Inch Magazine

Visit INEOS.com

Lede arbeidslag

7
min 2012

Sportens verden har mye å lære forretningsverdenen

Det er ikke bare på idrettsbanen at det er verdifullt å forstå lagarbeid og gode prestasjoner. Her forklarer Dr. Phil Hopley hvorfor det har direkte relevans til mange ting vi gjør hver dag.

Fordi alle vinnerne – enten de jobber på kontor, i fabrikk, i kontrollrom eller er idrettsutøvere i verdensklasse – er ikke født slik. De er skapt.

Det er forståelig at noen tviler på dette. De føler at de ikke har noe til felles med topputøvere. At topputøverne ikke er relevante i forhold til hvordan de selv gjør jobben eller leder teamene sine.

Men hvor ofte stirrer ikke ledere og sjefer ut av vinduet, bort på idrettsbanene og arenaene, i søken etter inspirasjon, som skal hjelpe dem med å forbedre egen og andres ytelse?

Bare les Sir Steve Redgraves, Sir Clive Woodwards eller Sir Alex Fergusons dagbøker, og du finner svaret: Svært ofte.

Hvorfor er det slik?

En mulighet for stressede sjefer til å komme bort fra kontoret?

Næringslivsledere som bærer på uoppfylte idrettsdrømmer?

Eller kan det faktisk hende at idrettsutøvere på elitenivå kan gi et innblikk i en verden der det betyr alt å være best innen sitt felt, og at dette kan gi viktig lærdom til forretningslivet?

Bare lytt til enhver stor idrettsutøver når de snakker, og du vil få klare bevis for hvordan planlegging, valg av lag, strategi, forberedelse, lederskap, lagarbeid – knyttet sammen med hardt arbeid – har vært selve grunnlaget for suksessen.

Men enda viktigere, hør hvordan budskapet blir formidlet. Det er inspirerende.

Sir Clive Woodward, British Olympic Association elite performance director og trener for verdenscupvinneren i Rugby i 2003, snakker ofte om «evnen til å tenke klart under press».

Sir Steve Redgrave, som har fem olympiske gullmedaljer, skriver om mental disiplin og om å overvinne lav selvtillit.

Det begge viser, er at vi er bare mennesker. Alle sammen.

Likevel tror mange feilaktig at eliteutøvere nærmest har ‘skuddsikkert’ sinn. At de ikke er som oss andre.

Gjennom årenes løp har arbeidet med olympiske roere, profesjonelle rugbyspillere, elitefotballspillere og utforkjørere vist meg at dette ikke er tilfelle.

Hva kan vi så gjøre for å forbedre utholdenhet og prestasjon?


Og med utholdenhet mener jeg evnen til å takle press, til å reise seg og komme tilbake etter nederlag og å være i stand til å jobbe målrettet på et optimalt nivå.

På et grunnleggende nivå må vi etablere felles mål og knytte dem til det som er viktig for oss personlig.

Vi klarer ofte det første, men ikke det andre. Derfor mister vi muligheten til å bygge opp utholdenhet. Og uten utholdenhet er det større sjanse for at vi blir stresset.

Hvis vi kan etablere felles mål og knytte dem til våre verdier, blir vi motiverte og tror på det vi gjør og veien videre.

Når det er sagt, må du ikke forvente resultater over natten eller umiddelbar suksess – så enkelt er det ikke.

Først må vi finne ut hva som eventuelt kan komme i veien for å forbedre noens prestasjoner.

Problemet ligger ofte i hvordan vedkommende tenker, eller oppfatter ting.

Gode ledere ser vanligvis – og tar seg av – problemer i teamet. Men noen ganger er det behov for individuell trening.

Akkurat som i sport må vi alle være i stand til å takle stress, negative tanker og følelser hvis vi skal yte vårt beste.

Kognitiv atferdstrening lærer idrettsutøvere og ledere å holde fokuset på jobben selv om følelseslivet er vanskelig på samme tid.

Kognitiv adferd er tankeatferd. Treningen hjelper oss med å forstå tanker og følelser som påvirker holdninger og styrer atferd.

I en ideell verden skulle sjefer og ledere tillate sine team å utvikle seg ved å gi dem kontroll og holde dem ansvarlig for alt de gjør.

Det handler om å gi avkall på kontroll – og erstatte den med støtte.

‘Praktiske’ sjefer styrer teamene sine effektivt på mikronivå, men det er utrolig demoraliserende fordi det egentlig gir uttrykk for mistro til at de ansatte kan gjøre jobben sin skikkelig.

Hvis du gir avkall på litt kontroll, reduseres ikke bare stresset, men du vil også få forbedret ytelse.

Sjefer spør ofte om team som ikke presterer som forventet.

Min erfaring er at alt blir det samme hvis det ikke finnes en kultur for ærlig og respektfull kommunikasjon.

Når ansatte snakker åpent om sin uro, kommer vi tilbake til kontrollproblemet.

Forskning på sport og forretningsdrift viser tydelig at vi arbeider bedre når vi har større kontroll og ansvar for det vi gjør.

Det handler om å stole på hverandre for å levere. Og
for lagledere er støtten til laget selve nøkkelen for å
få resultater. I oppkjøringen til OL i Beijing 2008 tok lederteamet til det britiske sykkellaget et oppgjør med
seg selv. De skjønte at en forandring var nødvendig, derfor gav de opp forsøkene på å kontrollere utøverne og skapte heller et miljø med rom for utvikling.

Det fikk enorm betydning.

Det er skrevet mye om lederskap og hvordan man får det meste ut av et lag, det være seg i sport eller næringsliv.

Men det var interessant å se hvor lite oppmerksomhet hovedtreneren Jürgen Gröbler ble viet etter britenes fantastiske prestasjoner under ro-VM i Bled i Slovenia nylig, der de britiske mannskapene vant 14 medaljer og toppet tabellen.

David Bolchover, medforfatter av boken ‘The 90-Minute Manager’, var en av dem som anerkjente den sentrale rollen Jürgen hadde.

Han beskrev ham som en stille og beskjeden mann som ikke var interessert i rampelyset.

Han skrev: «Hans likemann i næringslivet er ikke den karismatiske toppsjefen som kommer med uttalelser i enhver anledning og som media elsker, men heller den ukjente mellomlederen som vier livet til å få ut siste rest av potensiale fra personalressursene han har til rådighet.»

Kan dette kanskje være et eksempel til etterfølgelse for alle næringslivsledere?

More from INCH Magazine
safety-first-banner.jpg

Sikkerhet først

I fjor ble INEOS’ skadestatistikk forbedret fra 0,25 til 0,21 klassifiserte skader per 100 000 timer. For fjerde år på rad kunne selskapet vise til en kontinuerlig forbedring. Steve Yee, Business Safety Health & Environment Manager, ser nærmere på
selskapets tilnærming.  Kommunikasjon fungerer for dem som jobber for det, ifølge den britiske komponisten John Powell, som har skrevet musikken til mer enn 50 filmer. Og når det gjelder kommunikasjon angående sikkerhet, så er dette et område hvor INEOS utmerker seg. Noen vil kanskje hevde at det har blitt en besettelse, men med svært god grunn. INEOS opererer i en risikofylt bransje med potensiale til å forårsake skade dersom en ikke har kontrollen av høyeste kvalitet. Derfor vil ingen jobb på selskapets anlegg noensinne bli ansett som så viktig at noen utsettes for fare. Og ‘noen’ inkluderer også de som bor og arbeider i nærheten av INEOS’ anlegg. Steve Yee er mannen som har ansvaret for å sammenligne selskapets sikkerhetsrapporter. «Hvis det skjer en hendelse på våre anlegg, får jeg vite om det», sier han. Han sammenligner ofte INEOS’ sikkerhetsprestasjoner med lignende kjemikalieselskaper rundt om i verden. «Jeg ser på de ti selskapene som går best – det skal man alltid gjøre. Vi kommer godt ut av sammenligningen, men det er viktig å ikke fokusere for mye på statistikker», sier han. «Vårt fremste mål er å ikke skade noen. Derfor er forståelse
av statistikker bare en del av løsningen, som skal hjelpe oss til 0.4 å oppnå målet. Å skjønne hvordan vi skal holde kjemikaliene 0.3 inni prosessen er nøkkelen i vår bransje.» «Det tallene imidlertid forteller oss, er at vi aldri kan bli tilfredse, det er alltid rom for forbedring. Det tar lang tid å forbedre sikkerheten og kort tid å falle tilbake til det gamle. Vi kan ikke slappe av et eneste sekund.» I fjor ble INEOS’ skadestatistikk forbedret fra 0,25 til 0,21 klassifiserte skader per 100 000 timer. For fjerde år på rad kunne selskapet vise kontinuerlig fremgang, og det gjenspeilet alt arbeidet og engasjementet som finnes på hvert nivå for å forhindre ulykker. Ifølge Steve var hovedfokuset i fjor å se på menneskelige faktorer på arbeidsplassen og finne ut hvordan man kunne jobbe med disse for å forbedre dem. «De fleste skadetilfellene er ikke relatert til kjemikalier», sier han. «De fleste uhellene skjer ved at personer sklir, snubler eller faller. Vi har høy arbeidssikkerhet, men vi kan aldri bli helt fornøyd. Hvis vi skal bli enda bedre, må vi vurdere det vi gjør med et kritisk blikk, og unngå snarveier. Vi må gjøre det som er riktig, selv om det tar litt lengre tid. Det handler om å endre adferd slik at vi alle blir mer forsiktig.» Nøkkelprinsipper som skal sette standarden for konsernet – ti basert på menneskelige faktorer som har fått navnet adferdssikkerhet, og ti som gjelder prosessikkerhet. Disse prinsippene har alle utgangspunkt i lærdom fra reelle hendelser eller HMS-varslede nestenulykker. Prosessikkerhet Direktør er ansvarlig for anleggets totale tilstand. Drifts- og vedlikeholdsledelsen er ansvarlige for anleggets og sikkerhetssystemenes tilstand. Ansvaret for å definere og opprettholde riktige Operating Envelopes (*) må være tydelig i organisasjonen. Styrende dokumenter og Operating Envelopes (*) skal overholdes. Avvik skal rapporteres og undersøkes. Alle endringer skal risikovurderes og behandles iht. systemet for modifikasjoner. Prosessrisiko skal systematisk identifiseres, risikovurderes og følges opp. Anleggene skal rutinemessig inspiseres for å sikre teknisk tilstand og sikkerhetssystemenes funksjon. Drift skal alltid sette sikker drift eller stopp av anlegget foran produksjon. Er man i tvil, skal anlegget alltid bringes til sikker tilstand. Vi skal ha beredskapsplaner, basert på anleggets risiko, som vi øver regelmessig på. Adferdsbasert sikkerhet Alle ulykker og skader kan forhindres. Hver enkelt har ansvar for å arbeide på en sikker måte. Alle har plikt til å stoppe arbeid dersom de føler at situasjonen er usikker. Forventninger og krav til HMS-standard er de samme for alle. Vi kjenner til og respekterer styrende dokumenter. Vi må passe på hverandre og være på utkikk etter utrygge situasjoner. Alle skader/uhell og tilløp skal rapporteres og undersøkes. Risikovurdering skal utføres før, under og ved sluttføring av arbeid. Alle ledere har et spesielt ansvar for å fremme og fokusere på disse prinsippene. Vi må alltid arbeide innenfor rammen av våre kunnskaper og ferdigheter. Men å endre adferd er ikke så enkelt som en skulle tro. 
 «Det kan ta mange år å endre noe, men endringen kan forsvinne i løpet av et halvår fordi mennesker gjør som de alltid har gjort», sier han. «Vi er bare mennesker.» 
INEOS forventer de samme høye standardene
hos alle, enten de er ansatte, entreprenører eller besøkende. Ikke ulikt resten av kjemikalieindustrien ser vi ulikheter sammenlignet med ansatte. Vi har sett forbedringer i løpet av årene, men vi ønsker fortsatt en ytterligere forbedring. 
I likhet med alle store kjemikalieselskaper registrerer og rapporterer INEOS mer enn det som kreves av lokale lovverk. 
«Vi ser på alle nestenulykker som en advarsel og en kilde til verdifull informasjon som vi kan lære av, enten det er i INEOS eller i andre selskaper», sier Steve. 
 «Vi forbedrer systemene våre kontinuerlig ved hjelp av tilløpsrapporter. Ved å spore, overvåke og dele disse mellom selskapene i konsernet, bidrar informasjonen fra alle tilløpene til å forebygge reelle ulykker. Det er egentlig ganske åpenbart. Det er ikke et alternativ for oss å bare vente på at ulykker skal skje.» «Hver hendelse som er alvorlig eller innebærer nyttig informasjon, rapporteres som et HMS- varsel. Resultatene sendes deretter til alle selskapene i konsernet», sier Steve. 
 «Disse HMS-varslene (helse, miljø og sikkerhet) kan muligens bidra til å forebygge lignende problemer på andre anlegg.» Sikkerhetsforbedringen er et engasjement som starter hos INEOS Capital, via styrene i hvert selskap og videre gjennom hele organisasjonen. 
Det er en informasjonskjede gjennom hvert selskap, som sikrer at hver enkelt ansatt er oppdatert når prosessen er kommet til veis ende. 
 «Hvert enkelt INEOS-selskap står til ansvar for sine prestasjoner», sier Steve. 
 «Mange store selskaper opererer ulikt
oss. Andre kjemikalieselskap får kanskje instruksjoner og revisjoner fra en sentral HMS-organisasjon. Jeg mener at dette tar bort ansvaret og ansvarligheten fra menneskene som kan gjøre forbedringene. Det vil ikke fungere.» Derfor, samtidig som INEOS søker å opprettholde den gode trenden og forbedre tallene fra 2011, lanserer selskapet et av de mest ambisiøse prosjektene så langt. For å drive fram bedre arbeidssikkerhet har Tony Traynor, Operations Director for INEOS Group, ledet et initiativ fra lederteamet for INEOS prosessikkerhet: om å utvikle to sett med ti nøkkelprinsipper hver som setter standarden for hele konsernet. Ti prinsipper er basert på menneskelige faktorer kalt adferdssikkerhet, og de ti andre gjelder prosessikkerhet. Disse prinsippene har alle utgangspunkt i reelle hendelser eller HMS-varslede nestenulykker. «Prinsippene er basert på beste praksis fra hele INEOS og fra andre kjemikalieselskaper fra hele verden», sier Steve. «Vi har tatt store mengder informasjon og samlet det til noe forståelig som vil hjelpe oss med å overgå det svært gode resultatet vi oppnådde i 2011.» Da han ble spurt om 20 er for mange, var
Steve helt klar: «Jeg synes ikke det. De er det
de er. Disse nøkkelprinsippene kommer fra kunnskapen vi har opparbeidet gjennom mange år, og vi tror de dekker alle hendelser. Hvis
disse prinsippene hadde vært fulgt tidligere, kunne alle hendelsene vi har sett de siste årene vært unngått – det være seg INEOS eller andre selskaper. Derfor mener jeg det er riktig antall.» En del av problemet for kjemikalieindustrien er imidlertid hvordan allmennheten oppfatter oss. Slik er det bare. Derfor arbeider vi hardt for å sikre at våre lokalsamfunn forstår oss og at våre miljø- og sikkerhetsprestasjoner stadig forbedres. «De fleste ulykker med kjemikalier, store eller små, havner i overskriftene. Dette til tross for
at sikkerheten innen kjemisk industri er langt bedre enn innen mange andre industrier. Det er et faktum. «Hvis en ser på skaderatene i andre deler av fabrikkindustrien, er kjemikalieindustrien en av de som kommer klart best ut. Men ikke misforstå meg, det er alltid rom for forbedring. For meg er selv den minste skade, uansett hvilket anlegg, en skade som kunne ha vært unngått.» «Jeg vet jeg kan sove godt om natten fordi styrene innenfor hvert forretningsområde overvåker at sikkerhetssystemene, prosedyrene, menneskene og nødresponsen er utformet (og jevnlig kontrollert) for å holde risikonivåene lave. Hvis det skjer et avvik fra dette, ser jeg det i sikkerhetsrapportene.»

