Teams managen

7
min 2012

De zakenwereld kan veel van de sportwereld leren

Begrijpen hoe teams werken en hun prestaties verbeteren is niet alleen waardevol op het sportveld. Dr. Phil Hopley legt uit waarom het relevant is voor veel dingen die we elke dag doen.

Winnaars worden niet geboren, of we nu in een kantoor, fabriek of controlekamer werken of topsporters zijn. Winnaars worden gemaakt.

Het is begrijpelijk dat sommige mensen cynisch zijn. Ze denken dat ze niets gemeen hebben met topsporters. Dat topsporters niets te vertellen hebben over hoe ze hun werk kunnen doen of hun team kunnen leiden.

Maar hoe vaak zoeken andere bedrijfsleiders op het sportveld naar inspiratie om hun eigen prestaties en die van anderen te verbeteren?

Het antwoord op die vraag is te vinden in de agenda’s van Sir Steve Redgrave, Sir Clive Woodward en Sir Alex Ferguson: heel vaak.

Hoe komt dat?

Is het een kans voor gestresseerde topmanagers om even aan het kantoor te ontsnappen?

Fantaseren ze over hoe het zou zijn om topsporter te zijn?

Of zou het kunnen dat topsporters een inzicht bieden in een wereld waar het belangrijk is om de beste te zijn en zakenmensen waardevolle lessen kunnen leren?

luister naar een grote sporters en je hoort hoe planning, teamselectie, strategie, voorbereiding, leiderschap, teamwerk – gekoppeld aan hard werk – de basis van hun succes vormen.

Nog belangrijker is het om te luisteren naar hoe die boodschap wordt overgebracht. Dat zal pas inspirerend zijn.

Sir Clive Woodward, British Olympic Association Elite Performance Director en coach van het rugbyteam dat in 2003 de wereldbeker won, heeft het vaak over het vermogen om “onder druk helder te kunnen denken”

Sir Steve Redgrave, vijfvoudig winnaar van olympisch goud, schrijft over “mentale discipline en het overwinnen van een laag gevoel van eigenwaarde”.

Wat beide uitspraken laten zien, is dat we allemaal menselijk zijn. Allemaal.

Toch veronderstellen veel mensen ten onrechte dat topsporters mentaal ijzersterk zijn, in tegenstelling tot ‘normale’ mensen.

In de loop der jaren heb ik van mijn werk met olympische roeiers, professionele rugbyspelers, eersteklassevoetballers en skiërs geleerd dat dit niet het geval is.

Wat kunnen we dan doen om onze mentale veerkracht en onze prestaties te verbeteren?

Met veerkracht bedoel ik het vermogen om goed met druk om te gaan, bij tegenslag niet bij de pakken te blijven zitten en langdurig optimaal te kunnen werken.

Op een eenvoudig niveau moeten we gemeenschappelijke doelen stellen en deze verbinden aan dingen die voor ons persoonlijk belangrijk zijn.

Vaak slagen we in het eerste, maar niet in het tweede. Daarom missen we de kans om onze veerkracht te verbeteren. En zonder veerkracht is het waarschijnlijker dat we gestresseerd raken.

Maar als we gemeenschappelijke doelen stellen en ze aan onze waarden verbinden, raken we gemotiveerd en geloven we in wat we doen en waar we naartoe gaan.

Dat betekent niet dat je van de ene dag op de andere succes kunt hebben. Zo eenvoudig ligt het niet.

Ten eerste moeten we ontdekken wat de verbetering van iemands prestaties kan verhinderen.

Vaak is dit een kwestie van hoe iemand denkt of hoe hij de dingen bekijkt.

Goede managers kunnen dit soort dingen in hun team zien en oplossen. Maar soms is er een specifieke individuele coach voor nodig.

Net als in de sport moeten we allemaal met druk en negatieve gedachten en emoties kunnen omgaan om onze beste prestaties te kunnen leveren.

Door middel van cognitieve gedragscoaching leren sportlui en managers zich op hun werk te concentreren ondanks vervelende emoties.

Cognitief gedrag is nadenkend gedrag. Coaching helpt gedachten en gevoelens te begrijpen die houdingen beïnvloeden en gedragingen bepalen.

In een ideale wereld moeten managers en leiders hun teams toestaan om zich te ontwikkelen, door hen invloed en verantwoordelijkheid te geven voor wat ze doen.

Het gaat erom de controle uit handen te geven en deze te vervangen door ondersteuning.

Managers die te zeer ‘hands-on’ zijn bemoeien zich te veel met hun teams en niets kan het moreel sneller verzwakken dan dat, omdat daaruit blijkt dat je niet gelooft dat jouw mensen hun werk behoorlijk kunnen doen.

Als je een beetje controle uit handen geeft, sta je zelf minder onder druk en zie je de prestaties van je team verbeteren.

Managers stellen vaak vragen over teams die niet goed presteren.

In mijn ervaring verandert er weinig als er geen cultuur is van eerlijke, respectvolle communicatie.

Als de mensen openlijk over hun bezorgdheden gaan praten, komt het ook weer op die controle neer.

Onderzoek in de sport en in de zakenwereld heeft duidelijk uitgewezen dat we beter werken met meer controle en verantwoordelijkheid over onze eigen daden.

Het gaat erom mekaar te vertrouwen in onze prestatie. Voor teamleiders is het essentieel om het team te steunen bij die prestatie.

Voor de Olympische Spelen van 2008 in Peking keek het management van de Britse wielerploeg lang en kritisch naar zichzelf. De managers besloten dat ze moesten veranderen. Ze stopten met het betuttelen van de wielrenners, maar creëerden in de plaats daarvan een omgeving waarin ze konden groeien.

Wat een verschil heeft dat gemaakt!

Er is veel geschreven over leiderschap en hoe je het meeste uit je team kunt halen in de sport en in het bedrijfsleven.

Maar het was interessant om te zien hoe weinig aandacht aan hoofdcoach Jürgen Gröbler werd geschonken na de overweldigende prestaties van het Britse team tijdens de recente wereldkampioenschappen roeien in Bled, Slovenië. De Britse roeiers wonnen de meeste medailles, 14 in totaal.

David Bolchover, co-auteur van het boek ‘The 90-Minute Manager’, begreep welke belangrijke rol Gröbler in deze overwinning had gespeeld.

Hij beschreef hem als een stille, bescheiden man, die niet in het voetlicht wou staan.

Hij schreef: “Zijn zakelijk equivalent is niet de charismatische CEO die prachtige uitspraken doet en een lieveling van de media is, maar eerder de onvolprezen manager in het middenkader die zijn leven wijdt aan het realiseren van het volledige potentieel van de mensen met wie hij werkt.”

Zou dit misschien een voorbeeld kunnen zijn voor alle leiders in het bedrijfsleven?

More from INCH Magazine

Veiligheid eerst

Vorig jaar verbeterden we het veiligheidsrecord van INEOS van 0,25 geclassificeerde ongevallen per 100.000 uur tot 0,21. Het was het vierde jaar op rij dat het bedrijf continu verbetering zag. Steve Yee, Business Safety Health & Environment Manager, bekijkt onze bedrijfsaanpak. Communicatie werkt voor wie eraan werkt, aldus de Britse componist John Powell, die muziek heeft geschreven voor meer dan 50 films. En wat de communicatie over veiligheid betreft: dit is een gebied waarop INEOS uitblinkt. Sommigen zouden zeggen dat het een sort obsessie is geworden, zij het dan om een bijzonder goede reden. INEOS opereert namelijk in een risicovolle sector waarin de kans op schade aan mens (en milieu) reel is indien we ons niet houden aan de strengste normen en controles. Daarom kan geen enkele taak op onze sites ooit zo belangrijk geacht worden dat iemands welzijn erdoor in gevaar zou mogen worden gebracht. En dat geldt even goed voor wie in de buurt van een INEOS-sites woont of werkt. Steve Yee is verantwoordelijk voor het opstellen van de veiligheidsrapporten van de groep. “Als er een ongeval plaatsvindt op een van onze sites, dan kom ik dat te weten,” zegt hij. Hij vergelijkt de veiligheidsprestaties van INEOS vaak met die van gelijkaardige chemische bedrijven in de wereld. “Ons uiteindelijke doel is: geen letsel. Het begrijpen van de statistieken is dus slechts een deel van de oplossing om dit doel te bereiken. Inzien hoe we de chemicaliën in alle omstandigheden binnen de installaties kunnen houden is van vitaal belang voor ons bedrijf.” “Wat de cijfers ons echter vertellen, is dat we nooit mogen berusten. Verbetering is altijd mogelijk. Veiligheidsresultaten verbeteren kan lang duren, maar een terugval daarentegen kan snel gebeurd zijnen. We mogen onze aandacht geen moment laten verslappen.” Vorig jaar verbeterden we het veiligheidsrecord van INEOS van 0,25 ‘geclassificeerde’ ongevallen per 100.000 uur tot 0,21. Het was het vierde jaar op rij dat het bedrijf continuë verbetering bereikte en het laat zien dat er op alle niveaus hard en met volle inzet wordt gewerkt om ongevallen te voorkomen. Volgens Steve lag het accent vorig jaar op het volgen van de menselijke factor op de werkplek, en het proberen begrijpen wat we ermee kunnen doen om hier beter in te worden. “De meeste van onze ongevallen hebben niets met chemicaliën te maken,” vertelt hij. “Meestal gaat het om uitglijden, struikelen of vallen. “Onze resultaten zijn heel goed, maar we mogen niet op onze lauweren rusten. Als we continu willen blijven verbeteren, moeten we allemaal kritisch bekijken wat we doen, er niet de kantjes van aflopen en dingen altijd doen” zoals het hoort, “zelfs al duurt het dan iets langer. Het draait om een gedragsverandering zodat we allemaal voortdurend omzichtiger worden.” Ons gedrag veranderen is echter minder eenvoudig dan het klinkt. Sleutelprincipes die de norm gaan worden doorheen ons bedrijf: tien principes gebaseerd op menselijke factoren die we gedragsveiligheid noemen en tien principes gebaseerd op procesveiligheid. Deze principes zijn allemaal gebaseerd op wat we hebben geleerd uit incidenten en SHE Alerts over bijna-ongevallen. Procesveiligheid De operating manager van de installatie is verantwoordelijk voor de integriteit van zijn installaties. De ingenieurs verbonden aan de installatie zijn verantwoordelijk voor het onderhoud van de installaties en de integriteit van de beschermingssystemen ervan. Het moet duidelijk zijn wie in het bedrijf verantwoordelijk is voor het omschrijven en onderhouden van de juiste veilige operatielimieten. De bedrijfsprocedures en veilige operatielimieten moeten worden nageleefd. Afwijkingen moeten worden gerapporteerd en onderzocht. Alle wijzigingen moeten aan gepaste risico-analyses en ‘Management of Change’ procedures worden onderworpen. Procesrisico’s worden systematisch ge.dentificeerd, gedocumenteerd via risico-analyses, herzien en beheerd. Alle installaties moeten op gezette tijden worden ge.nspecteerd om hun integriteit en de betrouwbaarheid van hun beschermingssystemen te waarborgen. Sites moeten altijd de veilige werking of de stopzetting van een installatie, laten primeren boven het produceren. In geval van twijfel moet een installatie in haar veiligste stand worden gezet. We hebben noodplannen die gebaseerd zijn op risico-evaluaties en regelmatig worden getest. Gedragsvei ligheid Wij geloven dat alle incidenten en ongevallen voorkomen kunnen worden. Onze grootste verantwoordelijkheid is om veilig te werken. Iedereen is verplicht het werk stil te leggen als hij vindt dat de situatie onveilig is. Voor iedereen op de site gelden dezelfde verwachtingen en standaarden. De regels en procedures moeten gekend zijn en gerespecteerd worden. We moeten op elkaars veiligheid letten en onveilige situaties opmerken. Alle letsels, incidenten en bijna-ongevallen moeten worden gerapporteerd en onderzocht. V.r, tijdens en na voltooiing van een werk moeten risico-analyses worden uitgevoerd. Alle teamleiders dragen een bijzondere verantwoordelijkheid om deze principes bekend te maken en te zorgen dat hun teams zich eraan houden. We moeten altijd werken binnen de grenzen van onze bekwaamheden en training. “Het kan jaren duren om gedrag te veranderen, maar je kunt die verbetering binnen een half jaar verliezen. Mensen zijn namelijk geneigd om terug te vallen op wat ze altijd hebben gedaan,” zegt hij. “We zijn gewoontedieren.” Bij INEOS verwachten we dat voor iedereen dezelfde hoge normen gelden: zowel voor werknemers, contractanten als bezoekers. Net als elders in de chemische industrie zien we dat het percentage ongevallen hoger is bij niet-INEOS werknemers. Door de jaren heen hebben we verbetering waargenomen, maar we willen op dit vlak nog verder verbeteren. Net als alle vooraanstaande chemiebedrijven volgt en rapporteert INEOS meer dan wat de lokale wetten opleggen. “Wij zien ieder ‘bijna-ongeval’ als een waarschuwing en een bron van nuttige informatie waaruit we kunnen leren, of het nu plaatsvindt bij INEOS of bij een ander bedrijf,” zegt Steve. “We verbeteren onze systemen voortdurend aan de hand van rapporten over ‘bijna-ongevallen’. Door de informatie over alle bijna-ongevallen bij te houden, op te volgen en door te geven binnen de hele groep, kunnen we voorkomen dat echte ongevallen plaatsvinden. Eigenlijk ligt het voor de hand. Lijdzaam afwachten tot ongevallen gebeuren is echt geen optie voor ons.” “Ieder incident dat ernstig is of een element bevat waaruit we kunnen leren, wordt gerapporteerd als een ‘SHE Alert’ (waarschuwing met betrekking tot veiligheid, gezondheid of milieu) en de bevindingen worden aan alle ondernemingen binnen de Groep verstuurd,” vertelt Steve. “Deze SHE Alerts kunnen wellicht helpen om vergelijkbare problemen in andere vestigingen te voorkomen.” Het verbeteren van de veiligheid is een engagement dat uitgaat van INEOS Capital, en wordt nagestreefd door de directies van alle businesses en verder in de hele Groep. De hiërarchie in elk van de Businesses zorgt ervoor dat uiteindelijk elke werknemer ervan op de hoogte is. “Iedere INEOS Business is uiteraard aansprakelijk voor zijn eigen resultaten,” zegt Steve. “Veel grote bedrijven werken op dat vlak anders dan wij. Andere chemiebedrijven werken vaak met een hoge mate van centrale sturing en audits door een SHE organisatie op groepsniveau. Ik ben ervan overtuigd dat als je dat doet, je verantwoordelijkheid wegneemt van de mensen die de verbeteringen kunnen aanbrengen. En dat zal niet werken.” Nu INEOS de uitdaging aangaat om de verbeteringstrend voort te zetten en de prestaties van 2011 te overtreffen, wordt een van onze meest ambitieuze projecten tot nog toe uitgevoerd. Om de verbetering in de veiligheidsresultaten aan te sturen, heeft Tony Traynor, de INEOS Group Operations Director, een initiatief van het INEOS Process Safety Management Team opgezet. Hierin worden twee reeksen van tien sleutelprincipes ontwikkeld die de norm moeten worden in de hele Groep. De eerste tien gaan uit van menselijke factoren en worden ‘veiligheidsgedrag’ genoemd. De andere tien gaan over de procesveiligheid. Alle twintig zijn gebaseerd op werkelijk gebeurde ongevallen of SHE Alerts over bijna-ongevallen. “Ze zijn gebaseerd op best practice van INEOS en andere chemiebedrijven in de hele wereld,” zegt Steve. “We hebben een heleboel informatie verzameld en samengevoegd tot iets waarvan mensen zullen begrijpen dat het zal helpen om de uitstekende resultaten van dit jaar nog te overtreffen.” Op onze vraag of twintig niet wat te veel is, antwoordt Steve heel duidelijk. “Ik denk het niet. Ze zijn wat ze zijn. Deze sleutelprincipes komen voort uit de kennis die we in de loop der jaren hebben opgedaan. Wij geloven dat ze alle incidenten dekken. Als deze principes zorgvuldig waren gevolgd, hadden alle incidenten die we in de afgelopen jaren hebben gezien, bij INEOS en bij andere bedrijven, kunnen worden voorkomen. Dus geloof ik dat dit het juiste aantal is.” Een deel van het probleem voor de chemische industrie is echter het beeld dat het publiek van ons heeft. Dat is nu eenmaal zo en daarom doen we alles om ervoor te zorgen dat de omgeving rond onze sites ons begrijpt en beseft dat onze veiligheids- en milieuresultaten continu verbeteren. “De meeste chemische incidenten, groot en klein, komen in de krantenkoppen terecht. Toch zijn de veiligheidsresultaten van de chemische industrie veel beter dan in veel andere sectoren. Dat is een feit.” “Als we naar de ongevallencijfers in vele andere industrietakken kijken, is de chemische sector met voorsprong een van de beste. Begrijp me niet verkeerd, er is altijd ruimte voor verbetering. Voor mij is zelfs één enkele kwetsuur in de hele sector, een kwetsuur die voorkomen had kunnen worden.” “Ik weet dat ik ‘s nachts gerust kan slapen, omdat alle directies erop toezien dat de veiligheidssystemen en -procedures, de functies van mensen en de noodprocedures zodanig zijn ontworpen (en voortdurend worden gecontroleerd), dat de risico’s beperkt blijven. Als daarvan wordt afgeweken, zou ik dat in de veiligheidsrapporten zien.”

