Academici buigen zich al jaren over deze vraag. Maar voorlopig hebben ze geen antwoord gevonden waar iedereen het over eens is. En toch is dit een belangrijke vraag. Want volgens The Economist zijn echte ondernemers diegenen die waarde vinden in waardeloze dingen en mogelijkheden zien in het onmogelijke. INEOS is trots op haar ondernemingszin, maar wat betekent dat nu eigenlijk?

Ondernemerschap is het kloppende hart van INEOS.

Het klopt op het ritme van passie, gedrevenheid en innovatie met een visie en de wil om snel te handelen.

Deze eigenschappen zijn belangrijker dan ooit in deze moderne tijden waarin bedrijven snel moeten kunnen handelen om als eerste de kansen te grijpen.

“Ondernemerschap, binnen INEOS dan toch, kun je samenvatten in vier woorden: snelheid, risico, gedrevenheid en plezier”, zegt Bill Reid, Business Director voor INEOS O&P Europe (North). “Snel inspelen op een kans, risico’s durven nemen en enorm gedreven zijn om de onderneming voortdurend naar een hoger niveau te stuwen. Maar ook plezier hebben in een omgeving waar INEOS Capital ons enorm veel verantwoordelijkheid toebedeelt in een heel vroege fase.”

Hans Casier, CEO van INEOS Oxide, zegt dat INEOS-Chairman Jim Ratcliffe de ondernemingszin alle kansen heeft gegeven om open te bloeien toen hij Inspec mee oprichtte, een speciaality chemicals met een hoge marge en een petrochemische fabriek in Antwerpen die ooit nog van BP was. Het is die fabriek in België die Jim in 1998 kocht en omdoopte tot INEOS.

“Op die allereerste dag bij Inspec kregen we de vraag of we meer glycol konden produceren”, zegt Hans. “We speelden al jaren met een idee, maar BP had dit nooit uitgevoerd en toonde geen interesse voor de vestiging. Jim zei: ‘Ga ervoor, maar doe het snel.’ Dit was een heel andere manier van zakendoen. Jim had een visie en ideeën. Hij wilde niet ter plaatse blijven trappelen. Hij wilde beter doen en durfde risico’s te nemen om het bedrijf te doen groeien. Vanaf de allereerste dag was de onderneming doordrongen van die gedachte. Door voort te bouwen op de ideeën van de vestiging konden we heel snel 22 kt meer glycol produceren. En dat was nog maar het begin. De vestiging in Antwerpen, die onder BP met een sluiting werd bedreigd, is tegenwoordig drie keer groter en blijft groeien.”

Calum Maclean, CEO van INEOS O&P Europe (VK), zegt dat ondernemingszin altijd deel heeft uitgemaakt van INEOS. Hij vindt dat dingen aanleren even belangrijk is dan aanleg, als je talent wilt laten openbloeien.

“Echte ondernemers worden volgens mij geboren en niet gemaakt”, zegt hij. “Maar ze kunnen de ondernemingszin wel stimuleren op verschillende manieren. Door de mensen rond hen aan te zetten om de onderneming anders te gaan bekijken en  na te denken over oplossingen en niet over problemen, bijvoorbeeld. Maar net zo goed door ‘outside the box’ te denken en zelf het goede voorbeeld te geven.”

Hij is ervan overtuigd dat elk bedrijf ondernemende medewerkers heeft, maar dat regels en bureaucratie hun potentieel vaak onderdrukken.

Bij INEOS is dit niet zo.

“We hebben geen grote hoofdzetel vol mensen die de onderneming van op een afstand leiden”, zegt Calum. “De massa’s mensen en comités die je in andere hoofdzetels tegenkomt, bestaan bij INEOS gewoon niet.”

Volgens Jim Ratcliffe, die vorig jaar als eerste Brit de Petrochemical Heritage Award won voor zijn visionaire benadering van de wereldwijde petrochemische sector, is bureaucratie de grootste boosdoener.