12 min read
raising-champions-banner.jpg

Å oppdra en verdensmester

Det er en vanlig dag på jobben for Storbritannias Beth Tweddle når hun møter verdenseliten under OL i London i 2012. Vel, kanskje ikke for mor og far, som kommer til å være nervøse tilskuere på tribunen. Men Beth vet hva som skal til for å være best, enten det gjelder forretningslivet eller sport. Det handler om tro, lidenskap, talent og evnen til å holde roen under press. Ved første øyekast virker ikke Beth Tweddle som en heltinne. Med sine 161 cm er hun liten, beskjeden og utrolig liketil. Men denne 26-åringen har styrke til å skape historie i London i 2012. Storbritannia har nemlig aldri vunnet en individuell olympisk medalje for kvinner. Nå kan en vel si at Beth har skrevet historie allerede: Hun er, tross alt, den eneste kvinnen i seniorklassen som har vunnet VM tre ganger. Men det er den olympiske medaljen som fortsatt mangler – og det er motivasjonen som driver henne. Pappa Jerry Tweddle, Business Manager INEOS Compounds, forstår ønsket, men vet at etter å ha kommet så nærme
i Beijing i 2008, forventer britene at Beth skal gjøre
det bra – og dette legger ekstra press på henne. «De fleste idrettsutøvere er glade for i det hele tatt å kvalifisere seg til OL, men for deltakere som Paula Radcliffe, hvor det forventes en gullmedalje, er det bare traumatisk», sier han. «Oppkjøringen til OL blir tøff.» Men Beth holder seg forbausende rolig, og sier at hun snarere gleder seg til å konkurrere foran et hjemmepublikum. «Det er mitt livs store mulighet, og det er slik jeg vil tenke på det», sier hun. «Ikke som et massivt press.» Hun vet at hun med sine 26 år regnes som en veteran i turnmiljøet, men har planer om å bruke det til sin fordel. «Jeg har kanskje ikke kroppen til en 16-åring, men jeg har desto mer erfaring», sier Beth. Erfaringen er noe hun har opparbeidet seg i løpet av de atten årene hun har konkurrert. «De fleste idrettsutøvere konkurrerer i ett OL», sier Jerry. «Dette blir Beths tredje.» Evnen til å komme tilbake år etter år er en egenskap som Beth beundrer hos andre idrettsutøvere. «Jeg vet hvor mye innsatsvilje det kreves for å bli værende i toppen», sier hun. Idrettsutøverne hun beundrer mest er maratonløperen Paula Radcliffe og OL-gullvinner Kelly Holmes. «Begge har hatt mange skader i løpet av karrieren, men de har begge klart å oppnå fantastiske ting», sier hun. «Jeg har også hatt mine skader, men tenker som så: ’Hvis de kan gjøre det, hvorfor skulle ikke jeg?’» Beths foreldre har også vært en viktig kilde til støtte og inspirasjon. «Det viktigste de noensinne har lært meg, er å aldri gi opp, og å behandle alle slik jeg selv ønsker å bli behandlet», sier hun.
 Som alle ekte toppidrettsutøvere, mener hun at øvelse gjør mester. Noen ganger kan det ta henne tre måneder å beherske et moment – selv før hun har vevd det inn i programmet. «Det handler egentlig om å gjenta det gang etter gang, helt til det sitter perfekt», sier hun. «Det kan bli litt kjedelig, men du må bare gjøre det. Vinnere arbeider hardt og er villige til å fortsette selv om de har motgang.» En av de vanskeligste tingene for turnere er at hvis de f.eks. har tre måneders opphold i treningen, endres både høyden, teknikken og timingen. «Hvis du bommer med et halvt sekund i turn, går dessverre alt galt. Det har jeg fått oppleve mang en gang. Hvis du slipper holmene for tidlig eller for sent, går du på hodet. Det er bare millisekunder som utgjør forskjellen.» Når hun er klar for matten – og skranken – i London 2012, har hun utført sitt 140 sekunder lange program hundrevis av ganger i gymnastikksalen. Men slik vi kjenner Beth, som nå har et moment oppkalt etter seg, kommer det til å vanke noen overraskelser
for seerne. Kort sagt, hun kommer til å ta sjanser. «Hvis jeg holder tilbake og gjør et trygt program, har jeg ingen sjanse til å ta medalje», sier hun. «Så enkelt er det.» De 50 sekundene i skranken er ifølge Beth som å kjøre berg-og-dal-bane. «Den eneste forskjellen er at jeg styrer det hele.» Uansett hva som hender under OL i London 2012, har Beth, som planlegger å legge opp, allerede hevet lista for turnere i Storbritannia. Enormt. «Jeg syns det er litt rart når andre beskriver meg som en inspirasjonskilde», sier hun. «Men det er en ære.» «Jeg synes selv at jeg er den samme personen som jeg alltid har vært. Jeg er bare i gymnastikksalen og trener de timene jeg alltid har trent. Den eneste forskjellen nå er at jeg har noen flere titler til navnet mitt.» Mor og far er på sin side utrolig stolt av det hun har oppnådd så langt – og vil fortsette å være det, enten hun vinner eller taper i London. «Noen ganger vinner utøvere olympisk gull, men du husker ikke hva de heter», sier Jerry. «Men Beths navn vil for all fremtid være forbundet med at hun har hevet standarden på britisk turn samt inspirert barn og unge til å følge i hennes fotspor.» Beth and Jerry Foreldre må også ha nerver av stål Det er ikke godt å vite hvem sine nerver som får det verst når Storbritannias fremste turner, Beth Tweddle, går for gull under OL i London 2012. Blir det nervene til far Jerry Tweddle Business Manager INEOS Compounds, eller til mor Ann? Eller nervene til datteren, som med sine 26 år blir sett på som en gamling innen turnidretten? Erfaringsmessig er det lite trolig at Beth får det verst. «Mens du venter på din tur, må du være 100 % overbevist om at det skal gå bra», sier hun. «Hvis du er det minste nervøs eller bekymret for at du kanskje skader deg, så er det vanligvis da at uhellene skjer. Turn handler 90 % om psyke.» Mor og far vet det, men det stanser ikke bekymringen. «Jeg er så nervøs at jeg snakker til alle som orker å lytte», sier Ann. «Men Jerry blir veldig stille.» Derfor sitter de sjeldent sammen under store mesterskap, og bortsett fra en tekstmelding der de ønsker henne lykke til, lar de Beth være i fred. «Det er ikke tid til oss rett før en konkurranse», sier Jerry. Ifølge Ann forsøker enkelte foreldre å snakke til barna sine, men de selv har alltid holdt seg i bakgrunnen. «Beth vet at vi er der, men hun viser det aldri før hun begynner på programmet», sier hun. «Hun har sine egne nerver å takle uten å måtte tenke på mine.» Selv om Ann og Jerry ikke nødvendigvis deler samme seterad, så deler de lidenskapen for denne sporten som har ført dem til alle verdenshjørner i løpet av de siste tjue årene. «Disse årene har vi lagt feriene til steder vi aldri ville ha valgt som typiske turistreisemål», sier Jerry. «Men finnes det noe bedre enn å reise rundt i verden og se at barnet utvikler talentet sitt?» Denne støtten har betydd alt for Beth. «Foreldrene mine har spilt en enorm rolle i min suksess», sier hun. «Da jeg var yngre, var de støtteapparatet mitt på alle måter – både økonomisk og mentalt. De var både ernæringsfysiologer, foreldre og drosjesjåfører, og de var alltid der for å trøste meg eller feire sammen med meg.» Til tross for at begge er stolte som haner over datterens meritter og evne til å holde seg i toppen, tar de ingen ære for at Beth har endret hele turnidretten i Storbritannia. Ifølge dem, har hun alltid vært en målbevisst liten dame med jernvilje og ønske om å være best. «Beth har alltid vært et konkurransemenneske», sier Jerry. «Det verste hun visste som barn, var å tape. Uansett. Mang en gang måtte vi spille en ekstra runde minigolf slik at hun vant til slutt. Men det har aldri gjort henne aggressiv.» Ann og Jerry tok Beth med til Camm Street Gym i Crewe da hun var syv år fordi hun hadde så mye energi. «Hun satt aldri i ro, og hun var alltid opp ned», sier Jerry. Ann fant henne støtt oppå benker og skap på kjøkkenet. Trenerne oppdaget tidlig hennes potensial. «Beth var fryktløs, og før vi visste ordet av det trente hun 25 timer i uka i gymnastikksalen», sier Jerry. «Hun visste at hun måtte trene hardt hvis hun skulle oppnå resultater, så hun presset seg selv. Selv i dag vet hun at hvis du ønsker å vinne, må du risikere å tape.» Skuffelser – som at hun aldri vant den britiske juniortittelen og mangler fortsatt en olympisk medalje – har ganske enkelt drevet henne videre. Mor og far sier at de snarere har lært fra henne. «Beth har lært oss utrolig mye om å takle skuffelser i livet», sier Ann. «Hvert nederlag registreres, og deretter pakker hun det inn, legger det fra seg og går videre. Hun ser seg aldri tilbake.» En olympisk medalje – hun var svært nærme i Beijing i 2008 – ville være den perfekte måten for Beth å avslutte karrieren på. Men arven hennes til sporten, som tidligere var dominert av utøvere som russiske Olga Korbut og rumenske Nadia Com neci, kan kanskje sies å være viktigere. «Britene vant jo aldri», sier Jerry. «Nå ser britiske barn opp til Beth og tenker at når hun har klart det, så kan de også.» For Ann og Jerry har dette vært en fabelaktig reise gjennom livets oppturer og nedturer, og som har medført mange timer på forskjellige legevakter. «En gang skadet hun foten da hun spilte netball», sier Jerry. «Det er noe du bare ønsker å si til treneren én gang i livet.» Når de ser seg tilbake, vet Ann og Jerry at foreldre kan være enten et hinder eller en støtte. «På et tidlig stadium ville treneren ville vite hvilken type foreldre vi var», sier Ann. «Jeg var ikke sikker på hva han mente, men han visste at hvis Beth skulle gjøre det bra, trengte hun vår støtte.» Den støtten medførte at Jerry arbeidet sent hver kveld på kontoret ved Runcorn i mange år mens Beth trente på Liverpool Gymnastics Club. Etter Beths to timer lange treningsøkt, plukket han henne opp og kjørte hjem til kveldsmat og lekser før leggetid. For Jerry var den timelange bilturen hjem til Bunbury i Cheshire en velsignelse. «Hvor mange foreldre med tenåringsbarn kan glede seg over en timelang samtale i bilen på denne måten?» sier han. Beth lærte å kjøre bil som syttenåring, og besto testen på første forsøk. Men før det måtte hun ta drosje fra Queen’s School i Chester til Liverpool. «Noen ganger var drosjeregningene høyere enn huslånet for den måneden», sier Jerry. «Men vi var heldige som kunne velge å gjøre det på den måten. Og for å være ærlig, så hadde vi det utrolig gøy.»