12 min read

Ouder van kampioenen

Het wordt een dag als vele andere voor de Britse Beth Tweddle, als ze het tijdens de Olympische Spelen van 2012 tegen de hele wereld opneemt. Maar waarschijnlijk niet voor haar vader en moeder, die nerveus vanaf de tribune zullen toekijken. Beth weet echter wat nodig is om de beste te zijn, zowel in zaken als in sport. Het gaat om geloof, passie, talent en kalm blijven onder druk. Als je Beth Tweddle ziet, zou je niet denken: “Dat is een kampioen”. Ze is slechts 1 meter 61 groot en ongelooflijk bescheiden. Toch staat deze 26-jarige paraat om deze zomer in Londen geschiedenis te schrijven. Groot-Brittanni. heeft nog nooit een Olympische medaille gewonnen in het individuele turnen voor dames. Je zou wel kunnen zeggen dat Beth nu al geschiedenis heft geschreven. Ze is tenslotte de enige vrouw die als niet-tiener driemaal de wereldkampioenschappen heeft gewonnen. Ze heeft echter nog geen Olympische medaille en dat is precies haar drijfveer. Haar vader, Jerry Tweddle, is Business Manager bij INEOS Compounds. Hij begrijpt dat verlangen, maar zegt dat Groot Brittanni. veel van Beth verwacht, nadat ze in 2008 in Beijing net naast een medaille greep. En dat maakt de druk groter. “De meeste sportlui zijn al blij dat ze naar de Olympische spelen mogen, maar voor mensen als Paula Ratcliffe, van wie een gouden medaille verwacht wordt, is het gewoonweg traumatisch,” zegt hij. “De aanloop naar de Olympische Spelen wordt moeilijk.” Maar Beth is opmerkelijk kalm en zeg dat ze er naar uitkijkt om voor een thuispubliek te turnen. “Dit is een kans die je maar eenmaal in je leven krijgt en dat is hoe ik erover wil denken”, zegt ze. “Niet als een enorme druk.” Ze weet dat ze als 26-jarige een veteraan is in de turnwereld, maar is van plan om dat als een voordeel te zien. “Ik heb weliswaar niet het lichaam van een 16-jarige, maar ik heb wel een heleboel ervaring,” zegt ze. Die ervaring heeft ze opgedaan in de 18 jaar dat ze aan wedstrijden heeft deelgenomen. “Aan de Olympische Spelen deelnemen is iets dat de meeste sportlui maar één keer doen,” zegt Jerry. “Voor Beth wordt dit de derde keer.” De mogelijkheid om ieder jaar terug te komen is een eigenschap die Beth bewondert in andere sportlui. “Ik weet hoeveel toewijding nodig is om aan de top te blijven,” zegt ze. Sportlui voor wie ze de meeste bewondering heeft, zijn marathonloopster Paula Radcliffe en Olympisch kampioene Kelly Holmes. “Ze hebben allebei in hun carrières veel blessures gehad, maar ze zijn er allebei in geslaagd, fantastische prestaties te leveren,” zegt ze. “Ik heb ook heel wat blessures gehad, maar ik denk: ‘Als zij het kunnen, dan kan ik het toch ook?’” Daarnaast zijn Beths ouders een fantastische bron van steun en inspiratie. “Het belangrijkste dat ze me ooit hebben geleerd is niet op te geven en iedereen te behandelen zoals je zelf behandeld wil worden,” zegt ze. Als een ware kampioene gelooft ze in de leuze ‘oefening baart kunst’. Soms kan het haar drie maanden kosten om één vaardigheid te leren, nog voordat ze die in haar routine opneemt. “Het is gewoon een kwestie van alsmaar overdoen totdat je het perfect kunt,” zegt ze. “Het kan een beetje saai worden, maar het is wat je moet doen.” “Kampioenen werken hard en zijn bereid om door te gaan, zelfs als het tegenzit.” Een van de moeilijkste dingen voor turners is dat als ze drie maanden lang niet turnen, hun lengte verandert, net als hun techniek en timing. “Helaas is het bij het turnen zo dat als je er maar een halve seconde naast zit, alles mis gaat. En dat heb ik al vaak ervaren.” “Als je de leggers te vroeg of te laat loslaat, val je op je gezicht. Een milliseconde maakt een groot verschil uit.” Als ze in Londen de vloer opgaat, heeft ze haar routine van 140 seconden al honderden keren uitgevoerd in de gymzaal. Maar Beth kennende – en vergeet niet dat er zelfs een oefening naar haar is vernoemd! – mogen we verrassingen verwachten. Kort gezegd: ze zal risico’s nemen. “Als ik op veilig speel en een routine doe die niet moeilijk is, maak ik geen kans op een medaille,” zegt ze. “Zo simpel is het nu eenmaal.” Die 50 seconden op de brug, zegt ze, zijn een beetje als een achtbaan. “Het enige verschil is dat ik de controle heb.” Wat er deze zomer ook in Londen gebeurt, Beth - die van plan is om na deze Spelen te stoppen - heeft de lat reeds hoger gelegd voor de turnsport in het Verenigd Koninkrijk. Veel hoger. “Ik vind het wel raar als anderen mij als een inspiratie beschrijven,” zegt ze. “Maar het is een eer.” “Voor mezelf ben ik nog steeds dezelfde persoon als vroeger. Ik train en oefen nog net zoveel.” “Het enige verschil is dat ik nu enkele titels op mijn naam heb staan.” Haar vader en moeder zijn echter bijzonder trots op haar prestaties tot nu toe. En dat blijven ze, ongeacht Beth al dan niet wint deze zomer. “Soms wint iemand een gouden medaille op de Olympische Spelen maar weet je niet meer hoe de persoon heet,” zegt Jerry. “Maar Beths naam blijft voor altijd met de Britse turnsport verbonden en inspireert jongeren om in haar voetsporen te volgen.” Beth and Jerry Ook ouders hebben stalen zenuwen nodig Het is moeilijk te weten wiens zenuwen het meest op de proef worden gesteld als Beth Tweddle, de beste turnster van Groot-Brittanni., voor goud gaat tijdens de Olympische Spelen van 2012. Die van vader Jerry Tweddle, Business Manager INEOS Compounds, of die van moeder Ann? Of die van hun dochter, die met haar 26 jaar duidelijk een ancien is onder de deelnemers? Als we de geschiedenis mogen geloven, dan is het wellicht niet Beth. “Als je op je beurt staat te wachten, moet je er 100% zeker van zijn dat het zal werken,” zegt ze. “Als je maar een beetje nerveus bent, of bang bent om je te bezeren, dan gebeuren er vaak ongelukken.” “Turnen is 90% mentaal werk.” Haar ouders weten dat, maar toch maken ze zich zorgen. “Door de zenuwen wil Ik met iedereen praten die bereid is om te luisteren,” zegt Ann. “maar Jerry wordt dan juist heel stil.” Daarom zitten ze zelden naast elkaar tijdens grote wedstrijden en op een sms-bericht na om haar geluk te wensen, laten ze Beth met rust. “Vlak voor een wedstrijd moeten we haar niet voor de voeten lopen,” zegt Jerry. Ann zegt dat sommige ouders met hun kinderen willen praten, maar dat zij zich liever op de achtergrond houdt. “Beth weet dat we er zijn, maar ze laat ons nooit merken dat ze ons heeft gezien, voordat ze aan haar routine begint,” vertelt ze. “Ze moet haar eigen zenuwen in bedwang houden zonder zich ook nog om die van mij te moeten bekommeren.” Hoewel Ann en Jerry niet per se op dezelfde rij zitten, zijn ze wel allebei gepassioneerd door de sport waarvoor ze de afgelopen 20 jaar naar alle hoeken van de wereld zijn gereisd. “Door de jaren heen hebben we onze vakanties op veel plaatsen doorgebracht die we zelf niet zouden hebben gekozen als typische toeristische bestemmingen,” zegt Jerry. “Maar wat kan er beter zijn dan de wereld rondreizen en je kind in actie te zien?” Die steun betekent veel voor Beth. “Mijn ouders spelen een enorm belangrijke rol in mijn succes,” vertelt ze. “Toen ik jonger was, waren ze in alle opzichten mijn grootste steun: zowel financieel als mentaal.” “Ze waren voedingsdeskundige, ouder en taxichauffeur; ze waren er altijd om me te troosten of om een overwinning te vieren.” Hoewel het tweetal ongelooflijk trots is op de aanhoudende prestaties van hun dochter, beweren ze niet dat het aan hen te danken is dat Beth de Britse turnwereld heeft veranderd. Beth is volgens hen steeds een wilskrachtig meisje geweest. Ze wil gewoon de beste zijn. “Beth heeft altijd al willen winnen,” zegt Jerry. “Als kind vond ze het verschrikkelijk om te verliezen.” “Vaak moesten we tijdens vakanties nòg een spelletje minigolf spelen, zodat zij uiteindelijk kon winnen.” “Maar toch werd ze nooit agressief.” Jerry en Ann gingen voor het eerst met Beth naar een turnclub toen ze zeven was, omdat ze zoveel energie had. “Ze zat nooit stil en ze hing vaak ondersteboven,” zegt Jerry. Moeder Ann vond haar vaak bovenop de keukenkastjes. Coaches merkten al snel op dat ze talent had. “Beth was gewoon nooit bang en voordat we het wisten, was ze 25 uur per week bezig in de turnzaal,” zegt Jerry. “Ze wist dat ze hard moest trainen als ze resultaat wilde bereiken en dus ging ze er keihard tegenaan.” “En ook nu nog weet ze dat als je wilt winnen, je ook bereid moet zijn om met verlies om te gaan.” Teleurstellingen – ze heeft nooit de Britse juniorentitel gewonnen en ook nog nooit een Olympische medaille behaald – hebben haar gewoon aangespoord om door te gaan. Haar vader en moeder zeggen dat ze veel van haar hebben geleerd. “Beth heeft ons zoveel geleerd over hoe je in het leven met teleurstellingen omgaat,” zegt Ann. “Elke tegenslag wordt genoteerd en verwerkt en daarna richt ze zich op de volgende uitdaging. Ze kijkt nooit achterom.” Een Olympische medaille – ze liep er net een mis in Beijing in 2008 – zou voor Beth de perfecte manier zijn om haar Carrière te beëindigen. Maar haar bijdrage aan een sport die vroeger werd gedomineerd door onderandere de Russin Olga Korbut en de Roemeense Nadia Comăneci, is wellicht belangrijker. “De Britten wonnen gewoon nooit,” zegt Jerry. “Nu kijken Britse jongeren naar Beth en denken ze: ‘Als zij het kan, dan kan ik het ook.’” Voor Jerry en Ann was het een fantastisch avontuur, vol ups en downs en vele uren in allerlei spoedafdelingen. “Eén keer bezeerde ze haar voet toen ze netball speelde,” vertelt Jerry. “Dat wil je niet meer dan één keer in je leven aan de coach vertellen.” Achteraf begrijpen Jerry en Ann dat ouders kunnen helpen of tegenwerken. “Haar coach wilde al heel vroeg weten wat voor soort ouders wij waren,” zegt Ann. “Ik wist niet goed wat hij bedoelde, maar hij wist dat Beth onze steun nodig had om goed te kunnen presteren.” Dat betekende onder andere dat Jerry ‘s avonds doorwerkte in het kantoor in Runcorn, terwijl Beth trainde in de turnclub van Liverpool. Na haar sessie, die twee uur duurde, pikte hij haar op en reed hij met haar naar huis voor het avondeten en huiswerk, waarna Beth ging slapen. Voor Jerry was die autorit van een uur elke avond een zegen. “Hoeveel ouders kunnen zo vaak een uur lang met hun tieners in de auto zitten praten?” vraagt hij. Beth leerde autorijden toen ze zeventien was en slaagde voor haar eerste rijexamen. Maar daarvoor nam ze steeds de taxi van haar school in Chester, helemaal naar Liverpool. “Soms was de taxirekening voor de maand hoger dan onze hypotheek,” zegt Jerry. “Maar we hadden geluk dat we de mogelijkheid hadden om dat te doen.” “En eerlijk gezegd, het was fantastisch.”