“Het verstikt bedrijven”, zegt hij.

Jim heeft een eigen manier van zakendoen die aan de basis ligt van een bedrijfscultuur waarin elke dag op zoek wordt gegaan naar innovatieve oplossingen.

Kortom, INEOS is een team van doeners in plaats van dromers.

Volgens Peter Williams, CEO van INEOS Technologies, moet een ondernemer ook de moed hebben om risico’s te nemen. Doet hij dat niet, zal hij kansen mislopen. Het risico inzien: dat is belangrijk, zegt hij. Alleen zo kun je doordachte ideeën uitwerken met een solide basis en die dan naar behoren uitvoeren.

Maar eerst moet je de juiste mensen aanwerven. Mensen die de waarden van INEOS delen.

Toen INEOS in december 2005 Innovene overnam van BP, kreeg het er een team van twaalf leidinggevenden bij.

“Na een jaar was er nog maar eentje over”, zegt Calum. “De rest was vertrokken omdat ze zich niet konden vinden in de ondernemingszin van INEOS. Of omdat ze de grote verantwoordelijkheid niet aankonden die op hun schouders rustte nu alle comités en managementlagen verleden tijd waren. Mensen moeten passen bij INEOS en dat kan klikken of botsen.”

Bij INEOS begint de ondernemingszin helemaal aan de top. Jim Ratcliffe heeft een duidelijke visie op wat dit voor hem betekent.

“Het is vooral een kwestie van moed”, zegt hij. “Je moet durven geloven in je eigen overtuigingen. Het is gemakkelijk om je op de achtergrond te houden en niet op te vallen. Maar als je een verschil wil maken, moet je opkomen voor je overtuigingen, je hoofd boven het maaiveld uitsteken en bereid zijn om af en toe beschoten te worden. Je moet proactief zijn en actief verandering nastreven in plaats van de omstandigheden te ondergaan.”

Je hoort vaak beweren dat ‘risico’s lonen’, maar succesvolle ondernemers weten hoe snel geld door je vingers kan glippen. Overnames zijn een typisch voorbeeld: bijna 90 % draait op een mislukking uit.

“INEOS hoort bij die andere 10 %”, zegt Jim. “Maar als het op hun analyse aankomt, kunnen ondernemers niet nauwkeurig genoeg zijn. Doen ze dat niet, dan merk je dat meteen. Ik zie nieuwe ideeën of voorstellen voor deals vaak snel uit elkaar spatten zodra we ze onder de loep nemen en tot het uiterste testen. Een gebrek aan nauwkeurige analyse staat gelijk aan een hoger risico. Belangrijk is om van bij het begin alle mogelijke ‘wat als’-scenario’s te overlopen en zo ver mogelijk uit te testen op basis van de beschikbare informatie. Je kunt niet aan alles denken en niet alle risico’s wegwerken, maar je kunt ze wel beperken.”

Het juiste team kiezen is volgens hem ook een sleutel tot het succes van een organisatie.

“Zoals zo vaak in het leven valt of staat alles met de mensen die je erbij betrekt. Zij hebben nood aan een organisatie die hen ondersteunt. En net zo goed aan een ondernemende aanpak, zonder comités maar met verantwoordelijkheid en de vrijheid om belangrijke beslissingen te nemen”, zegt hij. “Sommige mensen kunnen zich daar in vinden, andere niet. De mensen bij INEOS gedragen zich meer als eigenaars dan als werknemers. Volgens mij heeft dit geholpen om die ondernemingszin te ontwikkelen. We willen dat ze verder denken dan hun functieomschrijving.”

De CEO’s aan het hoofd van de businesses van INEOS weten wat er op het spel staat en waarom ook zij het goede voorbeeld moeten geven.

“We hebben mensen nodig die creatieve manieren kunnen vinden om kansen te grijpen, ideeën in de praktijk te brengen en bedrijven te doen groeien”, zegt Ashley Reed, CEO van INEOS Enterprises. “Dit is geen geleidelijk proces. Neen, dit zijn enorme, gedurfde en baanbrekende stappen die echt een verschil kunnen maken.”