11 min read
independent-thinking-banner.jpg

Ukonvensjonell tenkning

INEOS driver forretning annerledes enn andre, og det lønner seg. Spesielt med tanke på måten virksomheten er finansiert, slik første del av refinansieringsavtalen – som ble sydd sammen i slutten av februar – viste. Finance Director John Reece, Reece ser nærmere på INEOS’ finansiering og prestasjoner i 2011. VIDEO Tenke ukonvensjonelt – noen ganger lønner det seg å være annerledes Det har vært skrevet mye om INEOS og selskapets lånesituasjon i verdenspressen de siste årene, men svært lite om organisasjonens skala når det gjelder vekst, omsetning eller fortjeneste (EBITDA). Likevel har INEOS’ forretningsmodell vist seg å fungere svært godt gang etter gang. Den er helt perfekt for
en virksomhet innen kjemikaliebransjen, og betyr
at selskapet i stor grad beholder kontrollen over egen skjebne. Kort sagt, selskapet behøver ikke å imøtekomme kortsiktige krav fra offentlige aksjonærer. Ifølge John Reece har INEOS alltid hatt et valg i hvordan selskapet skal finansiere driften. Det kunne hente finansiering fra aksjemarkedet eller fortsette å bruke lånemarkedet. Forskjellen er at det ene gir INEOS kontroll, og det andre ikke. «Hvis vi skulle finansiere INEOS via aksjemarkedet, måtte vi ha foretatt en børslansering (IPO)», sier han. «Det ville bety at vi måtte gjennom
den typiske IPO-syklusen – hvert kvartal må være bedre enn forrige fordi dette er det eneste aksjeanalytikere og investorer ser på. For en syklisk, kjemisk virksomhet som oss er dette vanskelig. Vi er mer fokusert på langsiktig vekst, heller enn kvartalsvis fremgang.» INEOS har i stedet ment at hvis lånemarkedet er åpent – og prisene er gunstige – er dette en bedre og mer effektiv måte å finansiere virksomheten på. Og det har fungert godt. INEOS har blitt drevet på denne måten de siste fjorten årene. I slutten av februar refinansierte INEOS en stor andel av lånet et helt år før tiden. Responsen fra finansmarkedet var bedre enn forventet. INEOS hadde håpet å skaffe omtrent én milliard amerikanske dollar på obligasjonsmarkedet, men responsen fra investorer var så positiv at INEOS besluttet å øke andelen som skulle refinansieres på grunn av den fordelaktige prisen. «Du må ha riktig timing, men tilliten til INEOS var høy og vi hadde høy etterspørsel», sier Reece. Størstedelen av INEOS’ lån kommer fra finansinstitusjoner og fond. Det stammer fra 2005 da selskapet tok ut en rekke lån for å kjøpe virksomheten Innovene fra BP. Mange av disse lånene forfaller i løpet av de kommende årene. INEOS’ store mål dette året er å refinansiere de gjenværende lånene (eller avtalene for de eldre anleggene) som beløper seg til rundt 2,4 milliarder euro, når tiden er inne. «Det er i alle fall planen», sier John. «Vi er selvfølgelig fokusert på lånekostnadene, og vi forsøker å sikre at vi gjør dette på en måte som reduserer rentekostnadene over tid. Men man må dra fordel av kredittmarkedet når det er der, for det er svært syklisk.» Han sier også at bedringen i den amerikanske økonomien har bidratt til at kredittmarkedene i USA har fått en flott start, og dette er årsaken til at INEOS gikk ut i slutten av januar og refinansierte den første delen av gjelden med forfall i 2013. Nå har vi ikke noen nevneverdig termingjeld som forfaller før i 2014. Å finansiere drift på den måten som INEOS gjør, ville imidlertid ikke passe for alle virksomheter. «For virksomheter som opererer syklisk og må administreres ut fra et langtidsperspektiv, passer det svært bra», sier John. «For andre virksomheter, der målene kanskje er ulike, som private aksjebaserte virksomheter som ønsker en IPO-utgang, kan det være annerledes.» Ifølge John ville INEOS bare vurdere å endre finansieringsmetode dersom kredittmarkeder skulle stenge. «Hvis vi ikke kan refinansiere lånene, er dette noe vi må vurdere, men forhåpentligvis er det usannsynlig at noe slikt skjer», sier han. Spillet om to halvdelerde økonomiske resultatene i 2011 Året 2011 viste seg å bli et spill om to halvdeler for INEOS: selskapet hadde en sterk første halvdel av året, med to rekordkvartaler. Men etter sommeren viste tredje kvartal en betydelig nedgang, og fjerde kvartal endte opp som et svært svakt kvartal. Som selskap, forventer INEOS oppgang og nedgang som gjenspeiler den globale økonomien. I senere tid har dette vært vanskelig å forutse fra det ene kvartalet til det neste, spesielt i Europa. Men hovedårsakene til den svakere andre halvdelen ligger utenfor INEOS’ kontroll. Bortsett fra tapene i forbindelse med driftsmessige vanskeligheter med råstoffleveransene i Grangemouth i Skottland, og problemer med en entreprenør i Köln i Tyskland, ble selskapet hardt rammet av eurokrisen og Kinas avgjørelse om å bremse ned. «Handelsmiljøet var utfordrende i fjerde kvartal i 2011», sier John Reece. «Den globale økonomien og politiske usikkerheten påvirket etterspørselen i en rekke sektorer. Og avgjørelsen til de kinesiske styresmaktene stagget absolutt etterspørselen til noen av produktene våre i Det fjerne østen, noe som førte til nedgang i produktprisene.» Amerika, på sin side, var en helt annen historie. Mens eurokrisen påvirket virksomheter over hele kontinentet og mange kjøpere ønsket å redusere lagerbeholdningene – som på sin side førte til svakere etterspørsel og redusert drift – opprettholdt INEOS’ virksomheter i Nord-Amerika de gode resultatene fordi de fortsatte å dra fordel av å bruke billig gasstilførsel og en økonomi med voksende selvsikkerhet. Handelsforholdene var solide i Nord-Amerika, og marginene holdt seg over midtsyklus. Etylenderivater forble konkurransedyktige i eksportmarkedet. Sett under ett var 2011 tross alt et godt år, med INEOS Group EBITDA på GBP 1,7 milliarder – en tanke opp fra foregående år. Og så langt i år gjør INEOS det bra. «Markedsforholdene i starten av 2012 er vesentlig forbedret sammenlignet med fjerde kvartal i fjor», sier John. «De fire første ukene i januar var det glidende gjennomsnittet for ukentlige bestillingsvolum det høyeste det har vært i løpet av de siste fem årene i hele selskapet.» Marginene til INEOS Olefins & Polymers North
America har dratt fordel av prisøkningen for polyetylen, kostnadsreduksjonen for etan og en innstramming av leverandørposisjoner på grunn av store driftsstansperioder i industrien. Alle anleggene til INEOS Olefins & Polymers Europe er i drift og oppnådde vesentlige økninger i salgsprisene i februar. Alle de fire hovedvirksomhetene innen kjemiske mellomprodukter har også opplevd forbedrede handelsforhold. Salg av fenol er 20 % høyere enn i desember, og med forbedret margin fra stramme markeder. Driftsratene for nitrilanlegg har økt fra omlag 60 % i fjerde kvartal til nesten 100 % i februar, med priser som fortsatt beveger seg oppover i alle regioner, samt at restitusjonen av etterspørselen fortsetter med begrensede leveranser som følger av perioder med driftsstans. Markedsforholdene for oksidvirksomhetene fortsetter også å forbedres, og oligomer forblir solid med gode volumer og urokkelige marginer. «Det er oppmuntrende», sier John. «Det gir oss et godt utgangspunkt for å gå ut på markedet senere i år og fullføre refinansieringen vår.»