11 min read

Vrij denken

INEOS werkt anders dan de anderen, en dat loont. Zeker als het op financieren aankomt, zoals eind februari bleek bij de eerste fase van de herfinanciering. John Reece, Finance Director, bekijkt INEOS’ financiering en de prestaties van 2011. VIDEO Soms loont het om anders te zijn INEOS doet zaken op een andere manier dan anderen en dat loont, vooral als het gaat om de financiering van het bedrijf. Dat bleek alleszins uit het eerste deel van een herfinanciering die eind februari werd beklonken. John Reece, onze Finance Director, heeft het over de financiën en resultaten van INEOS in 2011. In de loop der jaren is in de media veel geschreven over INEOS en zijn leningen, maar weinig over de schaal van de organisatie, haar groei, omzet of inkomsten (EBITDA). Toch heeft het business model van INEOS keer op keer bewezen dat het heel goed functioneert. Het is duidelijk geschikt voor een producent van basischemicaliën en betekent voor het bedrijf een hoge mate van zeggenschap over zijn eigen lot. Het is immers niet de speelbal van korte termijn-eisenvan publieke aandeelhouders. “INEOS heeft altijd keuze gehad in de manier waarop het zich financierde. Het kon terecht op de beurzen of verder gaan met schuldfinanciering. Het verschil is dat het ene INEOS zeggenschap geeft en het andere niet”, aldus John Reece. “INEOS via de beurs financieren zou betekenen dat we een publieke aandelenuitgifte moeten doen,” vertelt hij. “En dat zou inhouden dat we de typische beurscyclus moeten volgen: elk kwartaal moet beter zijn dan het vorige, want dat is wat beursanalisten en beleggers willen zien.” “En dat is heel moeilijk voor een cyclisch basischemiebedrijf als het onze, dat zijn blik meer richt op langetermijngroei dan op vooruitgang van kwartaal tot kwartaal.” Op voorwaarde dat de kredietmarkt liquide is en de prijzen aantrekkelijk zijn, is INEOS er daarom altijd van uitgegaan dat het een betere en effici.ntere manier is om haar activiteiten te. En dit heeft goed gewerkt, ondertussen reeds 14 jaar lang. Eind februari heeft INEOS met succes een groot deel van haar leningen geherfinancierd, een jaar eerder dan nodig. Het onthaal op de financi.le markten was beter dan verwacht. INEOS had gehoopt ongeveer 1 miljard dollar op te nemen op de obligatiemarkt. De respons van investeerders was echter zo positief en de prijszetting was zo aantrekkelijk, dat INEOS besloot het te herfinancieren bedrag op te trekken. “Je moet natuurlijk je moment kiezen, maar het vertrouwen in INEOS was groot en er was een heel sterke vraag,” zegt hij. Het leeuwendeel van de INEOS schuld staat uit bij financi.le instellingen en fondsen. Dat stamt nog uit 2005, toen INEOS een serie leningen afsloot om Innovene van BP te kunnen kopen. De komende jaren bereiken veel van die leningen hun eindvervaldag. Hoofddoel van INEOS voor dit jaar is de herfinanciering van de rest van zijn bankschuld (de zogenaamde ‘senior facilities agreement’) van ongeveer 2,4 miljard $, als de tijd er rijp voor is. “Dat is zeker het plan,” zegt John. “Vanzelfsprekend zijn we gericht op de kredietkost en proberen we ervoor te zorgen dat we dit doen op een manier die onze rentelast op termijn beperkt.” “Maar het is echt een kwestie van op het juiste moment beroep te doen op de kredietmarkten, want ze zijn erg cyclisch.” Volgens hem heeft de aantrekkende economische toestand in de Verenigde Staten de kredietmarkten in Amerika aan een schitterende start geholpen. Dat is de reden waarom INEOS eind januari de eerste schijf van de schuld, met vervaldag in 2013, heeft geherfinancierd. Daardoor hebben we nu nog nauwelijks schuld met vervaldag vóór 2014. Deze manier van bedrijfsfinanciering is echter niet voor alle types ondernemingen geschikt. “Voor een cyclisch bedrijf met een langetermijnperspectief, past dit heel goed,” zegt John. “Voor andere bedrijven, waar de doelstellingen misschien anders liggen, bijvoorbeeld omdat ze geruggesteund worden door ‘private equity’ financiering en een beursgang overwegen, kan dat anders liggen.” John zegt dat INEOS enkel zou overwegen zijn financiering te veranderen, wanneer de kredietmarkten zouden droog liggen. “Als we onze leningen niet zouden kunnen herfinancieren, dan is dat iets waarover we moeten nadenken,maar hopelijk komt het nooit zover,” zegt hij. Een spel in twee helften: de financiële prestaties van 2011 Het jaar 2011 bleek voor INEOS een spel in twee helften. Het bedrijf had een sterke eerste jaarhelft – de eerste twee kwartalen waren zelfs een record – maar na de zomer verliep het derde kwartaal aanzienlijk minder gunstig en het vierde kwartaal was ronduit zwak. Als bedrijf verwacht INEOS ups en downs, in lijn met de golven in de wereldeconomie. De laatste tijd was dit trouwens moeilijk te voorspellen van kwartaal tot kwartaal, vooral in Europa. Maar de voornaamste oorzaken voor de zwakkere tweede helft van het jaar, zijn niet INEOS-gebonden. Naast de verliezen door operationele moeilijkheden met de grondstoffenbevoorrading in Grangemouth (Schotland) en problemen met een onderaannemer in Keulen, werd INEOS zwaar getroffen door de eurocrisis. Daarnaast was er nog de beslissing van China om op de rem te gaan staan. “De economische omgeving in het vierde kwartaal van 2011 vormde een behoorlijke uitdaging,” vertelt John Reece. “De mondiale economische en politieke onzekerheid had een weerslag op de vraag in verschillende sectoren.” “En wat de Chinese regering deed, heeft de vraag naar sommige van onze producten in het Verre Oosten gedrukt, wat leidde tot dalende productprijzen.” Amerika was echter een ander verhaal. Terwijl de eurocrisis zich overal in Europa liet voelen en veel kopers hun voorraden probeerden af te bouwen – wat op zijn beurt tot nog minder vraag en een lagere capaciteitsbenutting leidde – wisten de Noord- Amerikaanse INEOS-businesses hun stevige marges te behouden. Men bleef er namelijk profiteren van goedkopere grondstoffen door de lage gasprijs en een groeiend vertrouwen in de economie. De conjunctuur bleef gunstig in Noord-Amerika en de marges evolueerden positief. Bovendien behielden de ethyleenderivaten een goede concurrentiepositie op de exportmarkten. Over het algemeen was 2011 een goed jaar: de EBITDA van INEOS Group bedroeg 1,7 miljard Pond. Dat is iets meer dan het voorgaande jaar. En tot nu toe gaat het ook dit jaar goed met INEOS. “De conjunctuur bij het begin van 2012 is aanmerkelijk verbeterd ten opzichte van het laatste kwartaal van vorig jaar,” aldus John. “Over het hele bedrijf bekeken, was het vierweeks voortschrijdende gemiddelde van de wekelijkse ordervolumes in de eerste vier weken van januari het hoogste in vergelijking met de afgelopen vijf jaar.” De marges van INEOS Olefins & Polymers North America profiteerden van de prijsstijging van polyethyleen, de dalende kosten van ethaan en een krapper aanbod op de markt, veroorzaakt door het samenvallen van zware onderhoudsprogramma’s in de sector. Alle vestigingen van INEOS Olefins & Polymers Europe lopen nu goed en realizeerden in februari aanzienlijke stijgingen van de verkoopprijzen. In de sector van onze chemische tussenproductenkenden de vier grote businesses eveneens een conjunctuurverbetering. De verkoop van fenol ligt 20% hoger dan in december, met steviger marges als gevolg van krapte op de markt. De benuttingsgraad van de capaciteit in onze Nitriles business is gestegen van ongeveer 60% in het vierde kwartaal naar bijna 100% in februari, terwijl de prijzen in alle regio’s blijven stijgen en de vraag zich verder herstelt, ondanks het beperkt aanbod als gevolg van groot onderhoud bij vele producenten. Ook voor de Oxide business blijven de marktomstandigheden verbeteren en met Oligomers blijft in goede doen met goede volumes en stevige marges. “Het is bemoedigend,” zegt John. “Dit bezorgt ons een goede uitgangspositie om later dit jaar naar de markten terug te keren om onze herfinanciering te voltooien.”

