Une transaction à huit milliards d’euros

7
min 2016

Cela se passait en 2005.

Le monde redoutait de connaître une pandémie de grippe aviaire alors que les cas se multipliaient d’Asie en Europe, des millions de personnes pleuraient la mort du pape Jean-Paul II, et Saddam Hussein était trainé devant les tribunaux.

Mais à cette époque INEOS tirait son épingle du jeu. La société réalisait un chiffre d’affaires annuel de 7,3 milliards d’euros et employait 7 500 personnes réparties sur 20 sites dans le monde.

Cependant, INEOS Capital nourrissait de plus grandes ambitions et cherchait à investir dans de nouvelles activités.

BP se préparait à faire entrer son énorme filiale pétrochimique, INNOVENE, sur la bourse de New York, mais à la place, INEOS a convaincu l’équipe de direction de lui vendre sa filiale spécialisée en oléfines et dérivés, ainsi qu’en raffinage, pour 8,2 milliards d’euros.

La mise était colossale, et l’accord fut conclu sans même qu’INEOS ne visite la totalité des sites.

INNOVENE disposait d’un effectif de 8 000 employés et de 26 sites de production répartis en Amérique, France, Belgique, Allemagne, Italie, au Canada et au Royaume-Uni.

« Ce marché a propulsé INEOS dans la cour des grands de l’industrie mondiale des produits chimiques », a déclaré Patricia Short, journaliste à Chemical & Engineering News.

L’activité combinée issue de l’acquisition a enregistré un chiffre d’affaires de 27,6 milliards d’euros, faisant d’INEOS la quatrième société pétrochimique de la planète.

Jim Ratcliffe a qualifié ce marché, qui représente le plus important désinvestissement de BP, de « transformation par acquisition ».

Du jour au lendemain, sa société avait atteint une taille plus de deux fois supérieure.

L’acquisition, qui comprenait également les raffineries de Lavéra et Grangemouth, a permis à INEOS de compléter son portefeuille dans les dérivés de l’éthylène et du propylène.

David Anderson, président de la société Chemical Market Resources Inc, cabinet de consultants basé à Houston, se rappelle parfaitement cette transaction :

« C’était une petite entreprise qui s’attaquait aux géants de l’industrie. La sardine avalant la baleine ! Personne ne croyait à son succès. Mais l’enjeu reposait sur la faculté d’INEOS à intégrer toutes les composantes en une entité opérationnelle cohérente. »

Cela aurait pu vite mal tourner.

Mais INEOS a gagné son pari et elle a fini par maîtriser l’art de l’acquisition d’actifs délaissés, tels que ceux d’ICI, BASF ou BP, alors que ces colosses de l’industrie chimique restructuraient leur activité. Une seule société était capable de réaliser cet exploit, INEOS. La seule question qu’INEOS s’est posée était : « Est-il possible de doubler le cash-flow opérationnel (EBITDA) de l’activité acquise en cinq ans ? »

Ceux qui travaillaient pour INNOVENE à l’époque étaient loin de se poser la même question.

Bob Sokol, actuel directeur financier de C2 Derivatives, avait déjà entendu parler d’INEOS, mais la concevait comme une petite entreprise de produits chimiques focalisée sur l’Europe.

« Je ne l’aurais jamais vue comme une société capable de conclure l’acquisition d’INNOVENE pour 8,2 milliards d’euros », concède-t-il.

Selon lui, le personnel d’INNOVENE s’attendait à voir arriver des changements :

« Les employés travaillaient dans un climat d’incertitude, mais le voile a été vite levé lorsque la nouvelle fut rendue publique que leur société allait être rachetée par une compagnie de produits chimiques inconnue à l’aide d’un investissement reposant entièrement sur un emprunt. »

Dennis Seith, actuel CEO d’INEOS O&P USA, faisait partie de l’équipe de direction sélectionnée par BP au moment de la fondation d’INNOVENE.

« Je n’avais jamais entendu parler d’INEOS, pas plus que la majorité des ménages américains ou qu’INNOVENE », reconnaît Dennis.

D’après lui, l’incroyable vitesse de changement qui a suivi l’acquisition n’a laissé que peu de temps aux employés de se soucier qu’une petite entreprise ait racheté un géant de l’industrie pétrochimique.