15 min read
ineos-capital-banner.jpg

INEOS Capital

Jim Ratcliffe, leder for INEOS, snakker åpent med Tom Crotty, Director INEOS Group, om 2011 og de første månedene av 2012. jim ratcliffe-video TC: Sist vi møttes var i november da du forklarte at selv om året hadde begynt bra, så stilnet etterspørselen mot slutten av året. Dette i tillegg til usikkerheten i Europa. Endte året slik du forventet? JR: Fjerde kvartal var stille på grunn av eurokrisen og Kinas avgjørelse om å stramme inn beltet, og alle våre virksomheter opplevde en nedgang i ordreinngangen. Det foregikk mye nedbygging av lagerbeholdninger rundt om i verden. Vi hadde lignende fjerde kvartal i både 2009 og i 2010, så det var ingen katastrofe. Det var heller en skuffelse fordi første halvdel var så fremragende. Men det går opp og ned i kjemisk virksomhet, det vet vi jo. I løpet av de fire kvartalene i 2011 ble alt utjevnet, og det ble et svært lønnsomt år for oss – med en sterk åpning på første kvartal i år. Nå fylles lagrene igjen og etterspørselen har generelt tatt seg opp. USA går bra, og Kina har løsnet på beltet igjen. Alt i alt er vi godt fornøyd med første kvartal. TC: Hvordan var sikkerhetsresultatet for året? JR: For personlig sikkerhet var det et rekordår. Sikkerhetsstatistikken var 0,2, eller 0,21, og det er det beste vi noen gang har sett. Det er i seg selv svært bra. Men enda viktigere, vi har hatt fire år med fremgang, og det viser at systemene vi har på plass fungerer godt. Vi kan trygt si at vi antakelig er på topp ti innen den kjemiske industrien. Vi vet imidlertid at Exxon er på 0,16 og vi er på 0,21, noe som betyr at vi alltid kan bli bedre, og at vi kan alltid gjøre forbedringer helt til vi kommer ned på null. Det andre aspektet er prosessikkerhet, som er vanskeligere å måle enn personlig sikkerhet fordi det statistisk sett ikke skjer så mye. Men vi gjennomgår nøye alle utslipp, og alle utslipp diskuteres gjennomgående på styremøter. Vi ser nøye på HMS-kritiske utkoblings- og varslingsalarmer, slik at hvis vi noen gang kommer til vårt siste forsvar eller det blir et problem med en av de kjemiske prosessene, kan vi gjøre noe for å forhindre et alvorlig problem. TC: I januar gikk du ut på finansmarkedet for å refinansiere lånene. Hvordan var responsen fra potensielle investorer? JR: Overraskende god. Januar var fortsatt en spesielt vanskelig måned fordi vi var på vei ut av eurokrisen, ingen var sikre fordi kineserne ikke var tilbake etter nyttårsfeiringen og, selv om vi hadde sett noen positive tegn fra Amerika, var vi forsatt litt usikre på hvordan mottakelsen ville være ute på markedet. Men vi ble sterkt overtegnet. Vi brakte på bane rett under én milliard amerikanske dollar, men vi så en appetitt
på over fem milliarder. Til slutt tok vi ut litt over 1,6 milliarder dollar. Men én av våre oppgaver resten av året er å refinansiere virksomheten fullstendig. TC: Hvorfor var etterspørselen så stor for å investere i INEOS? JR: Vel, bortsett fra at de tydeligvis liker oss, og presentasjonene gikk bra, så har INEOS utført mange utstedelser i løpet av mange år. Selskapet har aldri skuffet noen. Vi ble nøye testet under krisen i 2008, og vi besto selvsagt den testen i den verste nedgangstiden på 30 eller 40 år. Etter det har investorer gjort få investeringer og sitter nå på mye penger. De vet at hvis de setter pengene i banken, tjener de nesten ingenting. Derfor ser de etter måter å investere pengene på. Obligasjonene vi utsteder gir nesten 8 %. Derfor ser de på INEOS som en god risiko. Og så langt – etter mange år – har obligasjonene våre alltid prestert bra. De går selvsagt opp og ned. Hvis du gjennomgår en krise, daler obligasjonene. Men de har alltid kommet opp igjen, og vi har aldri misligholdt dem. INEOS’ prestasjoner har alltid vært sterke, med unntak av fjerde kvartal i 2011, men den første halvdelen av 2011 var det sterkeste vi noen gang har opplevd. Så vi har tydeligvis kommet godt ut av konjunkturnedgangen, og utsiktene for 2012 lover godt. Alt i alt var resultatene svært gode, og vi var meget fornøyde. TC: Kom det som en overraskelse? JR: Vi ble gledelig overrasket. Men vi hadde tro på at det skulle gå relativt bra, ellers ville vi ikke ha gått ut på banen i utgangspunktet. De har et fryktelig uttrykk i Amerika for slike supertilbud (jeg beklager til alle leserne i USA), kalt ”blow-out deal”. Det passer seg ikke særlig på engelsk, men det var en ”blow-out deal”. Mesteparten av pengene ble lånt i USA, i et sterkt marked. Man tenker veldig positivt i Amerika for tiden. TC: Hva betyr det for forretningsdriften? JR: Som du vet ønsker vi å fullføre refinansieringen. Det er noe som gjøres i overkommelige etapper, fordi det er for mye å ta hånd om på én gang. Vi håper å kunne gå ut på markedet igjen for å fullføre prosessen i løpet av årets første halvdel. Det betyr bare at vi kommer til å ha en stabil regnskapsbalanse. Vi ønsker å ta tak i problemene som oppstod i 2008 og 2009. Jeg er sikker på at folk husker at vi endte opp med å bli relativt hardt straffet av finansmarkedet på grunn av det som skjedde under krisen som ble skapt av bankene. Bankene har myndighet til å pålegge INEOS ganske kraftige straffebeløp, så vi må unngå å havne i den situasjonen. Alle disse straffene forsvinner gjennom refinansieringen. TC: Ser du endringer i INEOS-modellen – som privateid kjemisk konsern bestående av mange virksomheter? JR: Nei. Jeg tror ikke det. Det fungerer godt slik det er nå. TC: Det ble etablert joint ventures i fjor, fungerer de bra? JR: Til tross for at fjerde kvartal var svært rolig for Styrolution, var året bra sett under ett. I likhet med INEOS har selskapet hatt et godt første kvartal. En knallstart på året, med andre ord. Raffineringsmarkedet i Europa har fortsatt ikke roet seg etter krisen i 2008/2009. Vi trenger fortsatt å se større kapasitet. Noe kapasitet har oppstått etter at Petroplus kollapset for noen måneder siden, selv om noen fortsatt leker med tanken om å redde noen av komponentene derfra, noe som for oss virker latterlig, men dette er en uforutsigbar bransje. Raffineriene hadde en relativt bra måned i januar, mens februar har vært noe vanskelig. Vi må regne mer tid før krisen legger seg og at produksjon og etterspørsel skal jevnes ut. TC: Hvilket fokus har du for årets forretninger? JR: Det første er uten tvil å fullføre refinansieringen, noe som forhåpentligvis går bra. Dernest ligger fokuset for det meste på to vekstområder for INEOS. For det første har vi skifergass i Amerika, som åpner opp for mange muligheter. Svært mye tid, oppmerksomhet og fokus brukes til å vurdere hvorvidt vi ønsker å benytte oss av disse mulighetene. For det andre opplever INEOS vekst i Kina, hvor det er vist stor interesse for våre kjemikalieaktivitet. Kina har investert i oppstrømsindustrien, noe vi ville kalle O&P-virksomheter, så det har blitt bygget, og bygges fortsatt, mange crackere- og polymeranlegg i Kina. Men Kina har ikke egentlig forflyttet seg inn i produktområdet kjemikalier, som er ett skritt nedstrøms fra oppstrøms petrokjemi, og INEOS har noen svært interessante virksomheter innen fenol og akrylnitril, oligomer, oksid og noen av våre teknologiselskaper. TC: I november sa du at det alltid vil være svingninger i forretningsdriften. Hvordan kan INEOS sikre at det fortsetter å gå bra, til tross for denne usikkerheten? JR: Det finnes ingen enkle oppskrifter eller garantier. Vi vet at våre virksomheter er sykliske, og at det vil være oppganger og nedganger. Alt du kan gjøre er å sørge for at du er så godt rustet som mulig, og at faste kostnadene er konkurransedyktige slik at det ikke står noen minuser på resultatregnskapet ved slutten av perioden. Det betyr at vi må ha store enheter med lave, faste kostnader, og
vi må ha effektive og pålitelige enheter samt effektiv teknologi. Mye av dette ble prøvekjørt under krisen i 2008/2009. Etter dette har vi stengt ned én eller to aktiviteter, og vi har solgt et par, slik at det du ser i INEOS’ portefølje i dag er en ganske finskåret og spenstig portefølje av aktiva og anlegg. TC: Og til slutt, hvordan går det med laget? Jeg sikter selvfølgelig til Manchester United. JR: Du måtte spolere dette. For de av dere som leser – eller lytter – vet dere kanskje at Tom også er Manchester United-fan. Denne delen av intervjuet kunne ha vart lengre enn resten av intervjuet til sammen når jeg setter
i gang. Jeg mener, vi er smigret av de redselsfulle prestasjonene til resten av ligaen i England. De er håpløse alle sammen – Liverpool, Chelsea og Arsenal
er håpløse. Alle de gode spillerne ser ut til å ha forlatt Storbritannia. United sitter i toppen av treet, men vi måtte jo hente tilbake Paul Scholes til midtbanen. Han er 38,
og vi måtte hente ham inn på midtbanen igjen. Barcelona har åtte eller ni Paul Scholes og de er 24 eller 25 alle sammen, så vi er virkelig smigret. Det overrasket meg ikke at vi falt ut av Mesterligaen, og at resten av den engelske ligaen også har falt ut av Mesterligaen. Jeg skjønner ikke hva som har skjedd. Det er utrolig deprimerende. Du har ødelagt intervjuet fullstendig, Tom.

10 min read
takes-on-the-world-banner.jpg

Den lovende olympiske fekteren Max Hartung stikker seg frem

Tyske Manfred Hartung har opp gjennom årene sett sønnen Max utvikle seg til å bli en fekter i verdensklassen. Men gjennom å se, har han også lært mye om lagledelse, lederskap og ansvar. Den tidligere amerikanske bokseren, Muhammad Ali, sier at verdensmestre ikke skapes i treningsstudio. De skapes av noe de har i seg: en lyst, en drøm, en visjon. Max Hartung har en lyst, en drøm, en visjon: å ta hjem en olympisk gullmedalje for Tyskland. Hvis han klarer det, er det ingen som kommer til å være mer stolt enn pappa Manfred, leder av vedlikeholdsservice ved INEOS Köln. Da sønnen begynte å fekte, lærte Manfred seg raskt at du aldri skal dømme noen etter utseende. «Max var et relativt klønete barn, og ble noen ganger ertet fordi han brukte briller», sier han. «Min kone og jeg trodde han kom til å være håpløs i fekting fordi han virket så ukoordinert. Og jeg husker at jeg smilte da treneren sa at det faktisk var en fordel for ham. Han fortalte oss
at motstanderne ville undervurdere ham.» Manfred og kona Roswitha lyttet, men var fortsatt ikke overbevist. Så da tiden var inne for å kjøpe alt utstyret, kjøpte
de et brukt sett. «Max hadde på seg fektejakke i jentemodell som virket litt malplassert, men han brydde seg ikke», sier Manfred. Max, som nettopp var fylt ni år og på den tiden fektet med korde i skumplast, betalte dem tilbake ved å vinne turneringer. I februar i år kvalifiserte den 22 år gamle sønnen seg til OL i London Han skal delta på firemannslaget i sabelfekting, som, hvis de skulle vinne, vil være det første tyske sabelfektelaget
i historien som har vunnet olympisk medalje. Bare tre av lagmedlemmene kan imidlertid konkurrere individuelt. Den fjerde er reserve. Mannfred sier at Max var bestemt på ikke å havne på reservebenken. Treneren deres er den tyske landslagstreneren i sabel, Vilmo Szabo. «Målsetningen hans var å gjøre et lag med unge menn og kvinner om til olympiske vinnere og verdensmestere», sier Manfred. «Så langt har han produsert seks verdensmestere.» Manfred, som skal være til stede under OL i London, sier han kommer til å være en nervøs tilskuer når sønnen skal møte verdenseliten. Men det er betryggende å vite at Max har utviklet en indre ro og selvsikkerhet i årenes løp. «Hvis du ikke takler presset i denne typen sport, må du legge opp, for fekting er svært farlig», sier han. Det er en fare som Max er smertelig klar over, etter at han ble stukket under en treningsøkt for mange år siden. «Sverdet gikk tvers gjennom armen», sier Manfred. «Heldigvis overlevde Max uten varige men, verken fysisk eller psykisk. Han bekymrer seg aldri for å bli skadet.» I årenes løp har Manfred sett sønnen utvikle seg til en sverdfekter i verdensklassen, men er beskjeden når det gjelder rollen som han og kona har spilt i denne suksessen. «Den største gaven vi har gitt sønnen vår, er antakelig kjærlighet og frihet til å utvikle seg», sier han. «Han har imidlertid vært en rollemodell for meg og har hjulpet meg enormt når det gjelder måten jeg utfører jobben min hos INEOS i Köln.» Manfred sier at han har lært utrolig mye av Max om lagledelse, lederskap og ansvar. «Som leder må du lage et rammeverk som tillater de ansatte å ta egne avgjørelser», sier han. «Det gjør dem ikke bare mer ansvarlige for egne handlinger, men det øker også selvbevisstheten og troen, og gjør dem stolt av sine prestasjoner.» Dette er ifølge Manfred de fundamentale byggesteinene i enhver vellykket bedrift. «Øverst må du likevel ha noen som har troen på deg og dine evner, og som er villig til å oppmuntre deg til å oppnå enda større ting», sier han. «I løpet av de siste ti årene har jeg innsett at hvis du
har en visjon, de riktige forutsetningene og de riktige personene rundt deg, kan du oppnå hva det skulle være.»