15 min read

INEOS Capital

Jim Ratcliffe, Chairman van INEOS, spreekt openhartig met Tom Crotty, Director INEOS Group, over 2011 en de eerste maanden van 2012. jim ratcliffe-video TC: We hebben elkaar voor het laatst ontmoet in november. U legde toen uit dat hoewel het jaar 2011 goed was begonnen, de vraag tegen het einde van het jaar was verzwakt wegens de onzekerheid in Europa. Is het jaar geëindigd zoals u had verwacht? JR: Ja. Het vierde kwartaal was heel kalm wegens de eurocrisis en China’s beslissing om de broekriem aan te halen. Al onze businesses zagen hun orderboek krimpen. In de hele wereld bouwden bedrijven hun voorraden af. Nu hadden we in 2009 en 2010 ook al een zwak vierde kwartaal, dus het was geen ramp. Wel was het een teleurstelling, want de eerste jaarhelft was schitterend. Maar in de chemische sector gaan de zaken altijd sterk op en neer. Dat weten we allemaal. Over de vier kwartalen van 2011 bekeken, was dit alles bij elkaar een goed jaar voor ons. Ook het eerste kwartaal van dit jaar begon sterk. Nu worden de voorraden weer overal aangevuld en neemt de vraag weer toe. In Amerika gaat het goed en in China is die broekriem alweer een gaatje ruimer gezet. Over het algemeen zijn we redelijk tevreden over het eerste kwartaal. TC: Hoe waren de veiligheidsprestaties voor dit jaar? JR: Wat de persoonlijke veiligheid betreft hadden we een recordjaar. Ons veiligheidscijfer was 0,2 of 0,21: het beste resultaat ooit. Op zich is dit heel goed, maar nog belangrijker is dat we vier jaar op rij vooruitgang hebben geboekt. Daaruit blijkt dat de procedures die we hebben opgestart goed werken. We kunnen rustig zeggen dat we nu waarschijnlijk in de top 10 van de chemische industrie zitten. Maar we weten dat Exxon op 0,16 zit, wij dus op 0,21. Dat betekent dat we nog altijd beter kunnen, er zijn altijd nog verbeteringen mogelijk zijn tot we de nul bereiken. Een andere aspect betreft de procesveiligheid. Dit is moeilijker te meten dan persoonlijke veiligheid, omdat er statistisch gezien niet zoveel gebeurt. We nemen echter ieder verlies van product onder de loep. Elk verlies wordt uitgebreid besproken in de raden van bestuur. We bekijken zorgvuldig alle kritieke SHE- afwijkingen en -alarmen zodanig dat we kunnen ingrijpen en grote problemen voorkomen, indien we ooit aan onze laatste verdedigingslijn komen of wanneer er iets grondig fout gaat in één van de chemische processen. TC: In januari ging u naar de financiële markten om leningen te herfinancieren. Wat was de respons van de potentiële investeerders? JR: Verrassend goed. Januari was een heel moeilijke maand omdat we nog maar net uit de eurocrisis kwamen. Er was aarzeling omdat de Chinezen nog hun Nieuwjaar aan het vieren waren. Hoewel we heel hoopvolle tekenen vanuit Amerika opvingen, was er nog steeds wat onzeker over hoe we in de markt onthaald zouden worden. Maar er werd zelfs met een groot surplus ingetekend. We hadden net geen 1 miljard $ nodig, maar zagen ruim 5 miljard $ aan interesse. Uiteindelijk hebben we ruim 1,6 miljard $ opgenomen. Eén van de dingen die we echter in de rest van dit jaar willen doen is het bedrijf volledig herfinancieren. TC: Waarom was de belangstelling om in INEOS te investeren zo groot? JR: Wel, los van het feit dat ze duidelijk een boontje voor ons hadden en de presentaties vlot verliepen, is het zo dat INEOS al heel wat uitgiftes gedaan heeft over de jaren. En nooit hebben die iemand in de steek gelaten. Tijdens de crisis van 2008 werden we zwaar op de proef gesteld, maar we hebben die proef duidelijk doorstaan tijdens een periode die als de zwaarste recessie van de afgelopen 30 tot 40 jaar gekend zal blijven. Sindsdien hebben beleggers weinig geïnvesteerd en zitten nu op een berg geld. Ze weten dat als ze hun geld op de bank plaatsen, ze nauwelijks iets verdienen. Daarom zoeken ze manieren om het te investeren. De obligaties die we uitgeven, brengen 8% op. Dus wordt INEOS als een goed risico beschouwd. En tot hiertoe hebben onze obligaties over de vele jaren altijd goede resultaten gegeven. Natuurlijk gaan ze op en neer. Tijdens een crisis gaan obligaties onvermijdelijk omlaag, maar ze veren altijd terug op en INEOS is nooit in gebreke gebleven. De resultaten van INEOS zijn altijd sterk geweest, behalve in het vierde kwartaal van 2011, maar de eerste helft van 2011 was de sterkste jaarhelft die we ooit hebben gezien. Het is dus duidelijk dat we goed uit de recessie gekomen zijn en onze visie voor 2012 is behoorlijk positief. Over het algemeen was het een goed resultaat en we zijn heel tevreden. TC: Was dat een verrassing?  JR: We waren aangenaam verrast. Maar toch hadden we gedacht dat het vrij goed zou gaan, anders waren we niet eens aan die herfinanciering begonnen. Er bestaat een Amerikaanse uitdrukking (die we in het Engels minder graag gebruiken, met excuses aan alle Amerikaanse lezers), namelijk een ‘blowout deal’, wat zoveel betekent als een knaller van een deal, een ongelooflijk goede deal. Het meeste geld dat we binnenkregen komt uit de VS, een heel sterke markt. De mensen denken momenteel heel positief in Amerika. TC: Wat betekent dat nu voor ons bedrijf? JR: Zoals u weet, willen we de herfinanciering afronden. Dit gebeurt in schijven omdat het geheel te omvangrijk is om in één keer te doen. We hopen in de eerste helft van dit jaar nog een ronde te organiseren om het proces af te ronden. Het ziet er naar uit dat we een mooie balans zullen hebben. We willen de problemen aanpakken die in 2008 en 2009 zijn ontstaan. De lezers zullen zich nog wel herinneren dat we door de financiële markten behoorlijk hard zijn gestraft voor wat er gebeurde tijdens de crisis, die eigenlijk door de banken was veroorzaakt. De banken hebben natuurlijk de macht om zware boetes aan INEOS uit te delen en daar moeten we zien uit te geraken. Door de herfinanciering verdwijnen al die boetes. TC: Ziet u enige verandering in het INEOS- model, als groep van chemische bedrijven in privé-eigendom? JR: Nee. Ik denk het niet. We willen het houden zoals het nu is. TC: Gaat het goed met de joint ventures die we vorig jaar hebben opgericht? JR: Styrolution had een heel rustig vierde kwartaal, maar over het geheel genomen was het een goed jaar. En net als INEOS kende het een goed eerste kwartaal van 2012, dus het jaar is overtuigend begonnen. De markt voor Refining in Europa is nog steeds niet hersteld na de crisis van 2008/2009. Er zou nog meer capaciteit uit de markt moeten verdwijnen. Een deel van de capaciteit is al stilgelegd toen Petroplus enkele maanden geleden overkop is gegaan. Toch spelen sommige mensen nog met het idee om sommige onderdelen ervan te redden. Wij vinden dit eerder belachelijk, maar het blijft een moeilijke business om te voorspellen. Refining had in januari een heel goede maand, maar februari was vrij moeilijk. Er is in elk geval meer tijd nodig vooraleer de rust is hersteld en de balans tussen vraag en aanbod wordt bereikt. TC: Waar ligt dit jaar uw focus voor het bedrijf? JR: Prioriteit is ongetwijfeld de afronding van de herfinanciering, die hopelijk goed zal verlopen. Dan denk ik dat onze focus vooral zal liggen op twee groeipolen voor INEOS. Ten eerste hebben we schaliegas in Amerika, waar veel kansen liggen. Veel van onze tijd, aandacht en focus wordt besteed aan de overweging of we van die kansen gebruik willen maken. De tweede groeipool voor INEOS is China, waar veel belangstelling bestaat voor de sector van onze chemische tussenproducten. China heeft in upstream geïnvesteerd, in wat wij als ‘O&P-bedrijven’ zouden beschrijven. Er zijn en worden dus veel kraakinstallaties en polymeerfabrieken gebouwd in China. Maar China is nog niet echt met chemische tussenproducten bezig, wat net één stapje van de upstream petrochemicaliën is verwijderd. INEOS heeft enkele heel interessante businesses in Fenol en Acrylonitriel, Oligomeren, Oxide en sommige delen van onze Technologies business. TC: In november zei u dat er altijd ups en downs zullen zijn in de markten. Hoe kan INEOS zorgen dat het goed blijft presteren ondanks die onzekerheid? JR: Hiervoor zijn geen gemakkelijke recepten noch garanties. We weten dat onze business cyclisch verloopt en dat er altijd ups en downs zullen zijn. Het enige wat je kunt doen is zorgen dat je zo fit mogelijk bent en dat je vaste kosten heel concurrentieel zijn, zodat we op de bodem van de cyclus geen rode cijfers zien verschijnen. Dat betekent dat we grote eenheden met lage vaste kosten moeten hebben, efficiënte en betrouwbare installaties en technologieën. Veel hiervan is uitgetest tijdens de crisis van 2008/2009. Sindsdien hebben we een of twee zaken moeten sluiten en we hebben een paar zaken verkocht. Daardoor is de INEOS-portefeuille de dag van vandaag een nogal slanke en fitte portefeuille van activa en fabrieken. TC: Mijn laatste vraag: hoe gaat het met het team? Ik heb het natuurlijk over Manchester United. JR: Je moest het weer bederven, natuurlijk... Voor wie meeleest (of meeluistert): misschien weet u dat Tom ook fan van Manchester United is. Als ik eenmaal op dreef raak, kan dit deel van het interview langer duren dan al de rest. Ik bedoel maar: we zijn vereerd met de schabouwelijke prestaties van de rest van de voetballiga in Engeland. Ze zijn allemaal hopeloos. Liverpool, Chelsea, Arsenal... ze zijn hopeloos. Het lijkt of alle goede voetballers uit Engeland zijn vertrokken. United staat bovenaan, maar we moesten Paul Scholes weer op het middenveld terugbrengen. Hij is 38 en hij staat weer op het middenveld. Barcelona heeft acht of negen spelers als Paul Scholes en die zijn allemaal 24 of 25. Dus... Het verbaast me niet dat we uit de Champions league gekegeld zijn en dat de andere Engelse clubs in de Champions league ook zijn uitgeschakeld. Ik weet niet wat er is gebeurd. Het is allemaal nogal deprimerend. Je hebt het interview helemaal verpest, Tom.

10 min read

Schermer Max Hartung op weg naar de Olympische Spelen

Manfred Hartung uit Duitsland heeft zijn zoon Max in de loop der jaren tot een sabelschermer van wereldklasse zien uitgroeien, maar heeft daarbij ook veel geleerd over het aansturen van teams, leiderschap en verantwoordelijkheid. Voormalig Amerikaans boxer Muhammad Ali zei dat kampioenen niet in de sportzaal worden gemaakt. Hij zei dat ze worden gemaakt van iets dat diep binnenin hen zit: een verlangen, een droom, een visie. Max Hartung heeft een verlangen, een droom, een visie ... om een gouden olympische medaille te halen voor Duitsland. Als dat lukt, zal er niemand trotser op hem zijn dan zijn vader Manfred, Chef Onderhoud bij INEOS in Keulen, die kort nadat zijn zoon begon te schermen, leerde dat je eerste indrukken van mensen bedrieglijk kunnen zijn. “Max was een beetje een buitenbeentje als kind en soms werd hij gepest omdat hij een bril droeg”, vertelt hij. “Mijn vrouw en ik dachten dat hij hopeloos zou zijn bij het schermen, omdat hij geen coördinatie leek te hebben.” “En ik weet nog dat ik glimlachte toen zijn coach zei dat dat in zijn voordeel zou werken. Hij vertelde ons dat zijn tegenstanders hem zouden onderschatten.” Manfred en zijn vrouw Roswitha luisterden beleefd, maar ze waren nog niet overtuigd. Toen er dus een schermtenue voor Max gekocht moest worden, kozen ze voor een tweedehands. “Max droeg een schermjasje voor meisjes. Het zag er raar uit, maar het deerde hem niet”, zei Manfred. Max was nog maar negen en vocht met schuimplastic zwaarden, maar hij betaalde hen terug door toernooien te beginnen winnen. In februari dit jaar kwalificeerde hun nu 22-jarige zoon zich voor de Olympische Spelen in londen. Hij maakt deel uit van het sabelteam van vier heren. Als ze winnen, worden ze het eerste Duitse sabelteam dat een olympische medaille verovert. Er zullen slechts drie leden van het team individueel deelnemen. De vierde is een invaller. Manfred vertelt dat Max vastbesloten was om niet op het invallersbankje te zitten. Hun coach is de Duitse nationale sabeltrainer Vilmo Szabo. “Zijn visie was om een team jonge mannen en vrouwen tot olympische en wereldkampioenen te vormen”, zegt Manfred. “Tot nu toe heeft hij zes wereldkampioenen geproduceerd.” Manfred, die in londen zal zijn tijdens de Spelen, zegt dat hij nerveus zal zijn als zijn zoon tegen de beste schermers ter wereld uitkomt. Maar het helpt om te weten dat Max in de loop der jaren een innerlijke kalmte en zelfvertrouwen heeft ontwikkeld. “Als je in deze sport niet met dit soort druk kunt omgaan, moet je eruit stappen, want schermen is heel gevaarlijk”, zegt hij. Max is zich van dat gevaar bewust. Vele jaren geleden werd hij gestoken tijdens een trainingssessie. “De sabel stak dwars door zijn arm”, vertelt Manfred. “Gelukkig overleefde Max zonder grote mentale of fysieke littekens.” “Hij is nooit bang om gewond te raken.” In de loop der jaren heeft Manfred zijn zoon tot een schermer van wereldklasse zien uitgroeien. Hij is echter bescheiden over de rol die hij en zijn vrouw in zijn succes hebben gespeeld. “De grootste geschenken die we onze zoon hebben gegeven, zijn waarschijnlijk onze liefde en de vrijheid om te groeien”, zegt hij. “Hij was echter mijn rolmodel en hij heeft me enorm geholpen met de manier waarop ik mijn werk bij INEOS in Keulen doe.” Manfred zegt dat hij veel van Max heeft geleerd over het aansturen van teams, leiderschap en verantwoordelijkheid. “Als leider moet je zorgen dat er een structuur, een context is, waarbinnen je medewerkers hun eigen beslissingen kunnen nemen”, zegt hij. “Dat geeft hen niet alleen meer verantwoordelijkheidsbesef, ook hun zelfvertrouwen wordt er groter van en ze kunnen trots op hun prestaties zijn.” Manfred vertelt dat dit fundamentele bouwstenen voor elk succesvol bedrijf zijn. “Bovendien heb je iemand nodig die in jou en jouw bekwaamheden gelooft en die bereid is om je aan te moedigen om nog grotere dingen te bereiken”, zegt hij “In de afgelopen tien jaar heb ik me gerealiseerd dat je alles kunt bereiken als je een visie en de juiste structuur hebt, met de juiste mensen naast je.”

