommersielle banker investerer mer i lavkarbonprosjekter. Gjeldende ordninger har lite eller ikke noe omfang av slik karakter. Når vi nå sikter høyt med tanke på Paris-avtalen, er det bare første skritt. Men det er ikke nok. Hvis vi skal endre den globale økonomiske forvaltningen, trenger vi langt flere aktører på banen. Vi må fortsette fremdriften etter Paris. Det tyske utviklingsinstituttet Det skjer en dynamisk endring i energitilførselen, men endringen må skje raskere. Det er ingen større økonomiske eller tekniske hindringer i veien for å arbeide mot 100 % fornybar energi innen 2050. Sektoren for fornybar energi leverer endringer, men det kreves politisk handling for at endringene skal skje i tide. Det er opp til politiske ledere og ledere innen forretningslivet å styre industrien, påvirke forbrukere og stimulere markeder mot fornybar energi og energieffektivitet. Greenpeace Klimaendringer er et stort problem, og det krever kraftige teknologier. Nye kjernekraftverk, nye gassfelt og, hvis kostnadene reduseres, nye offshore vindkraftverk kan bidra til å imøtekomme utfordringen med avkarbonisering. Men det er viktig at vi stopper opp og besvarer følgende spørsmål: Hvorfor skal vi avkarbonisere? Klimahandling handler om fremtidig økonomisk sikkerhet. Men klimaendringer er et globalt problem, ikke et lokalt et. Det løser ikke problemet hvis bare ett land iverksetter tiltak. Det er det vi gjør sammen, som teller. Men problemet kommer ikke til å løses av en gjeng slitne politikere og forhandlere på et konferansesenter. Det kommer til å kreve støtte fra bedrifter, sivilsamfunnet, byer, regioner og land. Skal vi være helt ærlige, så må vi jo innrømme at vi per i dag ikke har alle svarene angående avkarbonisering. Vi må utvikle teknologier som både er billige og grønne. Vi må arbeide mot å få et marked der suksess styres av evnen til å konkurrere i et marked. Ikke av lobbyvirksomhet. Amber Rudd, Storbritannias minister for energi og klimaendringer Behovet for å redusere globale klimagassutslipp er ikke nytt, men det begynner nå å haste med å få på plass det vi har vært klar over i flere tiår: Vi må gå over til en miljøvennlig global økonomi basert på lavkarbonløsninger for å redusere risikoen med farlige klimaendringer. Det er imidlertid tydelig at en viktig aktør i denne overgangen er blitt oversett, nemlig finanssektoren. Den er en viktig del i arbeidet med å redusere globale utslipp av klimagasser til nødvendig tempo og omfang, først og fremst fordi det er der pengene ligger. Investeringer i utviklingen av infrastruktur for lavkarbonenergi krever store mengder kapital, spesielt i nye økonomier og utviklingsøkonomier. Den potensielle rollen som institusjonsinvestorer kan få når det gjelder løsningen på klimaendringene, strekker seg imidlertid langt utover problemet med finansiering av infrastruktur. Institusjonsinvestorer er mer enn finansmenn, de er eiere og kreditorer for store segmenter i den globale økonomien. Hvis institusjonsinvestorer ikke omdirigerer kapital fra høykarboninvesteringer til lavkarboninvesteringer, spesielt innen bedriftskapital og gjeld, vil overgangen til en lavkarbonøkonomi så og si være umulig. Achim Steiner, styremedlem i UNEP og vara for generalsekretæren i FN 

5 min read
merger-creates-winning-banner.jpg

Fusjon skaper en vinnende kombinasjon

INEOS og Solvay har slått sammen sine vinylkloridvirksomheter for å gi kundene et bedre tilbud og gjøre seg til en større del av Europas kjemiindustri. INOVYN er nå en av de tre største PVC-produsentene i verden. «Dette er nå virkeligblitt en virksomhet på globalt nivå i tillegg til at den er posisjonert til å svare på europeiske markeder som er i stadig endring», sier Chris Tane, CEO for INOVYN. Nyhetene om at joint venturet hadde fått godkjennelse av EU-kommisjonen ble raskt fulgt av ytterligere kunngjøringer i september, blant annet angående driftsstans av det siste gjenværende kvikksølvbaserte anlegget ved Runcorn i Storbritannia for å overholde EU-kravene, planlagt permanent nedlegging av PVC-produksjonsanlegget i Schkopau i Tyskland og de foreslåtte store investeringene i et stort produksjonsanlegg ved Antwerpen/Lillo-anlegget i Belgia. Produksjonen ved Schkopau har vært stanset siden desember 2014 ettersom forsyningskontrakten for VCM med DOW hadde utløpt. Alle forsøk på en ny langsiktig avtale mislyktes. I Belgia var arbeidet i gang med et nytt større anlegg, med den nyeste teknologien, for å underbygge INOVYNs posisjon som Europas ledende leverandør av kaliumhydroksid. INOVYN, som har hovedkvarter i London, har 4300 ansatte ved 18 produksjonsanlegg i åtte land. Virksomheten har en årlig omsetning på over 3,5 milliarder euro. Den produserer 40 millioner tonn med kjemikalier hvert år, som brukes i omtrent alle deler av det moderne samfunnet. Som en del av avtalen kommer Solvay, som har en sterk tilknytning til vinylkloridvirksomheten, til å trekke seg ut av joint venturet i 2018 slik at INEOS blir eneste eier av virksomheten.