7 min read
unlocking-potential-banner.jpg

Frigjøre talentet

Det å finne personer som forstår selskapets moral er nøkkelen til enhver organisasjon som ønsker å vokse og blomstre i dagens konkurranseutsatte verden. Men noen ganger er det ikke så enkelt som en skulle tro. Ineos har på sin side alltid sett på problemer som muligheter for forbedring. Derfor starter selskapet tidlig jakten etter de beste. Personer kan bety være eller ikke være for en organisasjon eller en situasjon. Man trenger bare å se på ulykken der kapteinen på Costa Concordia angivelig skal ha forlatt skipet og overlatt passasjerer og mannskap til seg selv etter at cruisebåten gikk på grunn og kantret utenfor kysten av Italia. Dette er grunnen til at det er så viktig å finne personer som ikke bare forstår selskapets moraloppfatning, men som også praktiserer den. Derfor tar INEOS stadig nye skritt for å sikre en kontinuerlig tilførsel av høyt kvalifiserte, disiplinerte og motiverte ansatte som vedkjenner seg ansvaret, og som er forberedt på å ikke overlate noe til tilfeldighetene. Og jakten starter tidlig. I barneskoler. På videregående. Og på vitenskapsmesser. «Vi leter kontinuerlig etter nye kandidater og lærer opp egne folk», sier Patrick Giefers, anleggssjef ved INEOS Köln. VIDEO Grunnen er enkel: INEOS vet at det lønner seg å investere i de beste. Det er en tilnærming som er anerkjent av potensielle kandidater i og omkring anlegget i Köln. Andreas Hain, opplæringssjef for lærlingene ved det tyske anlegget, sier at ca. 2000 unge mennesker søker på omlag 60 jobber hvert år. «Lærlingprogrammet vårt er svært vellykket, og vi har ingen problemer med å besette stillingene med høyt kvalifiserte personer», sier han. «Vi kan fokusere på det vi behøver, fagretningene vi trenger og personligheten til personer vi
ønsker å ha i selskapet», sier Andreas. Det funger godt i Tyskland. I Storbritannia, derimot, er det mangel på riktig kvalifiserte unge mennesker som ønsker å følge en karriere innen petrokjemisk industri. «Det skorter aldri på søknader på lærlingeplasser i byene der INEOS opererer», sier Tom Crotty, Director INEOS Group. «Det er veldig enkelt. Familier har vokst opp
med arbeid der, og vet at det er et velfungerende selskap som er en god inntektskilde, derfor oversvømmes vi med søknader.» Problemet er, som Hans Niederberger, mannen som tidligere drev anlegget i Köln, nylig oppdaget, kaliberet på de britiske studentene. «Han fant ut at det var en vesensforskjell i kvaliteten på de unge ingeniørene», sier Tom. «De var strålende akademisk sett, men manglet de praktiske ferdighetene som er nødvendig for jobben.» For å slå en bro over dette gapet – og for å tilfredsstille etterspørselen etter unge, dyktige arbeidstakere ved Grangemouth raffineri i Skottland – har INEOS slått seg sammen med Forth Valley College og Heriot Watt University. VIDEO2: Grange Sammen har de lansert ‘Engineers of the Future’ (Fremtidens ingeniører), et femårig, moderne lærlingeprogram som gir hver student en full universitetsutdannelse i tillegg til en solid og, enda viktigere, relevant arbeidserfaring. «Det skaper en arbeidsklar person når de forlater universitetet, i motsetning til det tradisjonelle studieløpet hvor den virkelige industriopplæringen starter fra dag én», sier Gordon Grant, CEO INEOS Grangemouth service og infrastruktur. Han sier at kvalitetsgapet – identifisert av INEOS – ikke var enestående for INEOS. «Det er en mangel som vi ser over hele den petrokjemiske industrien, og faktisk innen alle teknologibransjene over hele Storbritannia», sier han. Han sier at han samarbeidet tett med skotske myndigheter og kompetanseutviklingsinstanser for å fremme INEOS-modellen. «Det er en modell som de burde vurdere innen andre industrier og se fordelene av», sier han. «Denne modellen som kombinerer universitets- og høyskoleutdanning med arbeidserfaring
er fordelaktig for alle involverte parter.» Konseptet med utplassering og praksisplasser som en del av universitetsutdanningen, er selvsagt ikke noe nytt. Forskjellen med denne modellen er tanken bak. «Det å ha stoppet opp og tenkt gjennom hvilke erfaringer den enkelte får og knytte dette direkte
til klasseromsundervisningen gjennom hele studieprogrammet, er ganske nytenkende», sier Robin Westacott, sjef for Engineers of the Future-programmet. Forth Valley College kjører to programmer. Det ene er yrkesfaglig, og det andre er akademisk. I tillegg blir foreleserne også kjent med INEOS’ verdier, spesielt innen sikkerhet. «Vi vil at de skal forstå INEOS’ kultur, slik at denne kulturen allerede er innprentet i dem når de går inn på anlegget for å få arbeidspraksisen», sier Kenny MacInnes, undervisningsinspektør
for ingeniørfag ved Forth Valley College. Studentene er like entusiastiske når det gjelder programmet som INEOS. «Du får betalt for jobben, du får praktisk kunnskap som universitetsstudentene ikke får og du får i tillegg erfaring på anlegget», sier én. En annen likte tanken på å ha overtaket på andre studenter, selv før han var uteksaminert. «Du vet allerede mye mer enn en vanlig student», sier han. Og det er målet. «Forhåpentligvis kommer vi til å se at flere og
flere av disse programmene opprettes for at teknologiindustrien skal sørge for en høykompetent arbeidsstokk for fremtiden», sier Gordon.

16 min read
cogent-new-talent-banner.jpg

Slagkraftig idé for å tiltrekke nye talenter

INEOS hjelper nå små bedrifter direkte med å finne førsteklasses lærlinger – gjennom Tom Crotty. Tom ble nylig styreformann for Cogent,
en gruppe ledende forretningsmenn med myndighet til å heve standarden innen kjemisk, farmasøytisk, kjernefysisk industri samt olje og gass-, petroleums- og polymerindustriene, og utvide mulighetene for unge mennesker. «Det er ikke de store selskapene som er problemet, for de har råd til å ansette lærlinger og lære dem opp», sier Crotty. «Hvis du derimot har et lite ingeniørfirma, er det kanskje for risikabelt å ansette
en lærling. I stedet finner du en 35-
åring som arbeider nedi gata.» Med støtte fra Cogent håper han at dette vil endres. «Cogent ansetter lærlingene på et treårig program», sier han. «Selskapet bærer halve kostnaden, men slipper problemet med å ansette personen. Og hvis de ikke liker personen, finner vi en annen lærling til dem.» Tom sier at Cogents instruks omfatter å overbevise avgangselever om verdien ved lærlingetid. «Vi må kvitte oss med oppfatningen om at å jobbe som lærling innebærer søle på støvlene eller olje i håret», sier han. «Økende semesteravgifter fikk unge studenter til å innse at industrikompetanse var en klar vei til en karriere og en blomstrende fremtid», sier Tom. Cogent er et bransjekompetanseråd for kjemisk, farmasøytisk, kjernefysisk industri samt olje og gass-, petroleums- og polymerindustriene. Tidligere ble kompetanseråd tildelt en fast bevilgning fra staten. Nå må de gjøre mye for få noe. Så langt gjør Cogent det svært bra.

4 min read
uk-needs-banner.jpg

Storbritannia trenger
en tydelig, langsiktig energipolitikk for å sikre industriens fremtid

INEOS har fortsatt en betydelig aktivitet i Storbritannia, med ca. 4000 ansatte i seks byer. Selskapet holder på sine forpliktelser til de etablerte produksjonsanleggene, men er bekymret for at forretningsmiljøet ikke støtter behovene til en konkurranseutsatt internasjonal virksomhet. Tom Crotty, Director INEOS Group, mener at Storbritannia først og fremst behøver en tydelig, langsiktig energipolitikk for å hindre forfallet – og sikre industriens fremtid. Han sier at kortsiktig tenking allerede har gjort stor skade. «Det er ikke mye samkjørt tenking for tiden», sier han. «Men mange ting må forbedres hvis Storbritannia skal reversere trenden vi har sett de siste ti årene. Uten en sterk industri kan ikke landet generere rikdom, og uten generering av rikdom kan vi ikke øke de statlige utgiftene til vedlikehold av skoler og sykehus.» Han sier at landene som har gjort det best – Tyskland og landene i Skandinavia – har investert tungt i industri. De som ikke har gjort det – Hellas, Spania og Irland – har vært tåpelige og satt
sin lit til servicenæringen i stedet. Tom sier at den britiske regjeringen og energiindustrien må utvikle en samstemt industripolitikk slik at alle vet hvilke sektorer som for enhver pris må opprettholdes. «Det er det aller viktigste, og kommer til å være avgjørende», sier han. «Hvis vi har en langsiktig, stabil energipolitikk, kan industrien forholde seg til det. For tiden er vi heldige hvis vi har en politikk som overlever én regjeringsperiode.» Tom har også bedt flere regjeringer innstendig om å unngå å innføre enda flere reguleringer, enten de er nasjonale eller tvunget gjennom av EU. Industrien er allerede i ferd med å drukne i lover og reguleringer. Han mener at tyskerne og franskmennene har gjort det på riktig måte. «De tolker EU-bestemmelsene annerledes enn oss», sier han. «De bruker bestemmelsene på en slik måte at de beskytter industriene deres. Jeg mener at vi må undersøke virkningene som alle EU-bestemmelsene vil ha på industrien
vår, før vi blindt implementerer dem.» Mellom 1997 og 2007 ble Storbritannias industri, som prosentandel av BNP, faktisk halvert med et fall fra 22 % til 11 %. Tyskland, på den annen side, er så vidt berørt, og omlag 50 % av energien der kommer fortsatt fra kull. Nylig, under en middag med den britiske regjerings handelssekretær, Vince Cable, ble Tom spurt om hvilket enkelttiltak koalisjonsregjeringen kunne iverksette for å hjelpe Storbritannias fabrikkindustri. «Jeg foreslo en tidsmaskin slik at vi kunne reise tjue år tilbake i tid», sier han. Men Tom tror at stemningen kan svinge. «Jeg tror at nedturen viste tydelig hva som må gjøres», sier han.