7 min read

Talent ontdekken

Mensen werven die het karakter van een bedrijf begrijpen, is belangrijk voor iedere organisatie die wil groeien en bloeien in de hedendaagse, competitieve wereld. Soms is dat echter niet zo eenvoudig als het klinkt. Maar INEOS heeft problemen altijd beschouwd als kansen voor verbetering. daarom zoeken we al vroeg naar de beste starters. Mensen kunnen een organisatie of een situatie maken of breken. Denk maar aan het incident waarin de kapitein van de Costa Concordia zijn schip zou hebben verlaten en zijn passagiers en bemanning aan hun lot overliet nadat ze voor de Italiaanse kust op de rotsen waren gelopen en begonnen te kapseizen. Daarom is het zo belangrijk om mensen te vinden die het karakter van je bedrijf niet alleen begrijpen, maar er ook naar handelen. Vanuit dat perspectief neemt INEOS voortdurend stappen om een continue toevoer van mensen met grote vaardigheden en een sterke discipline en motivatie te waarborgen, mensen die hun verantwoordelijkheid erkennen en bereid zijn om niets aan het toeval over te laten. En de zoektocht begint al vroeg. In het basisonderwijs, de middelbare school en op wetenschapsbeurzen. “We zoeken voortdurend nieuwe kandidaten en we leiden onze eigen mensen op”, zegt Patrick Giefers, site manager bij INEOS te Keulen. VIDEO De reden is simpel: INEOS weet dat het loont om in de beste mensen te investeren. En het is een benadering die door potentiële kandidaten in en rond de vestiging in Keulen wordt erkend. Andreas Hain, die de training van stagiairs in de Duitse vestiging leidt, zegt dat er ieder jaar 2000 jongeren solliciteren naar ongeveer 60 banen. “Onze stages zijn heel populair en het is voor ons geen probleem om die stageplaatsen te vullen met mensen van zeer goede kwaliteit”, vertelt hij. “We kunnen focussen op wat we nodig hebben, de beroepen die we nodig hebben en de persoonlijkheid van mensen die we in het bedrijf willen hebben,” zegt hij. In Duitsland werkt deze aanpak. In het Verenigd Koninkrijk is er echter nog steeds een tekort aan jongeren met de gepaste opleiding die een carrière in de petrochemische industrie ambiëren. “Er is nooit een tekort aan belangstellenden voor stageplaatsen in locaties waar INEOS actief is,” zegt Tom Crotty, Director INEOS Group. “Het is heel gemakkelijk. Gezinnen zijn opgegroeid rond een vader of moeder die voor het bedrijf werkt, dus de nieuwe generatie weet dat het een degelijk bedrijf is dat een goede bron van inkomsten oplevert. Dus regent het sollicitaties bij ons.” Het probleem – onlangs onderkend door Hans Niederberger, die de vestiging in Keulen heeft geleid – is het kaliber van de Britse studenten. “Hij ontdekte dat er een enorm verschil zat in de kwaliteit van de jonge technici,” zegt Tom. “Ze beschikten over de juiste academische kwaliteiten, maar ze ontbeerden de praktische vaardigheden die ze voor hun werk nodig hebben.” Om die kloof te overbruggen en aan de behoefte aan jonge, vakbekwame werknemers voor de raffinaderij in Grangemouth in Schotland te voldoen, werkt INEOS nu samen met Forth Valley College en Heriot Watt University. VIDEO2: Grange Samen hebben ze ‘Engineers of the Future’ opgericht, een vijfjarige praktische opleiding die voor elke student een volledige universiteitsopleiding plus de relevante werkervaring biedt. “Zo creëren we iemand die op het werk is voorbereid als hij van de universiteit komt en die niet pas op de eerste werkdag over de sector begint te leren”, vertelt Gordon Grant, CEO INEOS Grangemouth Services & Infrastructure. Hij zegt dat het gebrek aan vaardigheden dat INEOS heeft onderkend, niet alleen bij ons bedrijf een probleem is. “We zien dat gebrek in de hele petrochemische industrie en in feite in de hele Britse technologische sector”, zegt hij. Hij vertelt dat hij nauw met de Schotse regering en met een organisatie die zich met ontwikkeling van vaardigheden bezighoudt, heeft samengewerkt om het INEOS-model te promoten. “Het is een model dat ze ook voor andere sectoren zouden moeten overwegen en promoten”, zegt hij. “Dit model van onderwijs op universitair niveau in combinatie met ervaring op de werkplek is immers iets dat voordelen heeft voor alle betrokkenen.” Natuurlijk is het concept van stages in het kader van onderwijs op universitair niveau niet nieuw. Wat dit model zo anders maakt, is de gedachtegang die eraan ten grondslag ligt. “Het innovatieve is dat er grondig is nagedacht over welke ervaringen mensen krijgen en dat die ervaringen rechtstreeks aan het onderwijs worden verbonden dat ze in het klaslokaal krijgen”, vertelt Robin Westacott, directeur van het programma ‘Engineers of the Future’. Forth Valley College doorloopt twee programma’s. Het ene is praktisch, het andere academisch. Daarnaast hebben de leerkrachten het ook over de bedrijfswaarden van INEOS, vooral in verband met veiligheid. “We willen dat ze de bedrijfscultuur van INEOS begrijpen, zodat als ze naar de vestiging gaan voor hun stage, ze al van die cultuur doordrongen zijn”, zegt Kenny MacInnes, Deputy Head of Engineering, Forth Valley College. De studenten zijn al even enthousiast over het leerprogramma als INEOS. “Je wordt betaald voor je werk, je ontwikkelt de praktische vaardigheden die mensen op de universiteit niet krijgen en je doet ervaring op de werkplek op”, zegt één van de studenten. Een ander vindt het fijn om al een voorsprong op zijn leeftijdsgenoten te hebben voordat hij afgestudeerd is. “Je weet veel meer dan een typische afgestudeerde”, zegt hij. En dat is de bedoeling! “Hopelijk zien we straks meer en meer van deze plannen, zodat technologische sectoren een eersteklas personeelsbestand kunnen opbouwen voor de toekomst”, zegt Gordon

16 min read

Het idee van cogent om nieuw talent aan te trekken

INEOS helpt kleine bedrijven nu op indirecte wijze met het vinden van goede stagiairs, via Tom Crotty. Tom werd onlangs chairman van Cogent, een groep leidende zakenlieden, die bevoegd zijn om de standaarden in de chemische, farmaceutische, nucleaire, olie en gas-, petroleum- en polymerenindustrie te verbeteren en meer kansen te creëren voor jongeren in het Verenigd Koninkrijk. “Het probleem ligt niet bij de grote bedrijven, want zij hebben het geld om stagiairs in dienst te nemen en op te leiden”, zegt hij. “Maar als je een klein technisch bedrijf bent, vind je het misschien te riskant om een stagiair aan te nemen en kies je liever voor een 35-jarige.” Hij hoopt dat dat zal veranderen met de steun van Cogent. “Cogent kan de stagiairs in dienst nemen voor een driejarig programma,” zegt hij. “Het bedrijf draagt de helft van de kosten, maar hoeft de persoon niet aan te werven.” “En als de stagiair hen niet goed bevalt, zoeken we iemand anders voor ze.” Tom zegt dat de taak van Cogent o.a. zal zijn om schoolverlaters te overtuigen van de waarde van een stage. “We moeten af van het beeld dat een stage betekent dat je in modderige laarzen of met olie in je haar rondloopt”, zegt hij. “Nu de studiekosten in Engeland zo snel stijgen, gaan jongeren beter beseffen dat het verwerven van vaardigheden op een werkplek ook een goede manier is om aan hun carrière en toekomst te bouwen”, vertelt Tom. Cogent is een officieel orgaan voor de chemische, farmaceutische, nucleaire, olie en gas-, petroleum- en polymerenindustrie, dat zich richt op de bevordering van de ontwikkeling van vaardigheden. In het verleden kregen dergelijke organisaties een vast bedrag van de regering. Nu moeten ze erom dingen en is er onderlinge concurrentie. Cogent doet het tot dusver redelijk goed.

4 min read

Het verenigd koninkrijk heeft duidelijk energiebeleid voor lange termijn nodig om toekomst van industrie veilig te stellen

INEOS blijft in belangrijke mate aanwezig in het Verenigd Koninkrijk, met 4000 werknemers, verspreid over zes vestigingen. Het bedrijf blijft toegewijd aan zijn vaste productiebasis, maar vreest dat de zakelijke omgeving niet de steun krijgt die het nodig heeft in de internationale, sterk concurrerende markt. Tom Crotty, Director INEOS Group, gelooft dat het Verenigd Koninkrijk in de eerste plaats een duidelijk energiebeleid voor de lange termijn nodig heeft om het verval tegen te gaan en de toekomst van de secundaire sector in het Verenigd Koninkrijk veilig te stellen. Hij zegt dat het kortetermijndenken al veel schade heeft veroorzaakt. “Momenteel wordt er niet naar het complete plaatje gekeken”, zegt hij. “Dat moet veranderen als we de trend van de afgelopen 10 jaar willen omkeren.” “Zonder een degelijke productiebasis kan het land geen welvaart scheppen en zonder welvaart kunnen we geen overheidsuitgaven verhogen om onze scholen en ziekenhuizen te onderhouden.” Hij zegt dat de landen waar het het best gaat – Duitsland en Scandinavië – fors in hun industrie hebben geïnvesteerd. De landen waar dat niet is gebeurd – Griekenland, Spanje en Ierland – hadden domweg op de dienstensector vertrouwd. Tom zegt dat de Britse regering en de energiesector een samenhangend industriebeleid moeten ontwikkelen, zodat iedereen weet welke sectoren koste wat kost moeten worden onderhouden. “Dat is het allerbelangrijkste en het gaat kritiek worden,” zegt hij. “Als we een stabiel energiebeleid voor de lange termijn hebben, kan de industrie leveren wat van ons wordt verwacht.” “Momenteel houdt nieuw beleid telkens één regeringstermijn stand, als we geluk hebben.” Tom heeft er bij opeenvolgende Britse regeringen op aangedrongen dat ze niet steeds meer regels moeten opleggen – of die nu op nationaal of EU-niveau zijn bedacht – aan een industrie die reeds onder een zware regelgeving gebukt gaat. Hij zegt dat de Duitsers en de Fransen het bij het rechte eind hebben. “Zij interpreteren de Europese reglementen anders dan wij,” zegt hij. “Zij leggen de regels zodanig op dat ze hun industrie beschermen.” “Ik denk dat we de impact van alle EU-voorschriften op onze industrie moeten onderzoeken voordat we ze blindelings implementeren.” Tussen 1997 en 2007 is de bijdrage van de Britse industrie aan het BNP gehalveerd: ze daalde van 22% naar 11%. Duitsland daarentegen heeft nauwelijks ergens last van en ongeveer 50% van de energie daar is nog steeds van kolen afkomstig. Tijdens een diner met de Britse minister Vince Cable werd aan Tom gevraagd wat de Britse regering kan doen om de Britse industrie te helpen. “Ik zei dat een tijdmachine goed zou zijn, zodat we 20 jaar terug konden gaan”, vertelt hij. Tom gelooft echter dat de sfeer kan omslaan. “Ik denk dat de economische terugval duidelijk heeft gemaakt wat er moet gebeuren”, zegt hij.