2 min read
runaway-winners-banner.jpg

INEOS åpner nytt kontor i Storbritannia

INEOS åpner et nytt kontor i London for å huse sine økende antall virksomheter i Storbritannia. Kontoret skal brukes av en rekke INEOS UK-bedrifter, inkludert sine foretagende innen olje og gass, shipping og handel. Bygningen skal også være hjem for joint venturet INOVYN, som har 18 produksjonsanlegg i Europa, inkludert det enorme Runcorn-anlegget i Cheshire. «Det er svært fornuftig», sier Jim Ratcliffe, INEOS’ styreformann og grunnlegger. «Selv om INEOS har forretningsinteresser verden over, er den britiske olje- og gassindustrien et viktig fokus for oss for øyeblikket.» Rolle i Sveits forblir hovedkvarteret til INEOS konsernet og et antall veletablerte INEOS-virksomheter. INEOS kommer heretter til å benevne seg selv som et britisk/sveitsisk selskap. 

1 min read
restart-us-reactor-banner.jpg

INEOS starter opp igjen en amerikansk reaktor

INEOS skal starte en reaktor som på grunn av vanskelige markedsforhold ble midlertidig stanset for tre år siden. Selv om forholdene fortsatt er vanskelige, styres INEOS Nitriles av det økende globale behovet for akrylnitril, hovedingrediensen i både akrylfiber og karbonfiber, og deres tilgang til billige amerikanske råmaterialer. INEOS Nitriles er verdens største produsent av akrylnitril og acetonitril. Anlegget i Green Lake i Texas er et av verdens største og mest effektive anlegg. Snart vil det igjen være i stand til å produsere 545 000 tonn akrylnitril i året. Produsenter bruker akrylnitril til å produsere syntetiske fibre, plastprodukter, karbonfiber, syntetisk gummi og vannløselige polymerer. Disse produktene brukes deretter i produksjonen av bildeler, klær, byggematerialer, husholdningsmaskiner og idrettsutstyr, bare for å nevne noe. «Mest sannsynlig er alle i kontakt med akrylnitril hver eneste dag», sier direktør Gordon Adams. Det var også gode nyheter for INEOS Nitriles’ Seal Sands-verdier med et løfte om å investere i planlagt omsetning neste år. INEOS Nitriles driver fire anlegg verden over, to i Nord-Amerika, ett i Tyskland og ett i Storbritannia. De halverte produksjonen av akrylnitril ved Green Lake-anlegget i januar 2014 på grunn av uholdbare marginer.

2 min read
runaway-banner.jpg

Løpske vinnere

INEOS’ GO Run For Fun-kampanje ble nominert til to filmpriser ved filmfestivalen i Cannes i oktober, og vant begge. Den ble hedret ved Cannes Corporate Media & TV Awards, en av verdens viktigste festivaler for den kommersielle audiovisuelle bransjen, for tegnefilmserien Dart TV. Serien ble gjort på oppdrag for GO Run For Fun, og den er gratis for alle skoler. Serien oppmuntrer barn til en sunnere og mer aktiv livsstil. Styreformann Jim Ratcliffe, som selv er en ivrig løper og grunnla den veldedige organisasjonen, møtte produksjonsselskapet til Dart TV, Media Zoo fra London, i Palm Beach i Cannes for å motta prisene for beste CSR-serie og beste nettserie. GO Run For Fun ble etablert for to år siden. Siden den gang har nesten 100 000 barn fra alle verdenshjørner involvert seg i kampanjen. «Det har overgått alle forventninger», sier Jim. Du finner alle Dart-filmene på nettstedet til GO Run For Fun. www.gorunforfun.com 

1 min read
Fife Ethylene Plant.jpg

INEOS deler gode nyheter

INEOS har inngått avtale om å forsyne et tredje gassanlegg i Europa med etanen som det planlegger å importere fra USA. Avtalen med ExxonMobil Chemical Ltd og Shell Chemicals Europe BV ble ferdigstilt i november Fra midten av 2017 skal INEOS’ etan utvunnet fra amerikansk skifer gå i rør fra den nye importterminalen ved Grangemouth til Fife Ethylene Plant ved Mossmorran. «Dette er en viktig avtale for alle involverte», sier Geir Tuft, forretningsdirektør ved INEOS O&P UK. «Vi vet at etan fra amerikansk skifergass har forandret produksjonen i USA, og vi ser nå at denne fordelen deles i hele Skottland.» INEOS kommer nå til å forsyne anleggene Rafnes i Norge, Grangemouth og Fife Ethylene Plant i Skottland med etan fra amerikansk skifer. 

1 min read
02_axiall_logo_on_blue.jpg

Søt lukt avsuksess

Avtalen fører til at INEOS Phenol overtar Axiall Corporations kumenfabrikk i Pasadena i Texas i USA og overfører driften knyttet til produksjon av fenol, aceton og alfa-metylstyren (AMS) til INEOS Phenols anlegg ved Mobile i Alabama. Fabrikken i Pasadena har for øyeblikket omtrent 43 ansatte, fabrikken startet driften i 1979 og produserer i dag 900 000 tonn kumen per år. Kumen brukes til å lage fenol og aceton, som begge er ingredienser i en rekke dagligdagse produkter, inkludert kryssfiner, plast, legemidler, maling, akryl og lakk. Administrerende direktør Casier sier at oppkjøpet av en slik god kvalitet gir INEOS Phenol muligheten til å forbedre konkurranseevnen. «Vi er allerede en ledende produsent av fenol og aceton», sier han. «Men ved hjelp av nøye utvalgte investeringer i nye fabrikker og ny teknologi skal vi videreutvikle businessen vår og vokse i takt med kundene.»

1 min read
Back to Issue
Previous article: I ukjente farvann Next article: Pangstart