6 min read
refreshing-talent-2-banner.jpg

Nye talenter

INEOS’ kampanje for å rekruttere toppstudentene I USA gir avkastning Avgangsstudenter i USA vet at hvis de får jobb
hos INEOS Olefins & Polymers USA, får de en utfordrende og ansvarsfull rolle på et tidlig stadium. Og nyheten sprer seg. «Toppstudenter krever mer interessante arbeidsoppgaver og roller. De har et nytt perspektiv og en forventning som vi kan benytte oss av fra første stund», sier Sam Scheiner, HR Director for INEOS Olefins & Polymers USA. «Det første vi gjør er å sette våre avgangsstudenter inn i relevante roller der de må håndtere
virkelige utfordringer fra første dag. Våre nyansatte avgangsstudenter får ikke den vanlige opplæringen eller en vanlig jobb. Når vi setter dem i en relevant stilling hvor de jobber sammen med erfarne ansatte, gir vi dem mulighet
til å utvikle sitt fulle potensiale. På den måten gir de mye raskere et vesentlig bidrag tilbake bedriften.» Bill Steiner er en av dem som har erfart dette. Han begynte i INEOS for nesten fem år siden som nyutdannet kjemiingeniør fra Georgia Tech University. «Jeg
fikk mye ansvar fra første stund, og jeg kunne påvirke arbeidet allerede fra starten», sier han. Antallet nyutdannede som ansettes hos Olefins & Polymers USA varierer hvert år, avhengig av selskapets behov. O&P USA startet rekrutteringen av avgangsstudenter for seks år siden. Siden det har 35 ferdigutdannede studenter begynt i selskapet, for det meste med grader innen teknikk, økonomi eller kjemi. «Det er også viktig å merke seg at de fleste – hele 30 totalt i Houston-området – arbeider fortsatt for selskapet, i et marked der stor gjennomstrømning er vanlig», sier Sam. «Det betyr at vi har noe folk vil ha, og de blir værende for å få det.» «Våre studenter vet at arbeidet deres er viktig for organisasjonen. Og ryktet spres. Vi bygger opp INEOS’ gode omdømme år etter år ved universitetene vi samarbeider med.» De fleste studentene – og her er det alltid knallhard konkurranse mellom selskapene for de beste i USA – hentes fra eliteuniversiteter
i Texas og nabostaten Louisiana. Det disse universitetene og høyskolene har til felles, er at de alle har tette bånd til INEOS gjennom ansatte som er tidligere studenter (alumni) ved disse institusjonene. «Det er viktig for oss at vi har et nært forhold til universitetene vi rekrutterer fra», sier Sam. Olefins & Polymers USA deltar jevnlig på arbeids- og utdanningsmesser for å vise frem selskapets profil til universitetene, og i sin tur til studentene. «Det er utrolig viktig for oss», sier Sam. «Dette er også en av grunnene til at vi investerer så mye tid og energi på å gjøre det skikkelig.» «Å skaffe de riktige kandidatene er grunnleggende for hele prosessen. Vi vil ha de rette folkene som passer inn i selskapet, og som vil blomstre og utvikle seg i et spennende og utfordrende miljø som vårt.» Olefins & Polymers USA har spesielle rekrutteringsteam ved hvert av de aktuelle universitetene. «Dette
gjør det mulig for oss å få en viss følelse med hvem som er riktig for selskapet», sier han. Hvert team lager en liste og intervjuer kandidatene ved universitetene før de bestemmer hvem som skal inviteres til et todagers ‘superrekrutteringskurs’ ved Marina View. Der blir de potensielle ansatte tatt med på en omvisning på INEOS’ anlegg Chocolate Bayou eller Battleground. «Potensielle kandidater møter også direktøren og styremedlemmene i selskapet når de besøker anleggene våre», sier Sam. Dennis Seith, CEO for O & P USA, sier at rekrutteringsprosessen er en videreføring av måten INEOS driver forretningene på. «Tilnærmingen vår er annerledes enn hos våre konkurrenter», sier han. «På grunn av vår flate organisasjonsstruktur er tilgang til ledelsen ikke bare mulig, men svært vanlig. Det gjør at nyansatte kan utvikle kompetanse ved å jobbe sammen med toppledere, og jeg mener det korter ned tiden det tar for topptalenter å bli anerkjent. Det er bra for INEOS fordi vi får mest mulig ut av våre ferdigutdannede studenter. Men det er også bra for studentene fordi de utfordres tidlig, i stedet for å tynges av byråkrati. Rekrutteringskampanjen på utdanningsinstitusjonene har latt INEOS forme sin egen fremtid, på en positiv måte.» «Kort sagt, vi har kunnet etablere en talentfabrikk», sier Sam. «Vi har hentet inn og utviklet noen enestående mennesker som uten tvil er morgendagens ledere av selskapet. Den petrokjemiske industrien må rett og slett bygge videre på sin egen ekspertise og kunnskapsbase hvis den skal overleve det konkurranseutsatte verdensmarkedet.» «Hvis vi skal utvikle en bærekraftig og langsiktig forretningsdrift som tar sikte på å imøtekomme samfunnets behov langt inn i fremtiden, er det avgjørende at vi har en rikholdig kilde med talenter hvor vi kan hente nye ressurser.» «Selskapets fremtid på lang sikt avhenger
av arbeidet som legges ned i dag for å få
de rette folkene inn i organisasjonen, slik
at vi kan fortsette å forme kulturen og sikre suksessen til INEOS som helhet. Jeg tror vi får en ganske bra avkastning på investeringen.»

10 min read
shift-the-focus-banner.jpg

Skifte fokus – slik kan skiftarbeidere bedre tilværelsen

Skiftarbeid er en del av hverdagen for millioner av mennesker over hele verden. Men de som holder ‘butikken’ i gang 24 timer i døgnet, kan gjøre mer enn de selv vet for å gjøre livet enklere, sunnere og lykkeligere Skiftarbeid er ikke noe nytt – noe de som arbeider innen industrien kan fortelle deg. På anlegg hvor produksjonsprosessen kan ta flere dager å starte opp og stenge ned, er det ikke praktisk å operere med vanlig normalarbeidstid. I dag arbeider flere og flere mennesker skift for å imøtekomme samfunnets krav og behov døgnet rundt. Det viktige er hvordan man best skal takle skiftarbeid, for å klare overgangen fra dag til natt og tilbake igjen, og samtidig bevare et normalt energinivå. Steve Gasser, som har vært operatør ved INEOS Joffre LAO-anlegget i åtte år, er én av 35 operatører som har ansvaret for den daglige driften av anlegget. Hans erfaring er at skiftarbeid påvirker mennesker på ulike måter. «Jo eldre du blir, dess vanskeligere blir det for kroppen å tilpasse seg skiftarbeid», sier han. «Det kan påvirke energinivået, hvordan du tenker og føler fysisk. Både på arbeid og hjemme. Noen skiftperioder er bedre enn andre. Vintrene her er de vanskeligste på grunn av begrenset dagslys og det kalde været.» Opplevelsen er ikke uvanlig. Det ligner mye på ‘jetlag’. Men ansatte kan gjøre mer enn de tror for å styre kroppens indre klokke ved å være forsiktig med hva de spiser og drikker, få nok søvn og mosjonere. Steve, som har jobbet skift i mer eller mindre 25 år, sier at de fleste skiftarbeidere unngår koffein og energidrikker, lærer seg raskt evnen til å kunne sove når de har muligheten og mosjonere ofte. «Mange mennesker sover i rom som er for varme, noe som gjør det vanskelig å sovne og fortsette å sove, selv om man er trøtt» Dr. Adam Carey, grunnlegger og Director of Corperformance, gir sine råd. «De senere år har forskere funnet ut at visse mattyper spist på spesifikke tidspunkt kan redusere effekten av tidssoneskifte (jetlag) med opptil 70 %. Mye av dette kan også brukes i forhold til skiftarbeid», sier han. «Å spise mer mat med høyt proteininnhold
gjør folk mer årvåken, og måltider med høyt karbohydratinnhold fremmer søvn på grunn av hormonene denne maten produserer.» «Når kostholdet kombineres med mosjon og god søvnkvalitet i et kjølig, mørkt rom, kan det gi oppsiktsvekkende effekt.» Det finnes en rekke ting som de som bytter frem og tilbake fra dagarbeid til nattarbeid allerede gjør. For å redusere effekten av den første natten går de ofte til sengs mye senere enn vanlig, f.eks. kl. 02.00. Dette for å sove lengre og stå opp senere enn normalt den første dagen av nattskiftperioden – forhåpentligvis nærmere 11 eller kanskje 12 på formiddagen. «Ernæringsfysiologer har oppdaget at det også
kan hjelpe å redusere kroppens sukkerlagre før skiftendringen», sier Adam. Vår erfaring er imidlertid at det må gjøres minst ett døgn før skiftendringen. «Vi ville anbefale de ansatte å kutte ut karbohydrater den siste dagen av dagskiftperioden, og spise proteinbaserte måltider i stedet.» «Det betyr ikke brød, ris, pasta, rotgrønnsaker, korn, søtsaker, sjokoladekjeks eller kaker den dagen.» «Den første dagen i nattskiftperioden bør den ansatte spise lette måltider, både i løpet av dagen og før arbeid. Alle måltider bør være proteinrike og ha lite karbohydrater.» «I løpet av skiftet – og for å holde seg årvåken – bør alle måltider og mellommåltider være proteinrike og ha lite karbohydrater.» «Det er også viktig å drikke mye vann.» «Mange blir trøtte og får dårlig konsentrasjon, kun fordi de er lett dehydrert.» «På slutten av nattskiftet kan en liten bøy og tøy være til hjelp før du spiser et måltid som har mye karbohydrater og lite proteiner, f.eks. pasta, fordi det frigir hormonet som hjelper deg til å sove.» Adam anbefaler også kvalitetssøvn, og sier at hvor du sover er avgjørende. «Mange sover i rom som rett og slett er for varme», sier han. «Men det er veldig viktig at den indre kroppstemperaturen synker en tanke. Hvis rommet eller sengetøyet hindrer deg i å være kjølig, blir det vanskeligere å sovne, eller å sove, selv når du er trøtt.» Misti Jezek, teamleder for skiftoperatørene ved INEOS’ Chocolate Bayou Works’ polypropylenproduksjonsanlegg, har arbeidet skift i nesten 19 år. Hun sørger alltid for at soverommet er stille, kjølig og mørkt. «Jeg har faktisk funnet ut at jeg sover bedre når klimaanlegget går fordi det overdøver lyder utenfra», sier hun. Ethvert rom bør ha maksimalt 16 °C (69°F) – mellom 12–14 °C er enda bedre (53°F - 57°F). Etter en god søvn, er det viktig å drikke rikelig med vann og deretter spise godt. «Hvis det om vinteren blir mørkt på den tiden du skal stå opp, kan det være effektivt med et tidsinnstilt lys som hjelper deg med å våkne på en mer naturlig måte», sier Adam. «Sterkt lys på arbeidsplassen er også viktig.» På slutten av perioden med fire nattskift, velger mange én av to strategier. Enten går de hjem og sover litt, men står opp tidligere, eller så forsøker de å ikke sove og heller legge seg tidlig. Uansett, når du først er våken, bør du mosjonere, spise et proteinrikt måltid og unngå matvarer med mye stivelse. Når det er på tide å legge seg, øker sjansene for å sovne hvis du spiser et stivelsesbasert måltid. Én som gjør dette, er Kenneth Cockheijt, en ung petrokjemisk operatør i Antwerpen. «Jeg trener ganske ofte i treningsstudio, eller sykler, hvis det er mulig, derfor er jeg alltid søvnig når jeg trenger å være det», sier han. Hvis han noen gang strever med å sovne, hjelper det å lytte til musikk. Han passer også på kostholdet, og endrer det han spiser slik at han får ekstra energi når han har behov for det. Arbeidsomgivelsene er sjelden perfekte, men ved å passe på kostholdet og mosjonere blir du ikke bare et lykkeligere og sunnere individ, men dette vil også sikre at du får mest mulig ut av tiden du er hjemme også. Og det har alltid vært viktig for Misti, som begynte med skiftarbeid da datteren var tre år. «Skiftarbeid har i årenes løp gitt meg mange
flere muligheter til å være til stede på fester og arrangementer på skolen til datteren min enn de fleste foreldre som jobber innenfor strikte tidsrammer på dagtid», sier hun. Hva kan skiftarbeidere gjøre for å bedre tilværelsen? Spis proteinrike måltider før arbeid for å gjøre deg mer årvåken Spis karbohydratrike måltider før leggetid Sov i et mørkt, kjølig rom. Rommet bør ha 
maksimalt 16 °C Mosjoner når du kan Drikk rikelig med vann