6 min read

Nieuw talent winnen

Nieuw talent aantrekken: de actie van INEOS om de beste afgestudeerden in Amerika te werven, levert resultaten op. Pas afgestudeerden in de VS weten dat als ze een functie bij INEOS Olefins & Polymers USA aanvaarden, ze een uitdagende baan krijgen, waarin ze al snel verantwoordelijkheden op zich moeten nemen. En dat nieuws verspreidt zich snel. “De beste afgestudeerden eisen zinvolle banen en functies. Ze hebben een nieuw perspectief en een nieuw verwachtingen, waarvan we onmiddellijk gebruik kunnen maken”, zegt Sam Scheiner, HR Director INEOS Olefins & Polymers USA. “Het eerste wat we doen, is onze pas afgestudeerden een zinvolle functie geven, waarin ze vanaf hun eerste werkdag voor ware uitdagingen komen te staan. Nieuwe medewerkers die pas van de universiteit komen, krijgen geen standaard baantje.” “Doordat we onze pas afgestudeerden een zinvolle baan geven, waarin ze met ervaren werknemers samenwerken, kunnen ze veel sneller een groter potentieel realiseren en een grote bijdrage leveren.” Bill Steiner, die bijna vijf jaar geleden als pas afgestudeerde chemicus bij INEOS kwam werken, beaamt dat verschil. “Ik kreeg onmiddellijk veel verantwoordelijkheid en ik kon al heel snel mijn steentje bijdragen”, zegt hij. Het aantal Amerikanen dat rechtstreeks van de universiteit bij Olefins & Polymers USA komt werken, varieert per jaar, afhankelijk van de behoeften van het bedrijf. O&P USA begon zes jaar geleden met de werving van pas afgestudeerden. Sindsdien zijn er 35 afgestudeerden, vooral ingenieurs, chemici en financiële professionals, bij ons komen werken. “Het is ook belangrijk om op te merken dat de meesten van hen – 30 in totaal in de omgeving van Houston – nog steeds voor het bedrijf werken, in een markt waar het personeelsverloop veelal hoog ligt”, vertelt Sam. “Dat betekent dat we iets hebben dat de mensen willen en dat ze blijven om dat te krijgen.” “Onze pas afgestudeerden weten dat hun werk van kritiek belang voor het bedrijf is. En het nieuws verspreidt zich. We werken elk jaar verder aan de reputatie die INEOS heeft bij de universiteiten waarmee we nauw samenwerken.” De meeste afgestudeerden – en Amerikaanse bedrijven concurreren sterk om de besten – worden aangetrokken uit bekende, degelijke universiteiten in Texas en het naburige louisiana. Wat al deze universiteiten en opleidingen op universitair niveau met elkaar gemeen hebben, is dat ze allemaal hechte banden met INEOS hebben via medewerkers die aan deze instellingen hebben gestudeerd. “Wij vinden het belangrijk dat we een sterke relatie hebben met de universiteiten waar we mensen werven”, zegt Sam. Olefins & Polymers USA neemt regelmatig aan jobbeurzen deel om haar bekendheid onder de universiteiten en studenten te vergroten. “Dat is erg belangrijk voor ons”, zegt Sam, “en het is één van de redenen waarom we er zoveel tijd en energie in steken.” “Het is fundamenteel voor het hele proces dat we de juiste kandidaten krijgen. We willen dat de juiste mensen op de juiste plek in ons bedrijf terechtkomen en daar groeien en bloeien in een boeiende, uitdagende omgeving.” Olefins & Polymers USA heeft op elke universiteit een wervingsteam. “Dat helpt ons al vroeg een idee te krijgen van wie de juiste persoon voor het bedrijf is”, vertelt Sam. Elk team stelt een lijst op en houdt gesprekken met kandidaten op de universiteiten, waarna wordt besloten wie we uitnodigen voor een tweedaagse wervingsbijeenkomst in Marina View, waar de potentiële medewerkers worden rondgeleid in één van de INEOS- vestigingen (Chocolate Bayou of Battleground). “Tijdens dat bezoek ontmoeten de kandidaten ook de CEO en de directieleden”, vertelt Sam. Dennis Seith, CEO van O&P USA, zegt dat het wervingsproces past bij de manier waarop INEOS zaken doet. “Onze benadering verschilt van die van onze concurrenten”, zegt hij. “Omdat we een vlakke bedrijfsstructuur hebben, is contact met de bedrijfsleiding vrij normaal. Nieuwe medewerkers kunnen vaardigheden ontwikkelen door met senior managers samen te werken en ik geloof dat het daardoor korter duurt voordat toptalent wordt herkend.” “Dat is goed voor INEOS, omdat we onze afgestudeerden optimaal kunnen inzetten, maar het is ook goed voor de afgestudeerden, omdat ze al vroeg voor uitdagingen komen te staan in plaats van last te hebben van bureaucratie.” Dankzij deze wervingsacties kan INEOS positief aan haar eigen toekomst werken. “Kort gezegd: we hebben een bron van talenten aangeboord”, zegt Sam. “We hebben enkele fantastische mensen naar binnen gehaald en ontwikkeld. Zij worden in de toekomst ongetwijfeld de leiders van ons bedrijf. “Over het algemeen moet de petrochemische industrie op zijn expertise en kennis bouwen om te kunnen overleven in de wereldmarkten, waar de concurrentie moordend is.” “Als we een bedrijf willen zijn dat duurzaam is op de lange termijn, een bedrijf dat tot ver in de toekomst aan behoeften in de maatschappij tegemoetkomt, moeten we gebruik kunnen maken van een heleboel getalenteerde mensen.” “De toekomst van ons bedrijf op de lange termijn hangt af van de inspanning die we vandaag leveren om de juiste mensen binnen te halen, om zo onze cultuur verder vorm te geven en het succes van INEOS veilig te stellen. En ik denk dat het rendement van onze investering behoorlijk hoog zal liggen.”

10 min read

Slapen en waken

Miljoenen mensen in de hele wereld werken in ploegen. Deze mensen, die hun bedrijf 24 uur per dag draaiende houden, kunnen meer doen dan ze beseffen om hun levens eenvoudiger, gezonder en gelukkiger te maken. Ploegenwerk is niets nieuws. Alle fabrieksmedewerkers kunnen u dat vertellen. Omdat het dagen duurt om bepaalde productieprocessen op te starten en stil te leggen, is het niet haalbaar om iedereen van 9 tot 5 te laten werken. Tegenwoordig werken steeds meer mensen in ploegendienst om aan de behoeftes van onze 24/7-maatschappij te voldoen. Het cruciale wat mensen moeten doen om het beste van ploegenwerk te maken, is hun normale energieniveaus aanhouden terwijl ze de overgang van dag- naar nachtwerk en omgekeerd maken. Steve Gasser, die al acht jaar operator is in INEOS’ lAO-eenheid te Joffre, staat samen met 34 collega’s in voor de dagelijkse operatie van de eenheid. Hij vertelt dat de ervaring heeft geleerd dat mensen verschillend op ploegenwerk reageren. “Hoe ouder je wordt, hoe moeilijker het voor je lichaam wordt om aan ploegenwerk te wennen”, vertelde hij. “Het kan invloed hebben op je hoeveelheid energie, op hoe je denkt en je lichamelijk voelt, zowel thuis als op het werk. Sommige manieren om te roteren zijn beter dan andere. De winters zijn het lastigst wegens de korte dagen en het koude weer.” De ervaring is welbekend. Het lijkt op jetlag. Maar medewerkers kunnen meer doen dan ze denken om hun lichaamsklok te beheren, als ze letten op wat ze eten en drinken en zorgen voor lichaamsbeweging en slaap van goede kwaliteit. Steve werkt al 25 jaar regelmatig in ploegen. Hij vertelt dat de meeste ploegenwerkers geen cafeïne en energiedrankjes drinken, snel leren om te slapen wanneer ze de kans krijgen en regelmatig bewegen. Dr. Adam Carey, oprichter en directeur van Corperformance, geeft zijn advies. “In de afgelopen jaren hebben onderzoekers ook gemerkt dat als mensen op bepaalde tijden bepaalde soorten voedsel eten, het effect van de overgang naar andere tijdzones (jet lag) tot 70% verminderd kan worden. Dat is grotendeels ook op ploegenwerk van toepassing.” “Eiwitrijke voeding maakt mensen alerter en maaltijden die rijk zijn aan koolhydraten, maken slaperig, wegens de hormonen die de voedingswaren produceren.” “Als dieet wordt gecombineerd met lichaamsbeweging en kwaliteitsvolle rust in een koele, goed verduisterde ruimte, kan het effect drastisch zijn.” Er zijn enkele dingen die mensen die van dag- op nachtwerk overstappen, nu al doen. Om het effect van de eerste nacht te verzachten proberen ze vaak om veel later naar bed te gaan – om 2 uur ‘s nachts bijvoorbeeld – om dan op de dag voor hun eerste nacht later op te staan, hopelijk rond 11 of zelfs 12 uur. “Voedingsdeskundigen hebben ontdekt dat het ook kan helpen om de suikerreserves in het lichaam te verlagen voordat je de overstap maakt”, zegt Adam. Volgens onze ervaring moet dat echter ten minste 24 uur voor de overgang gebeuren. “We adviseren de medewerker om op de laatste dag van zijn dagploeg weinig koolhydraten te eten en in plaats daarvan te kiezen voor eiwitrijke maaltijden. “Dat betekent dat je op die dag geen brood, rijst, pasta, knolgewassen, granen, snoep, koekjes en cake eet. “Bij het wakker worden op de eerste dag van de nachtdienst moet de medewerker overdag en voordat hij met werken begint, heel lichte maaltijden eten. Iedere maaltijd dient veel eiwitten en weinig koolhydraten te bevatten. “Tijdens die eerste nacht moeten alle maaltijden en tussendoortjes rijk aan eiwitten zijn en arm aan koolhydraten. Dat helpt om wakker te blijven. “Het is echter ook heel belangrijk om veel water te drinken.” “Veel mensen zijn moe en hebben moeite om zich te concentreren omdat ze enigszins uitgedroogd raken.” “Aan het einde van de nacht kan wat lichaamsbeweging nuttig zijn. Daarna is het goed om een maaltijd te eten met veel koolhydraten en weinig eiwitten, pasta bijvoorbeeld, omdat dat het hormoon vrijmaakt dat helpt bij het slapen.” Adam adviseert ook om goed te slapen en zegt dat de plaats waar je slaapt belangrijk is. “Veel mensen slapen in kamers die te warm zijn”, zegt hij. “Het is heel belangrijk dat de kerntemperatuur van je lichaam enigszins daalt. Als de kamer of het beddengoed je te warm houdt, is het moeilijker om in slaap te vallen en te blijven slapen, zelfs als je moe bent.” Misti Jezek, opziener in de polypropyleenfabriek van INEOS in Chocolate Bayou, doet al bijna 19 jaar ploegenwerk. Zij zorgt altijd dat het stil, koel en donker is in haar slaapkamer. “Ik heb zelfs ontdekt dat ik het beste slaap als de airconditioning aan staat, want dan hoor je niet wat er buiten gebeurt”, vertelt ze. In iedere slaapkamer moet het maximaal 16°C zijn - beter nog tussen de 12-14°C. Nadat u goed hebt geslapen, is het belangrijk om veel water te drinken en dan goed te eten. “Als het in de winter net donker wordt wanneer je moet opstaan, kan een lichtklok helpen om op een meer natuurlijke manier wakker te worden”, vertelt Adam. “Heldere verlichting op het werk is ook belangrijk.” Na de nacht-shift gebruiken de mensen vaak één van twee mogelijke strategieën. Ofwel slapen ze kort, maar staan eerder op, ofwel proberen ze om niet te gaan slapen en vervolgens vroeg naar bed te gaan. Bij beide manieren kun je na het opstaan het best aan wat lichaamsbeweging doen en een maaltijd nuttigen met veel eiwitten en weinig zetmeel. Eet een maaltijd met veel zetmeel als het tijd is om te gaan slapen. Dat vergroot de kans dat je in slaap valt. Iemand die dit doet is Kenneth Cockheijt, een jonge produtie-operator in Antwerpen. “Ik doe vaak aan fitnesstraining of als dat mogelijk is, ga ik fietsen, zodat ik altijd slaperig ben als ik slaperig moet zijn”, vertelt hij. Als hij het ooit moeilijk vindt om de slaap te vatten, helpt het om naar muziek te luisteren.  Ook let hij op wat hij eet en past hij zijn maaltijden aan om extra energie te krijgen als dat nodig is. Werkomgevingen zijn bijna nooit perfect, maar de juiste voeding en lichaamsbeweging maken je een gelukkiger en gezonder persoon. En het helpt ook om de tijd dat je thuis bent optimaal te benutten. Dat is altijd al belangrijk geweest voor Misti, die in ploegendienst ging werken toen haar dochter drie was. “Dankzij het ploegenwerk kon ik in de loop der jaren veel vaker naar schoolfeestjes en evenementen van mijn dochter dan de meeste ouders die volgens een strak dagpatroon werken”, vertelde ze. Wat kunnen ploegenwerkers doen om hun leven gemakkelijker te maken? Eet eiwitrijke maaltijden voor u naar het werk gaat, zodat u alerter bent. Eet voor bedtijd maaltijden die rijk aan koolhydraten zijn. Slaap in een koele, donkere kamer. Het mag daar niet warmer zijn dan 16 °C. Doe aan lichaamsbeweging wanneer u kunt. Drink veel water.