In de kleine en middelgrote bedrijven die onder de koepel van INEOS Enterprises vallen, kunnen deze verbeteringen de EBITDA verdubbelen.

Nick Williamson, Business Development Manager bij INEOS Phenol, zegt dat de bedrijfscultuur bij INEOS hem in staat stelt om innovatieve ideeën concreet vorm te geven. “Soms staan die ideeën lijnrecht tegenover alle wijsheid van dat moment, maar INEOS geeft je die vrijheid”, zegt hij. “Dan moet je die verandering natuurlijk ook waarmaken. Het blijft hier niet bij dromen.”

Wijlen Peter Drucker, door BusinessWeek omschreven als ‘de man die management heeft uitgevonden’, heeft heel veel tijd besteed aan het bestuderen van mensen. “In elke succesvolle onderneming heeft ooit iemand een moedige beslissing genomen”, zei hij.

INEOS is zo’n onderneming. In 1998 zette ze alles op het spel om de voormalige petrochemische BP-vestiging in Antwerpen over te kopen van Inspec. En in 2005 sloot INEOS een deal die van het bedrijf een grote speler in de chemische sector zou maken.

Calum zegt dat de overname van BP’s grootschalige chemische bedrijf Innovene voor $ 9 miljard afgerond werd zonder dat ze zelfs alle vestigingen hadden bezocht.

“Wij als klein bedrijfje tegen de grote jongens”, zegt hij. “De chemische tak van BP was destijds drie keer groter dan INEOS. Er is heel wat durf en kennis nodig om zo mee te spelen.”

BP wilde deze divisie aanvankelijk introduceren op de beurs van New York. Maar INEOS wist het managementteam te overtuigen om aan hen te verkopen.

Die visionaire aanpak, samen met een beperkt managementteam dat ongelofelijk snel belangrijke beslissingen kan en zal nemen, maakt INEOS zo uniek.

“Van CEO’s wordt verwacht dat ze hun bedrijf doeltreffend leiden en dus ook een visie hebben voor hun onderneming”, zegt Calum. “Bij andere ondernemingen doen andere mensen dat voor je en moet jij gewoon het bedrijf leiden. Maar bij INEOS moedigen we iedere CEO aan om zijn eigen team te inspireren en actief op zoek te gaan naar nieuwe manieren van werken. Zo kunnen onze CEO’s hun bedrijf of divisie naar een hoger niveau tillen en blijven wij de concurrentie een stap voor.” Larry Farrell, Chairman van een toonaangevend Amerikaans bedrijf dat onderzoek doet naar de winstgevende bedrijfspraktijken van ‘s werelds beste ondernemers, zegt dat bedrijven moeten vechten om hun ondernemingszin in stand te houden.

“Amper zestien van de honderd grootste en rijkste bedrijven in Amerika van honderd jaar geleden zijn vandaag nog actief. En daar is een reden voor”, zegt hij. “Naarmate een bedrijf groeit, gaat alle energie naar het beheer en niet naar de ontwikkeling van de onderneming. Vergaderingen, verslagen en bureaucratie zonder einde … op elk vlak doen ze hun intrede. De groei vertraagt, er worden dure consultants binnengehaald en de eerste tekenen van verval steken de kop op. En als je niet oppast, ben je zo op weg naar een faillissement.”

Gelukkig lijkt men stilaan te beseffen dat de wereldeconomie nood heeft aan ondernemers die banen en welvaart creëren.

Wijlen Steve Jobs, de oprichter van Apple, zei ooit: “Veel bedrijven kiezen voor bezuinigingen en dat is voor hen misschien de juiste keuze. Wij sloegen een andere weg in. We waren ervan overtuigd dat als we fantastische producten blijven aanbieden aan klanten, ze hun portefeuille zullen blijven bovenhalen.”