12 min read
managing-teams-banner.jpg

Lede arbeidslag

Det er ikke bare på idrettsbanen at det er verdifullt å forstå lagarbeid og gode prestasjoner. Her forklarer Dr. Phil Hopley hvorfor det har direkte relevans til mange ting vi gjør hver dag. Fordi alle vinnerne – enten de jobber på kontor, i fabrikk, i kontrollrom eller er idrettsutøvere i verdensklasse – er ikke født slik. De er skapt. Det er forståelig at noen tviler på dette. De føler at de ikke har noe til felles med topputøvere. At topputøverne ikke er relevante i forhold til hvordan de selv gjør jobben eller leder teamene sine. Men hvor ofte stirrer ikke ledere og sjefer ut av vinduet, bort på idrettsbanene og arenaene, i søken etter inspirasjon, som skal hjelpe dem med å forbedre egen og andres ytelse? Bare les Sir Steve Redgraves, Sir Clive Woodwards eller Sir Alex Fergusons dagbøker, og du finner svaret: Svært ofte. Hvorfor er det slik? En mulighet for stressede sjefer til å komme bort fra kontoret? Næringslivsledere som bærer på uoppfylte idrettsdrømmer? Eller kan det faktisk hende at idrettsutøvere på elitenivå kan gi et innblikk i en verden der det betyr alt å være best innen sitt felt, og at dette kan gi viktig lærdom til forretningslivet? Bare lytt til enhver stor idrettsutøver når de snakker, og du vil få klare bevis for hvordan planlegging, valg av lag, strategi, forberedelse, lederskap, lagarbeid – knyttet sammen med hardt arbeid – har vært selve grunnlaget for suksessen. Men enda viktigere, hør hvordan budskapet blir formidlet. Det er inspirerende. Sir Clive Woodward, British Olympic Association elite performance director og trener for verdenscupvinneren i Rugby i 2003, snakker ofte om «evnen til å tenke klart under press». Sir Steve Redgrave, som har fem olympiske gullmedaljer, skriver om mental disiplin og om å overvinne lav selvtillit. Det begge viser, er at vi er bare mennesker. Alle sammen. Likevel tror mange feilaktig at eliteutøvere nærmest har ‘skuddsikkert’ sinn. At de ikke er som oss andre. Gjennom årenes løp har arbeidet med olympiske roere, profesjonelle rugbyspillere, elitefotballspillere og utforkjørere vist meg at dette ikke er tilfelle. Hva kan vi så gjøre for å forbedre utholdenhet og prestasjon? 
Og med utholdenhet mener jeg evnen til å takle press, til å reise seg og komme tilbake etter nederlag og å være i stand til å jobbe målrettet på et optimalt nivå. På et grunnleggende nivå må vi etablere felles mål og knytte dem til det som er viktig for oss personlig. Vi klarer ofte det første, men ikke det andre. Derfor mister vi muligheten til å bygge opp utholdenhet. Og uten utholdenhet er det større sjanse for at vi blir stresset. Hvis vi kan etablere felles mål og knytte dem til våre verdier, blir vi motiverte og tror på det vi gjør og veien videre. Når det er sagt, må du ikke forvente resultater over natten eller umiddelbar suksess – så enkelt er det ikke. Først må vi finne ut hva som eventuelt kan komme i veien for å forbedre noens prestasjoner. Problemet ligger ofte i hvordan vedkommende tenker, eller oppfatter ting. Gode ledere ser vanligvis – og tar seg av – problemer i teamet. Men noen ganger er det behov for individuell trening. Akkurat som i sport må vi alle være i stand til å takle stress, negative tanker og følelser hvis vi skal yte vårt beste. Kognitiv atferdstrening lærer idrettsutøvere og ledere å holde fokuset på jobben selv om følelseslivet er vanskelig på samme tid. Kognitiv adferd er tankeatferd. Treningen hjelper oss med å forstå tanker og følelser som påvirker holdninger og styrer atferd. I en ideell verden skulle sjefer og ledere tillate sine team å utvikle seg ved å gi dem kontroll og holde dem ansvarlig for alt de gjør. Det handler om å gi avkall på kontroll – og erstatte den med støtte. ‘Praktiske’ sjefer styrer teamene sine effektivt på mikronivå, men det er utrolig demoraliserende fordi det egentlig gir uttrykk for mistro til at de ansatte kan gjøre jobben sin skikkelig. Hvis du gir avkall på litt kontroll, reduseres ikke bare stresset, men du vil også få forbedret ytelse. Sjefer spør ofte om team som ikke presterer som forventet. Min erfaring er at alt blir det samme hvis det ikke finnes en kultur for ærlig og respektfull kommunikasjon. Når ansatte snakker åpent om sin uro, kommer vi tilbake til kontrollproblemet. Forskning på sport og forretningsdrift viser tydelig at vi arbeider bedre når vi har større kontroll og ansvar for det vi gjør. Det handler om å stole på hverandre for å levere. Og
for lagledere er støtten til laget selve nøkkelen for å
få resultater. I oppkjøringen til OL i Beijing 2008 tok lederteamet til det britiske sykkellaget et oppgjør med
seg selv. De skjønte at en forandring var nødvendig, derfor gav de opp forsøkene på å kontrollere utøverne og skapte heller et miljø med rom for utvikling. Det fikk enorm betydning. Det er skrevet mye om lederskap og hvordan man får det meste ut av et lag, det være seg i sport eller næringsliv. Men det var interessant å se hvor lite oppmerksomhet hovedtreneren Jürgen Gröbler ble viet etter britenes fantastiske prestasjoner under ro-VM i Bled i Slovenia nylig, der de britiske mannskapene vant 14 medaljer og toppet tabellen. David Bolchover, medforfatter av boken ‘The 90-Minute Manager’, var en av dem som anerkjente den sentrale rollen Jürgen hadde. Han beskrev ham som en stille og beskjeden mann som ikke var interessert i rampelyset. Han skrev: «Hans likemann i næringslivet er ikke den karismatiske toppsjefen som kommer med uttalelser i enhver anledning og som media elsker, men heller den ukjente mellomlederen som vier livet til å få ut siste rest av potensiale fra personalressursene han har til rådighet.» Kan dette kanskje være et eksempel til etterfølgelse for alle næringslivsledere?

7 min read
debate-banner-2.jpg

Til debatt: Betyr baby nr. Syv milliarder katastrofe for moder jord?

INEOS lager de grunnleggende råmaterialene som er avgjørende for mange produkter som samfunnet i økende grad er avhengig av. Vår virksomhet drives fremover av vekst i bruttonasjonalprodukt (BNP). Etter hvert som verdens befolkning øker, og
land utvikles, øker også etterspørselen etter kjemikalier som brukes innen transport, bygg- og anlegg, elektronikk, jordbruk og helsevesen. Men etter at baby nummer sju milliarder ble født på slutten av 2011, har mange spådd jordens undergang med befolkningsnivå som ikke er bærekraftig og matmangel. Bør vi være bekymret? Eller kommer samfunnet til å tilpasse seg og dra fordeler av nye talenter, nye oppfinnelser og en konstant utvikling av menneskeheten? Vi ser på hva kommentatorer, journalister og politikere mener. Bekymret: Den eksplosive befolkningsveksten akselererer fattigdom og er en indikator på verdensomspennende miljøproblemer. Videre
fører befolkningsvekst til økte priser på verdensmarkedet.
Renate Bähr, arbeidsleder for Deutsche Stiftung 
Weltbevölkerung (Tysk stiftelse for verdensbefolkning) Befolkningsveksten må stoppes. Verdens ressurser kan ikke forsørge de 
nåværende nivåene av befolkningsvekst. Det kan ikke bo flere mennesker på denne jorden enn det finnes mat til. Jo raskere vi stabiliserer antallet,
 jo raskere slutter vi med å springe opp den nedadgående rulletrappen.
Dermed har vi en sjanse til å nå toppen – dvs. et menneskeverdig liv
for alle. Likevel virker det å være et slags merkelig tabu rundt emnet.
Dette tabuet finnes ikke bare hos politikere og embetsfolk som deltar
på store konferanser. Det påvirker til og med frivillige miljø- og
utviklingsorganisasjoner, menneskene som hevder at de bryr seg
lidenskapelig om en bærekraftig og velstående fremtid for våre barn.Sir David Attenborough, Storbritannias
mest kjente naturhistoriefilmmaker Verdensbefolkningen overgår de grunnleggende forsyningssystemene. Derfor 
krymper verdens skoger, fiskerier kollapser, jordbruksområder blir til ørken 
etter overbeiting, jord eroderer og grunnvannet synker i de 18 landene som 
har halvparten av verdens befolkning. Landjord har blitt det nye gullet. Dette
 er bare en liten smakebit av det vi kommer til å se. Det kommer til å bli en hvert-land-for-seg-selv-verden, enten det gjelder olje, vann, korn eller kobber.Lester Brown, President of the Earth Policy Institute, en miljøorganisasjon i Washington i USA Befolkningen øker mens evnen vår til å opprettholde liv på jorden minker.
Vi må forandre oss før naturen gjør det for oss. Hvert nytt menneske trenger mat, vann og energi, og produserer mer avfall og forurensning. Dette øker vår totale innvirkning på planeten, og påvirker alle andres andel – de rikes langt mer enn de fattiges. Per definisjon regnes totaleffekt og forbruk ut ved å måle gjennomsnittet per person multiplisert med antall mennesker. Derfor er alle miljøproblemer (og mange økonomiske og sosiale problemer) enklere å løse med færre mennesker, og til syvende og sist umulig med enda flere.Roger Martin, styreleder i veldedighetsorganisasjonen Population Matters Selv om jeg er fast bestemt på å anse mennesker som skapende og samfunnet som fleksibelt med tanke på endringer, ble min overbevisning om at det var katastrofalt å forsømme innsatsen i å redusere befolkningsveksten krystallklar da jeg besøkte Afghanistan og Pakistan. Kampen om å bygge skoler og sykehus raskere enn behovet økte virket nesten umulig, i likhet med kampen om å overbevise folket om at myndighetene kunne forbedre livene deres 
mer enn Taliban. Da jeg satt i Peshawar og lyttet til en kvinne i midten av 20-årene som hadde sju barn, og som fortvilet sa at hun ikke ville ha flere, var det ikke annet enn humant å gi henne midlene til å oppfylle ønsket.Bronwen Maddox, redaktør for Prospect magazine   Ikke bekymret: Vi bor på en overbefolket planet. Én konsekvens av dette er at naturkatastrofer, som tsunamien på annen juledag i 2004, krever mange flere liv nå enn de ville ha gjort tidligere. En annen er at konflikter i økende grad virker å handle om naturressurser, som olje og vann. Bare samarbeid kan redde oss, og da må vi stole på en reformert utgave av FN.Martin Bell, tidligere Washington-korrespondent
for BBC og eks-parlamentsmedlem Det er sannsynlig at verdens befolkning vil øke med omlag tre milliarder frem til 2050, spesielt i utviklingsland. Vi har aldri opplevd en sammenlignbar økning på så kort tid. Det 21. århundret vil bli husket for sin aldrende befolkning – ikke bare i Europa og Japan, men også i Kina, Latin-Amerika, og etter 2050, også i India. Men enkeltmennesker og samfunnet tjener på økt levealder. Det er et fremskritt. Dessuten blir kompetansen og kunnskapen vår tilgjengelig i lengre tid. Helsevesen, arbeidsmarked og velferdssystem må imidlertid tilpasses.Befolkningsforsker Rainer Münz Det har vært et kappløp mellom ressursbruk og innovasjon, og så langt har innovasjonen vunnet. Menneskets historie går flere tusen år tilbake og støtter opp under det, så jeg er noenlunde optimistisk.Willem Buiter, Citis sjefsøkonom og sønnen til
den hollandske økonomen Harm Buiter Thomas Malthus, som i 1798 spådde at ukontrollert befolkningsvekst ville føre jorden til sult, har blitt motbevist de siste 200 årene, så hvorfor skulle han få rett de neste 100?Robert Aliber, professor i internasjonal økonomi og finans ved Chicago University Befolkningsangst er ofte feilaktig informasjon og ofte vondt ment – målrettet mot de fattige som ”yngler som kaniner” eller immigranter som ”oversvømmer” de innfødte. Under disse omstendighetene er utspill som underbygger frykten for overbefolkning en form for terrorisme,
og ”befolkningsbomben” er rene lureriet. Den virkelige faren er
at etter hvert som antall mennesker øker, kommer vi til å verdsette
dem enda mindre. Vi burde sette pris på menneskeliv, og fortsatt forsøke å regne det som verdifullt, uansett hvor mange vi har.Felipe Fernández-Armesto, forfatter av
 “The World: A Global History” Vi ønsker verdensborger nr. sju milliarder velkommen. Nøkkelen til å bedre livskvaliteten for menneskeheten, født og ennå ikke født, ligger etter min mening i kvinnenes hender. Kvinner kan bare takle dette når de ikke er sultne, når de kan gå på skole og planlegge familien. Dette er ikke mulig når de er fattige. Vi i Vesten må velge å omfordele velstand og rikdom. Vi må garantere at baby nr. sju milliarder får gå på skole, kan ta egne valg om hvem hun vil gifte seg med og hvor mange barn – om noen – hun vil ha.Johan Braeckman, professor i filosofi ved universitetet i Ghent