12 min read

Teams managen

Begrijpen hoe teams werken en hun prestaties verbeteren is niet alleen waardevol op het sportveld. Dr. Phil Hopley legt uit waarom het relevant is voor veel dingen die we elke dag doen. Winnaars worden niet geboren, of we nu in een kantoor, fabriek of controlekamer werken of topsporters zijn. Winnaars worden gemaakt. Het is begrijpelijk dat sommige mensen cynisch zijn. Ze denken dat ze niets gemeen hebben met topsporters. Dat topsporters niets te vertellen hebben over hoe ze hun werk kunnen doen of hun team kunnen leiden. Maar hoe vaak zoeken andere bedrijfsleiders op het sportveld naar inspiratie om hun eigen prestaties en die van anderen te verbeteren? Het antwoord op die vraag is te vinden in de agenda’s van Sir Steve Redgrave, Sir Clive Woodward en Sir Alex Ferguson: heel vaak. Hoe komt dat? Is het een kans voor gestresseerde topmanagers om even aan het kantoor te ontsnappen? Fantaseren ze over hoe het zou zijn om topsporter te zijn? Of zou het kunnen dat topsporters een inzicht bieden in een wereld waar het belangrijk is om de beste te zijn en zakenmensen waardevolle lessen kunnen leren? luister naar een grote sporters en je hoort hoe planning, teamselectie, strategie, voorbereiding, leiderschap, teamwerk – gekoppeld aan hard werk – de basis van hun succes vormen. Nog belangrijker is het om te luisteren naar hoe die boodschap wordt overgebracht. Dat zal pas inspirerend zijn. Sir Clive Woodward, British Olympic Association Elite Performance Director en coach van het rugbyteam dat in 2003 de wereldbeker won, heeft het vaak over het vermogen om “onder druk helder te kunnen denken” Sir Steve Redgrave, vijfvoudig winnaar van olympisch goud, schrijft over “mentale discipline en het overwinnen van een laag gevoel van eigenwaarde”. Wat beide uitspraken laten zien, is dat we allemaal menselijk zijn. Allemaal. Toch veronderstellen veel mensen ten onrechte dat topsporters mentaal ijzersterk zijn, in tegenstelling tot ‘normale’ mensen. In de loop der jaren heb ik van mijn werk met olympische roeiers, professionele rugbyspelers, eersteklassevoetballers en skiërs geleerd dat dit niet het geval is. Wat kunnen we dan doen om onze mentale veerkracht en onze prestaties te verbeteren? Met veerkracht bedoel ik het vermogen om goed met druk om te gaan, bij tegenslag niet bij de pakken te blijven zitten en langdurig optimaal te kunnen werken. Op een eenvoudig niveau moeten we gemeenschappelijke doelen stellen en deze verbinden aan dingen die voor ons persoonlijk belangrijk zijn. Vaak slagen we in het eerste, maar niet in het tweede. Daarom missen we de kans om onze veerkracht te verbeteren. En zonder veerkracht is het waarschijnlijker dat we gestresseerd raken. Maar als we gemeenschappelijke doelen stellen en ze aan onze waarden verbinden, raken we gemotiveerd en geloven we in wat we doen en waar we naartoe gaan. Dat betekent niet dat je van de ene dag op de andere succes kunt hebben. Zo eenvoudig ligt het niet. Ten eerste moeten we ontdekken wat de verbetering van iemands prestaties kan verhinderen. Vaak is dit een kwestie van hoe iemand denkt of hoe hij de dingen bekijkt. Goede managers kunnen dit soort dingen in hun team zien en oplossen. Maar soms is er een specifieke individuele coach voor nodig. Net als in de sport moeten we allemaal met druk en negatieve gedachten en emoties kunnen omgaan om onze beste prestaties te kunnen leveren. Door middel van cognitieve gedragscoaching leren sportlui en managers zich op hun werk te concentreren ondanks vervelende emoties. Cognitief gedrag is nadenkend gedrag. Coaching helpt gedachten en gevoelens te begrijpen die houdingen beïnvloeden en gedragingen bepalen. In een ideale wereld moeten managers en leiders hun teams toestaan om zich te ontwikkelen, door hen invloed en verantwoordelijkheid te geven voor wat ze doen. Het gaat erom de controle uit handen te geven en deze te vervangen door ondersteuning. Managers die te zeer ‘hands-on’ zijn bemoeien zich te veel met hun teams en niets kan het moreel sneller verzwakken dan dat, omdat daaruit blijkt dat je niet gelooft dat jouw mensen hun werk behoorlijk kunnen doen. Als je een beetje controle uit handen geeft, sta je zelf minder onder druk en zie je de prestaties van je team verbeteren. Managers stellen vaak vragen over teams die niet goed presteren. In mijn ervaring verandert er weinig als er geen cultuur is van eerlijke, respectvolle communicatie. Als de mensen openlijk over hun bezorgdheden gaan praten, komt het ook weer op die controle neer. Onderzoek in de sport en in de zakenwereld heeft duidelijk uitgewezen dat we beter werken met meer controle en verantwoordelijkheid over onze eigen daden. Het gaat erom mekaar te vertrouwen in onze prestatie. Voor teamleiders is het essentieel om het team te steunen bij die prestatie. Voor de Olympische Spelen van 2008 in Peking keek het management van de Britse wielerploeg lang en kritisch naar zichzelf. De managers besloten dat ze moesten veranderen. Ze stopten met het betuttelen van de wielrenners, maar creëerden in de plaats daarvan een omgeving waarin ze konden groeien. Wat een verschil heeft dat gemaakt! Er is veel geschreven over leiderschap en hoe je het meeste uit je team kunt halen in de sport en in het bedrijfsleven. Maar het was interessant om te zien hoe weinig aandacht aan hoofdcoach Jürgen Gröbler werd geschonken na de overweldigende prestaties van het Britse team tijdens de recente wereldkampioenschappen roeien in Bled, Slovenië. De Britse roeiers wonnen de meeste medailles, 14 in totaal. David Bolchover, co-auteur van het boek ‘The 90-Minute Manager’, begreep welke belangrijke rol Gröbler in deze overwinning had gespeeld. Hij beschreef hem als een stille, bescheiden man, die niet in het voetlicht wou staan. Hij schreef: “Zijn zakelijk equivalent is niet de charismatische CEO die prachtige uitspraken doet en een lieveling van de media is, maar eerder de onvolprezen manager in het middenkader die zijn leven wijdt aan het realiseren van het volledige potentieel van de mensen met wie hij werkt.” Zou dit misschien een voorbeeld kunnen zijn voor alle leiders in het bedrijfsleven?

7 min read

Debat: Brengt de 7 miljardste baby de aarde in gevaar?

INEOS vervaardigt de fundamentele grondstoffen die nodig zijn voor veel van de producten waarvan onze maatschappij steeds afhankelijker wordt. de motor achter ons bedrijf is de groei van het bruto nationaal product (Bnp). Naarmate de wereldbevolking groeit en veel landen zich ontwikkelen, stijgt ook de vraag naar chemicaliën die gebruikt worden in transport, bouw, elektronica, landbouw en gezondheidszorg. Na de geboorte van de zeven miljardste baby, eind vorig jaar, zijn er veel mensen die kommer en kwel voorspellen wegens te hoge bevolkingsaantallen en onvoldoende voedsel. Moeten we ons echt zorgen maken of zal de maatschappij zich blijven aanpassen en voordeel halen uit nieuw talent, nieuwe uitvindingen en de voortdurende evolutie van de menselijke geest? Wij bekijken wat commentatoren, journalisten en politici denken. Bezorgd: De enorme bevolkingsgroei versnelt de armoede en is een indicator van de wereldwijde milieuproblematiek. Bovendien leidt de bevolkingsgroei tot hogere prijzen op de wereldmarkt.Renate Bähr, Working Manager, Deutsche Stiftung  Weltbevölkerung (Duitse Stichting Wereldbevolking) De bevolkingsgroei moet worden stopgezet. Er zijn niet genoeg grondstoffen in de wereld om de huidige groei bij te houden. Er kunnen niet nog méér mensen gevoed worden. Hoe sneller we het bevolkingsaantal stabiliseren, des te eerder kunnen we uit het dal omhoogklimmen. En we hebben een kans om de top te bereiken, namelijk een fatsoenlijk leven voor iedereen. Toch heerst er een vreemd taboe rond dit onderwerp. Een taboe dat niet alleen een belemmering vormt voor politici en ambtenaren die aan grote conferenties deelnemen. Ook milieu- en ontwikkelingsorganisaties hebben er last van, terwijl dat de mensen zijn die beweren het meeste te streven naar een duurzame en welvarende toekomst voor onze kinderen. Sir David Attenborough, maker van Britse natuurfilms Er dreigt een tekort aan basisgrondstoffen voor de wereldbevolking. Bossen worden kleiner, zeeën raken leeggevist, overbegrazing leidt tot woestijnvorming, de grond erodeert en het grondwaterpeil zakt nu in 18 landen, die tezamen de helft van de wereldbevolking bevatten. land is het nieuwe goud geworden. Dit is een voorproefje va wat we straks zullen zien. We zijn een ‘ieder-land-voor-zichzelf-wereld’  aan het worden, of het nu gaat om olie, water, graan of koper. Lester Brown, President van het Earth Policy Institute, een milieuorganisatie in Washington Onze bevolking groeit, terwijl onze mogelijkheden om de mensen op aarde in leven te houden, aan het afnemen zijn. Wij moeten veranderen voordat de natuur het voor ons doet. Iedere extra persoon heeft meer eten, water en energie nodig en produceert meer afval en vervuiling. Zo wordt  de totale impact op onze planeet groter en ieders portie kleiner, waarbij de rijken veel meer krijgen dan de armen. Per definitie is de totale impact  en consumptie het product van het gemiddelde per persoon en het aantal mensen. Daarom zijn alle milieutechnische (en ook veel economische en sociale) problemen gemakkelijker op te lossen als er minder mensen zijn en worden uiteindelijk onoplosbaar met alsmaar meer mensen. Roger Martin, voorzitter van de vereniging Population Matters Hoewel ik steeds de mensen als vindingrijk en de maatschappij als veerkrachtig beschouwde, ben ik overtuigd geraakt dat het rampzalig is geen inspanningen te leveren om de bevolkingsgroei af te remmen toen ik Afghanistan en Pakistan bezocht. De strijd om sneller scholen en ziekenhuizen te bouwen dan de behoefte eraan ontstond, leek bijna onmogelijk, net zoals de pogingen om de mensen ervan te overtuigen dat de regering hun levens meer kan verbeteren dan de Taliban. Toen ik in Pesjawar zat te luisteren naar een vrouw van midden 20 die zeven kinderen had en verdrietig zei dat ze er niet nog méér wilde, vond ik dat ze over de middelen zou moeten beschikken om haar wens te vervullen. Bronwen Maddox, redacteur van het tijdschrift Prospect.   Niet bezorgd: We leven op een overbevolkte planeet. Eén gevolg daarvan is dat natuurrampen zoals de tsunami op Tweede Kerstdag 2004 meer mensenlevens eisen dan in het verleden. Een ander gevolg is dat conflicten vaker over natuurlijke bronnen gaan, zoals olie en water. Alleen samenwerking kan ons redden en daarvoor zijn we afhankelijk van een hervorming van de Verenigde Naties. Martin Bell, voormalig BBC-correspondent in Washington en gewezen Brits parlementslid Het is waarschijnlijk dat de wereldbevolking tussen nu en 2050 met 3 miljard groeit, vooral in de minder ontwikkelde landen. We hebben nooit eerder in zo weinig tijd zoveel groei doorgemaakt. De 21ste eeuw zal later worden geassocieerd met de veroudering van de bevolking, niet alleen in Europa en Japan, maar ook in China, latijns-Amerika en na 2050 ook in India. Maar mensen en maatschappij profiteren van dat langere leven. Dit is een verbetering. Bovendien zijn onze vaardigheden en kennis langer beschikbaar. De gezondheidszorg, de arbeidsmarkt en het sociale zorgsysteem moeten echter worden aangepast.Demografisch deskundige Rainer Münz Het is een wedloop tussen innovatie en de uitputting van bronnen en tot nog toe heeft de innovatie telkens gewonnen. Het gaat zo al duizenden jaren in de geschiedenis van de mensheid en daarom ben ik redelijk optimistisch.Willem Buiter, Chief Economist bij Citi en zoon van de Nederlandse econoom Harm Buiter Thomas Malthus, die in 1798 voorspelde dat de ongebreidelde bevolkingsgroei tot wereldwijde hongersnood zou leiden, heeft in de afgelopen 200 jaar nog altijd ongelijk gehad. Dus waarom zou hij in de komende 100 wél gelijk krijgen?Robert Aliber, professor in de internationale economie en financiën aan de universiteit van Chicago Bezorgdheid om de bevolkingsgroei is vaak gebaseerd op slechte informatie en slechte bedoelingen, gericht tegen de armen die ‘fokken als konijnen’ of immigranten die ‘ons land overspoelen’. In die omstandigheden is bangmakerij over de wereldbevolking een vorm van terrorisme en is de ‘bevolkingsbom’ vals alarm. Het echte gevaar is dat als mensen zich vermenigvuldigen, we hen steeds minder gaan waarderen. We moeten waarde hechten aan het mensenleven en het blijven inschatten als kostbaar, zelfs als we met velen zijn.Felipe Fernández-Armesto, auteur van The World: A Global History Wij heten de 7 miljardste wereldburger welkom. Volgens mij ligt de sleutel tot verbetering van de levenskwaliteit van mensen, al dan niet reeds geboren, in de handen van de vrouwen. Vrouwen kunnen dit alleen aan als ze geen honger hebben, als ze naar school kunnen gaan en hun gezin plannen. Dit kan niet als ze arm zijn. Wij in het Westen moeten ervoor kiezen welvaart en rijkdom eerlijker te verdelen. We moeten garanderen dat de 7 miljardste baby naar school gaat en zelf kan kiezen met wie ze trouwt en hoeveel kinderen ze wil.Johan Braeckman, professor filosofie, Universiteit Gent

