Sportens verden har mye å lære forretningsverdenen
Det er ikke bare på idrettsbanen at det er verdifullt å forstå lagarbeid og gode prestasjoner. Her forklarer Dr. Phil Hopley hvorfor det har direkte relevans til mange ting vi gjør hver dag.
Fordi alle vinnerne – enten de jobber på kontor, i fabrikk, i kontrollrom eller er idrettsutøvere i verdensklasse – er ikke født slik. De er skapt.
Det er forståelig at noen tviler på dette. De føler at de ikke har noe til felles med topputøvere. At topputøverne ikke er relevante i forhold til hvordan de selv gjør jobben eller leder teamene sine.
Men hvor ofte stirrer ikke ledere og sjefer ut av vinduet, bort på idrettsbanene og arenaene, i søken etter inspirasjon, som skal hjelpe dem med å forbedre egen og andres ytelse?
Bare les Sir Steve Redgraves, Sir Clive Woodwards eller Sir Alex Fergusons dagbøker, og du finner svaret: Svært ofte.
Hvorfor er det slik?
En mulighet for stressede sjefer til å komme bort fra kontoret?
Næringslivsledere som bærer på uoppfylte idrettsdrømmer?
Eller kan det faktisk hende at idrettsutøvere på elitenivå kan gi et innblikk i en verden der det betyr alt å være best innen sitt felt, og at dette kan gi viktig lærdom til forretningslivet?
Bare lytt til enhver stor idrettsutøver når de snakker, og du vil få klare bevis for hvordan planlegging, valg av lag, strategi, forberedelse, lederskap, lagarbeid – knyttet sammen med hardt arbeid – har vært selve grunnlaget for suksessen.
Men enda viktigere, hør hvordan budskapet blir formidlet. Det er inspirerende.
Sir Clive Woodward, British Olympic Association elite performance director og trener for verdenscupvinneren i Rugby i 2003, snakker ofte om «evnen til å tenke klart under press».
Sir Steve Redgrave, som har fem olympiske gullmedaljer, skriver om mental disiplin og om å overvinne lav selvtillit.
Det begge viser, er at vi er bare mennesker. Alle sammen.
Likevel tror mange feilaktig at eliteutøvere nærmest har ‘skuddsikkert’ sinn. At de ikke er som oss andre.
Gjennom årenes løp har arbeidet med olympiske roere, profesjonelle rugbyspillere, elitefotballspillere og utforkjørere vist meg at dette ikke er tilfelle.
Hva kan vi så gjøre for å forbedre utholdenhet og prestasjon?
Og med utholdenhet mener jeg evnen til å takle press, til å reise seg og komme tilbake etter nederlag og å være i stand til å jobbe målrettet på et optimalt nivå.
På et grunnleggende nivå må vi etablere felles mål og knytte dem til det som er viktig for oss personlig.
Vi klarer ofte det første, men ikke det andre. Derfor mister vi muligheten til å bygge opp utholdenhet. Og uten utholdenhet er det større sjanse for at vi blir stresset.
Hvis vi kan etablere felles mål og knytte dem til våre verdier, blir vi motiverte og tror på det vi gjør og veien videre.
Når det er sagt, må du ikke forvente resultater over natten eller umiddelbar suksess – så enkelt er det ikke.
Først må vi finne ut hva som eventuelt kan komme i veien for å forbedre noens prestasjoner.
Problemet ligger ofte i hvordan vedkommende tenker, eller oppfatter ting.
Gode ledere ser vanligvis – og tar seg av – problemer i teamet. Men noen ganger er det behov for individuell trening.
Akkurat som i sport må vi alle være i stand til å takle stress, negative tanker og følelser hvis vi skal yte vårt beste.
Kognitiv atferdstrening lærer idrettsutøvere og ledere å holde fokuset på jobben selv om følelseslivet er vanskelig på samme tid.
Kognitiv adferd er tankeatferd. Treningen hjelper oss med å forstå tanker og følelser som påvirker holdninger og styrer atferd.
I en ideell verden skulle sjefer og ledere tillate sine team å utvikle seg ved å gi dem kontroll og holde dem ansvarlig for alt de gjør.
Det handler om å gi avkall på kontroll – og erstatte den med støtte.
‘Praktiske’ sjefer styrer teamene sine effektivt på mikronivå, men det er utrolig demoraliserende fordi det egentlig gir uttrykk for mistro til at de ansatte kan gjøre jobben sin skikkelig.
Hvis du gir avkall på litt kontroll, reduseres ikke bare stresset, men du vil også få forbedret ytelse.
Sjefer spør ofte om team som ikke presterer som forventet.
Min erfaring er at alt blir det samme hvis det ikke finnes en kultur for ærlig og respektfull kommunikasjon.
Når ansatte snakker åpent om sin uro, kommer vi tilbake til kontrollproblemet.
Forskning på sport og forretningsdrift viser tydelig at vi arbeider bedre når vi har større kontroll og ansvar for det vi gjør.
Det handler om å stole på hverandre for å levere. Og for lagledere er støtten til laget selve nøkkelen for å få resultater. I oppkjøringen til OL i Beijing 2008 tok lederteamet til det britiske sykkellaget et oppgjør med seg selv. De skjønte at en forandring var nødvendig, derfor gav de opp forsøkene på å kontrollere utøverne og skapte heller et miljø med rom for utvikling.
Det fikk enorm betydning.
Det er skrevet mye om lederskap og hvordan man får det meste ut av et lag, det være seg i sport eller næringsliv.
Men det var interessant å se hvor lite oppmerksomhet hovedtreneren Jürgen Gröbler ble viet etter britenes fantastiske prestasjoner under ro-VM i Bled i Slovenia nylig, der de britiske mannskapene vant 14 medaljer og toppet tabellen.
David Bolchover, medforfatter av boken ‘The 90-Minute Manager’, var en av dem som anerkjente den sentrale rollen Jürgen hadde.
Han beskrev ham som en stille og beskjeden mann som ikke var interessert i rampelyset.
Han skrev: «Hans likemann i næringslivet er ikke den karismatiske toppsjefen som kommer med uttalelser i enhver anledning og som media elsker, men heller den ukjente mellomlederen som vier livet til å få ut siste rest av potensiale fra personalressursene han har til rådighet.»
Kan dette kanskje være et eksempel til etterfølgelse for alle næringslivsledere?