8 min read
ineos-colleagues-banner.jpg

INEOS-kollegaer ruster seg for det tøffeste kappløpet på jorden

John Øivind Selmer, fagforeningsleder, og Øyvind Skogen, mekaniker, fra INEOS i Norge deltar begge i Finnmarksløpet, verdens nordligste hundeløp. NÅR det gjelder konkurranser, er det antakelig det kaldeste i verden. Men konkurransen hetes opp for sledehundløpet gjennom Finnmark – en rute på 500 km over islagte innsjøer og fjell i temperaturer som kan falle ned til -45 ºC. På startstreken finner vi fagforeningsleder John Øivind Selmer og mekaniker Øyvind Skogen, begge fra INEOS i Norge. John er veteran, ettersom han har fullført dette løpet – av mange regnet som det tøffeste i verden – hele elleve ganger. Til sammenligning er Øyvind bare for nybegynner å regne, etter å ha vært gjennom distansen bare én gang tidligere. Men begge har trent hardt for dette løpet, hvor halve løpet kjøres i mørket. Men de er ikke de eneste som må være i toppform når de legger ut fra Alta sammen med 75 andre lag. «Hundene må være godt trente også», sier Øyvind. «Det betyr at de må være i god fysisk form, så vel som mentalt friske.» Mennene forventer dårlige forhold. Tett snøfall og sterk vind er det de frykter mest. «Noen hundekjørere har beskrevet dette løpet som et kurs i overlevelse», sier Øyvind. Men hvis været er bra, er det etter hans oppfatning det vakreste vintereventyr. «Nordlyset som danser over himmelen er et fantastisk syn», sier han. For å unngå forfrysning, ettersom det alltid er en reell fare for å miste tær og fingre i den bitende kulden, skal begge være kledd i flere lag med klær. «Vi kan ha på opptil seks lag», sier Øyvind. Lagene har mulighet til å stoppe og ta pause under det storslåtte løpet fordi hundene må hvile i 20 timer. «Jeg er fornøyd om jeg får fem timers søvn», sier Øyvind. Det viktigste av alt vil være å få i seg nok væske og ikke rote seg bort. «Det er lett å kjøre seg vill fordi det er så mange snøscooterspor i Finnmark», sier Øyvind. Hvis alt går etter planen, skal John og Øyvind fullføre løpet på under to dager og tre timer, som er Johns personlige rekord. Den raskeste tiden som noen gang er registrert er to dager og én time.

2 min read
ski-race-banner.jpg

Staffan stopper kongelig konkurrent i krevende skiløp på 90 km

Shift-operatøren Staffan Sandberg oppdaget at han hadde noe til felles med den danske tronarvingen den 4. mars – lidenskapen for langrenn. Da han stilte til start på årets 90 km lange renn fra Salen til Mora i Sverige, var kronprins Fredrik av Danmark blant de flere tusen konkurrentene. Det krevende Vasaloppet regnes for å være en av verdens tøffeste langrennskonkurranser. Og med sine nesten 16 000 deltakere, er det helt klart det største. «Til å begynne med var det litt vanvittig fordi du forsøker å komme framover så raskt som mulig», sier Staffan, som arbeider ved INEOS i Stenungsund. «Og fordi det er så mange som starter samtidig, er det lett å brekke en stav.» Til tross for temperaturer under null er utmattelse det det største problemet under langrennet – som består av en lang oppoverbakke. «Noen sammenligner denne konkurransen med maraton fordi det er så langt», sier han. «Mens du i et sykkelløp kan hvile innimellom, er det umulig i dette rennet fordi du jobber konstant. Og mot slutten, når du har tømt deg for alle krefter, blir det veldig tungt.» Men Staffan gjorde seg selv – og INEOS – stolt ved å slå sin personlige bestetid med 29 sekunder, og krysset målstreken i Mora etter 4 timer, 22 minutter og 31 sekunder. Den danske prinsen fullførte mer enn to timer etter Staffan, etter sigende trøtt, men med smil om munnen og glimt i øyet. «Det har vært en herlig dag i skisporet», uttalte han. Vinneren av årets konkurranse var Jørgen Brink, som slo den gamle rekorden med 16 sekunder med tiden 3 timer, 38 minutter og 41 sekunder.

2 min read
exercise-banner.jpg

Franske ansatte i form med Sylvia

Ansatte ved INEOS’ Lavéra-anlegget i Frankrike har stått i kø for å komme i form. Mer enn hundre ansatte deltar nå på Sylvia Moreaus ukentlige treningsøkter. «Øktene er ikke bare bra for kroppen, men også for sjelen», sier en. Sylvia er kjent for sin entusiasme og iherdighet. Hun startet opp treningene for to år siden, etter at hun fikk tilgang til et ledig lokale på anlegget. INEOS har nå laget til et område utstyrt med garderober, hvor Sylvia kan lede tre lunsjklasser og to etter arbeid

1 min read
childeren-reach-for-banner.jpg

Barna opplært til å sikte mot stjernene

En far som leder et INEOS-anlegg i Texas har i årevis hjulpet barn med å sikte høyt. Og 2012 er ikke noe unntak for Bob Bradshaw. I år trener han nemlig fire basketballag for Special Olympics, bestående av spillere mellom 12 og 20 år. Hvis en skal støtte seg på resultatene fra de tre foregående år, kan det skinne flere gullmedaljer i horisonten for ett eller to av lagene hans. Det som er så spesielt med spillerne, bortsett fra at alle er psykisk utviklingshemmet, er at alle har en voldsom lyst til å lære. «Å se på hvordan de utvikler ferdigheter og blir en del av noe som er større enn dem selv, er utrolig givende», sier han. Bob, som leder Battleground Manufacturing Complex i La Porte i Texas, bestemte seg først for å trene Special Olympics-deltakere på slutten av 1980-tallet, nesten 20 år etter at han var til stede på sin aller første Special Olympics ved Soldier Field i Chicago. «Opplevelsen å se disse utøverne og gleden ved å konkurrere har alltid vært der», sier han. Til å begynne med var han trener for volleyball, basketball og banearrangementer i Chicago i to år, men la opp da hans to eldste barn ble født. Familien flyttet deretter til Houston, og i 1993 ble yngstesønnen Sammy født. Som en skjebnens ironi ble Sammy født med et eget spesialbehov. Han hadde Downs syndrom. Da Sammy var åtte, bestemte Bob at det var på tide å spille ball igjen. Og han har ikke sett seg tilbake. I løpet av de siste elleve årene har han trent Special Olympics-deltakere i volleyball, softball, svømming og basketball. Men hans store lidenskap er likevel – og kommer alltid til å være – basketball. «Det finnes ikke mange muligheter for disse elevene til å være en del av et lag i andre omgivelser», sier han. «Å gi dem den muligheten er utrolig givende.» Det er nå fire millioner idrettsutøvere i Special Olympics i 170 land. Vinnere av lokale mesterskap konkurrerer i regionale for en plass i de nasjonale finalene. Den aller beste får stille opp i World Games. De neste sommerlekene av World Games blir holdt i Korea i 2014.

3 min read
lavera-invests-77m-banner.jpg

Lavéra investerer 77 millioner euro for å redusere utslipp

Lavéra Refinery investerer 77 millioner euro i utviklingen av et sett prosjekter som vil bidra til en vesentlig reduksjon av SOx-utslipp (svoveloksid) med 50 % og NOx-utslippene (nitrogenoksid) med 40 %. Det første trinnet ble nådd i slutten av februar, med igangsettingen av den nye svovelutvinningsenheten (SRU) knyttet til en behandlingsenhet for restgass (TGTU). Byggingen av disse nye enhetene startet i januar 2010. Utfordringene kom i forbindelse med begrenset plass og tilgang til anleggene og strenge designkrav samt byggerekkefølge for prosjektingeniørene og andre som jobbet i nærheten. Med over 150 mennesker direkte involvert på det meste, innførte teamet strenge HMS-krav for alle arbeidsoppgavene. De nye SRU og TGTU er de beste tilgjengelige teknologiene og muliggjør en endelig svovelutvinning med utbytte på 99,5 %, noe som kutter våre SOx-utslipp med 25 %. Det andre prosjektet er rettet mot raffineriets dampproduksjon, men det er en annen historie.

1 min read
pupils-get-the-buzz-banner.jpg

Elever får oppleve vitenskap og teknologi ved INEOS’ årlige SET-messe

INEOS har bidratt til å inspirere en ny generasjon med barn gjennom et innblikk i vitenskapens forunderlige verden. Representanter fra anlegget i Grangemouth var nylig til stede ved den årlige INEOSmessen for vitenskap, ingeniørkunst og teknologi, for å oppmuntre elever i barneskolen til å bli ingeniører og vitenskapsmenn for en dag. «Som industri bruker vi vitenskap og teknologi hver dag, og derfor er det viktig at vi inspirerer neste generasjon til å ta disse fagene i ungdomsskolen», sier David East, kommunikasjonssjef ved det skotske anlegget. I løpet av den 12 dager lange messen fikk nesten 1800 barn på 10 og 11 år fra 53 lokale skoler en aha-opplevelse da de gikk gjennom dørene på Grangemouth Stadium for å ta steget inn i en forunderlig verden. Gjennom en rekke interaktive gruppearbeider ble barna vist hvordan de kan: KONTROLLERE elektrisitet. LAGE batteridrevne kretskort. DESIGNE og bygge komponenter for roboter og, blant annet, FORBEREDE raketter til takeoff – og designe en fallskjerm for å sikre en trygg retur. «Dette arrangementet handler om å vise barn at vitenskap og teknologi kan være gøy», sier East. I løpet av arrangementet fremhever også teamet fra Glasgow Science Centre viktigheten ved vitenskapen og hvordan biologi, kjemi og fysikk er koblet til karrierer. Arrangementet, som var støttet av INEOS’ globale partnere Global Science, Scottish Power og Falkirk Council, foregikk samtidig med National Science Week. Frank McKeever, talsmann for Global Science, sier at INEOS-arrangementetble regnet som det beste STEM-arrangementet (Science, Technology, Engineering, Maths: vitenskap, teknologi, teknikk og matematikk) i Falkirk-distriktet.

2 min read
Back to Issue
Previous article: Skifte fokus – slik ... Next article: Til debatt: Betyr ba...