8 min read

INEOS-collega’s bereiden zich voor op de zwaarste wedstrijd ter wereld

Waarschijnlijk de koudste wedstrijd ter wereld is de Finnmarksløpet, ‘s werelds meest noordelijke sledehondenrace. Aan de start zullen o.a. vakbondsafgevaardigde John Øivind Selmer en mechanieker Øyvind Skogen staan. Beide werken bij INEOS in Noorwegen. De concurrentie zal zwaar zijn in deze wedstrijd van 500 km over bergen en bevroren meren bij temperaturen die tot -45 .C kunnen dalen. John is een veteraan. Hij heeft al elf maal eerder deelgenomen aan de Finnmarksl.pet, die door velen als de zwaarste ter wereld wordt beschouwd. Daarmee vergeleken is Øyvind een groentje: hij heeft de afstand nog maar één keer eerder afgelegd. Beide mannen hebben hard getraind voor deze wedstrijd, die voor de helft in het donker wordt gehouden. Maar ze zijn niet de enigen die in goede vorm moeten zijn als ze samen met 75 andere teams uit Alta vertrekken. “Onze honden moeten ook goed worden getraind”, vertelt Øyvind, “en dat betekent dat ze zowel fysiek als mentaal in vorm moeten zijn.” De mannen verwachten dat het weer erbarmelijk zal zijn. Wat ze het ergste vrezen, is zware sneeuwval en harde wind. “Sommige sledehondendrijvers hebben deze wedstrijd beschreven als een overlevingscursus”, zegt Øyvind. Als het weer echter goed is, wordt dit het mooiste winteravontuur van zijn leven. “Als je het noorderlicht ziet, dan is dat fantastisch”, vertelt hij. Om te voorkomen dat hun vingers of tenen bevriezen – en dat gevaar ligt in het hoge noorden altijd op de loer – dragen beide mannen verscheidene lagen kleren. “We dragen soms wel zes lagen”, zegt Øyvind. Tijdens de wedstrijd krijgen de teams een kans om even bij te komen, omdat hun honden 20 uur moeten rusten. “Ik zal tevreden zijn als ik vijf uur slaap krijg”, zegt Øyvind. Het allerbelangrijkste is om gehydrateerd te blijven en niet te verdwalen. “Het is gemakkelijk om de weg kwijt te raken, omdat er veel scootersporen in de sneeuw zijn in Finnmark”, vertelt Øyvind. Als alles volgens plan verloopt, willen John en Øyvind in minder dan 2 dagen en 3 uur eindigen. Dat is namelijk Johns beste tijd. De snelste tijd ooit is 2 dagen en 1 uur.

2 min read

Staffan laat koninklijke tegenstander achter zich in slopende langlaufwedstrijd van 90 km

Shift-operator Staffan Sandberg ontdekte op 4 maart dat hij iets met de Deense kroonprins gemeen had: ze houden allebei van langlaufen. Aan de start van de Vasaloop, een langlaufwedstrijd over een afstand van 90 km tussen de Zweedse plaatsen Sälen en Mora, bleek dat kroonprins Frederik van Denemarken ook deelnam. De Vasaloop wordt beschouwd als één van de zwaarste langlaufwedstrijden ter wereld. Met bijna 16.000 deelnemers is het beslist ook de grootste. “Eerst is het een beetje chaotisch, omdat je zo snel mogelijk aan kop wil komen”, vertelt Staffan, die bij INEOS in Stenungsund werkt. “Omdat er bij de start zoveel mensen staan te dringen, kun je gemakkelijk een stok breken.” Ondanks de vorst is uitputting het grootste probleem tijdens de wedstrijd, waarin onder meer een lange steile klim zit. “Sommige mensen vergelijken deze wedstrijd met een marathon, omdat hij zo lang is”, vertelt hij. “Bij het wielrennen hoef je soms even niet te trappen, maar in deze wedstrijd moet je er constant keihard tegenaan.” “En op het einde, als je al alles gegeven hebt, wordt het heel zwaar.” Maar Staffan én INEOS zijn er trots op dat hij zijn persoonlijk record met 29 seconden heeft verbeterd door de finish in Mora te bereiken in 4 uur, 22 minuten en 31 seconden. De Deense prins deed er ruim twee uur langer over. Volgens de verslaggever eindigde hij met een glimlach, moe maar voldaan. “Het was een prachtige dag in de sneeuw,” zei hij. De winnaar van dit jaar was Jörgen Brink. Hij verbeterde het parcoursrecord met 16 seconden en bracht het op 3 uur, 38 minuten en 41 seconden.

2 min read

Frans personeel werkt aan conditie met Sylvia

INEOS-personeel in het Franse Lav.ra staat te dringen om fit te worden. Meer dan 100 medewerkers gaan naar de wekelijkse fitnesslessen van Sylvia Moreau. “Deze sessies zijn niet alleen goed voor het lichaam, maar ook voor het moreel”, vertelt één van hen. Sylvia staat bekend om haar enthousiasme en doorzettingsvermogen. Ze begon twee jaar geleden met haar lessen, nadat ze toestemming had gekregen om een ongebruikte ruimte op de vestiging in te richten. INEOS zorgde voor een ruimte met kleedkamers, waar Sylvia mensen kan coachen, elke week driemaal tijdens de lunchpauze en tweemaal na het werk.

1 min read

Kinderen leren hoog te mikken

Een vader die een INEOS-fabriek in Texas leidt, helpt kinderen al jarenlang hoog te mikken. 2012 vormt voor Bob Bradshaw geen uitzondering. Dit jaar coacht hij vier basketbalteams van spelers tussen de 12 en 20 die aan de Special Olympics gaan deelnemen. Als het net zo zal gaan als in de afgelopen drie jaar, zou er best eens een gouden medaille kunnen worden behaald. Het speciale aan deze basketballers is dat hoewel ze allemaal een mentale beperking hebben, ze verschrikkelijk graag willen leren. “Het geeft zoveel voldoening om te zien hoe ze vaardigheden ontwikkelen en deel worden van iets dat groter dan henzelf is”, zegt hij. Bob, manager in de fabriek van La Porte, Texas, besloot aan het einde van de jaren 1980 om hulpcoach te worden voor de Special Olympics. Dit was bijna 20 jaar nadat hij voor het eerst een Special Olympics had bijgewoond te Soldier Field in Chicago. “De ervaring om die sportlui en hun wedstrijdvreugde te zien heeft me nooit losgelaten”, zegt hij. Eerst coachte hij twee jaar lang voor volleybal-, basketbal- en hardloopevenementen in Chicago, maar hij stopte toen zijn oudste twee kinderen werden geboren. Het gezin verhuisde naar Houston en in 1993 werd hun jongste zoon Sammy geboren. Het lot wilde dat ook Sammy een mentale beperking heeft, meer bepaald het syndroom van Down. Toen Sammy acht was, besloot Bob dat het tijd was om de draad van de balspelen terug op te nemen. En op die beslissing is hij nooit meer teruggekomen. In de afgelopen 11 jaar leerde hij Special Olympiërs om te volleyballen, softballen, zwemmen en basketballen. Zijn grootste passie is en blijft echter basketbal. “Die jongeren krijgen maar weinig kansen om deel van een team uit te maken”, vertelt hij. “Hen die kans bieden, biedt veel voldoening.” Er zijn nu vier miljoen Special Olympiërs in 170 verschillende landen. De winnaars van lokale oefenwedstrijden bestrijden mekaar in regionale voorronden voor een plaats in de nationale finales. De allerbesten van hen ontmoeten elkaar op de Wereldspelen. De volgende zomerwereldspelen vinden plaats in Korea in 2014.

3 min read

Lavéra investeert €77 miljoen om emissies terug te dringen

De raffinaderij van Lav.ra investeert €77 miljoen in een reeks projecten die zullen bijdragen aan het aanzienlijk terugdringen van onze uitstoot: 50% minder SOx (zwaveloxiden) en 40% minder NOx (stikstofoxiden). De eerste stap werd eind februari gezet, bij de inwijding van de nieuwe ontzwavelingsinstallatie of SRU, die gekoppeld zal zijn aan een restgasverwerkingsinstallatie (TGTU). De bouw van deze twee installaties is in januari 2010 van start gegaan. De uitdaging lag in de geringe ruimte die voor de installaties beschikbaar was en de beperkte toegang. Bij het ontwerp en de planning van de bouwwerkzaamheden moest hiermee grondig rekening worden gehouden. Op de drukste momenten waren er ruim 150 mensen aan het werk en daarom golden voor iedereen strenge veiligheids-, gezondheids- en milieuregels. De nieuwe SRU en TGTU maken gebruik van de best beschikbare technologie.n. Uiteindelijk wordt 99,5 % van alle zwavel verwijderd, wat betekent dat de SOx-uitstoot 25% lager zal liggen. Het tweede project beoogt de stoomproductie in de raffinaderij, maar dat wordt een ander verhaal.

1 min read

Scholieren raken geïnteresseerd in wetenschap en technologie op jaarlijkse technische beurs van INEOS

INEOS heeft een volgende generatie kinderen laten kennismaken met de wonderen van de wetenschap. Vertegenwoordigers van de vestiging in Grangemouth waren op de jaarlijkse INEOS-beurs voor wetenschap, techniek en technologie om schoolkinderen te helpen een dag lang ‘ingenieur’ of ‘wetenschapper’ te zijn. “In een industrietak waar elke dag van wetenschap en technologie gebruik wordt gemaakt, is het belangrijk dat we de volgende generatie aanmoedigen om op de middelbare school voor deze vakken te kiezen”, vertelt David East, Communication Manager op de Schotse vestiging. Tijdens de beurs, die 12 dagen duurde, kwamen bijna 1800 kinderen van 10 en 11 jaar uit 53 plaatselijke scholen naar het Grangemouth Stadium om op een leuke manier in een wondere wereld binnen te stappen. Tijdens een serie interactieve workshops zagen de kinderen hoe je: elektrische stroom regelt, elektrische circuits met een batterij maakt, onderdelen voor robots ontwerpt en bouwt, en onder andere raketten gereed maakt voor lancering en een parachute ontwerpt voor hun veilige terugkeer. “Bij dit evenement gaat het erom dat kinderen leren dat wetenschap en technologie leuk kunnen zijn,” vertelt de heer East. Tijdens de beurs wees het team van het Glasgow Science Centre op het belang van wetenschap en hoe de vakken biologie, scheikunde en natuurkunde tot carrières kunnen leiden. Het evenement werd gesteund door INEOS partners Global Science, Scottish Power en de gemeente Falkirk en werd gehouden tijdens de nationale week van de wetenschap in Schotland. Frank McKeever, woordvoerder van Global Science, zei dat het INEOS-evenement nu wordt beschouwd als het belangrijkste op gebied van wetenschap, technologie, techniek en wiskunde in het district Falkirk.

2 min read