« La peur de l’inconnu est toujours quelque peu troublante, mais nous avions un travail à accomplir, et le rythme était si intense que nous n’avions pas le temps de nous inquiéter de la tournure des choses. Je m’en souviens comme d’une période à la fois exaltante et déconcertante. Nous avions l’occasion de passer outre à la bureaucratie, d’expérimenter des idées, de laisser cours à notre esprit d’entreprise et d’assumer l’entière responsabilité de la réussite ou de l’échec de la société », poursuit-il.

Grâce à cette transaction, INEOS héritait également d’une équipe de direction composée de 12 personnes. Au bout d’un an, seulement l’une d’entre elles avait quitté la société.

« C’était moi, avoue Dennis. Les strates de la société ont été réduites, et les responsabilités étaient confiées à ceux prêts à les assumer. Nombreux furent ceux qui se sont sentis mal à l’aise face à la réduction des effectifs et des frais généraux, d’où au concept de responsabilité entrepreneuriale dans une entreprise privée. »

BP était devenue une organisation particulièrement lente et bureaucratique ; obsédée par la nécessité de plusieurs revues entre pairs, elle a fini les mains liées par l’indécision. Avec INEOS, les délégations d’autorité furent réduites et des décisions prises à tous les niveaux. Les dépenses « corporate » ont été réduites. Et les dépenses en capital soumises à un contrôle plus strict. Le personnel a dû réduire les coûts d’au moins 25 %. La direction commença à instaurer une nouvelle culture d’entreprise, où l’on demande aux employés d’« agir en propriétaires » pour comprendre que les coûts et décisions ont un impact sur leur avenir.

« Nous nous sommes véritablement attachés à mettre en place et à développer la vision d’entreprise que nous avons conservée depuis », déclare Dennis.

Il était convaincu, et l’est toujours, que le rachat d’INNOVENE représentait la meilleure chose qui pouvait arriver.

« L’activité d’INNOVENE marchait bien, mais la société s’était complètement perdue dans un système de fonctionnement beaucoup trop complexe. INEOS nous a donné l’occasion de diriger une activité à proprement parler, et de travailler avec des personnes très talentueuses en vue d’atteindre des objectifs communs. Les efforts de chaque employé avaient leur importance et pouvaient faire la différence. Nous n’étions limités que par notre propre créativité et par nos choix de priorité de nos ressources », conclut-il.

Joe Walton, actuel directeur commercial d’INEOS Oligomers, a également travaillé à BP INNOVENE.

« Un certain nombre de mes collègues de BP étaient inquiets à l’idée d’abandonner la stabilité ressentie lorsque l’on travaille pour une société comme BP, pour rejoindre une entreprise endettée comme INEOS. Cependant, si l’on compare la situation des deux entreprises depuis 10 ans, on comprend que cette analyse était mal avisée. »

Lorsqu’il travaillait pour BP, Joe était responsable de l’optimisation de l’activité globale dans les domaines des alpha-oléfines linéaires (LAO) et des polyalphaoléfines (PAO) uniquement.

Après l’acquisition, il reçut de nouvelles attributions, dont la responsabilité globale pour le Business Oligomers du management, des ventes et de la technologie.

« Nombre de mes clients me demandaient ce que cela faisait de travailler pour INEOS au lieu de BP. Je leur répondais qu’en tant que directeur chez BP, je passais 60 % de mon temps à gérer mon activité et 40 % à répondre aux questions de la direction, ce qui ne permettait pas de créer de la valeur ajoutée. Chez INEOS, je peux consacrer plus de 90 % de mon temps à la gestion active de l’activité », précise-t-il.

Quelques semaines seulement après le rachat, INEOS créait sept nouvelles branches d’activité couvrant les domaines du raffinage, des oléfines, polyoléfines, oléfines et polymères aux États-Unis, nitriles, technologies et oligomères.

INNOVENE avait cessé d’exister et laissait la place à INEOS Nitriles, INEOS Olefins et INEOS Polyolefins en Europe, INEOS Olefins & Polymers USA, INEOS Oligomers, INEOS Refining et INEOS Technologies, chaque filiale étant dotée d’une équipe consacrée.

La même année, Jim recevait le titre de meilleur entrepreneur du Royaume-Uni, décerné par le magazine Management Today, devant Charles Dunstone et Simon Nixon, respectivement PDG de Carphone Warehouse et fondateur de Moneysupermarket.com.

Selon la revue commerciale, M. Ratcliffe serait à l’industrie des produits chimiques « ce que le magnat Lakshmi Mittal est au secteur sidérurgique ».

Au cours des 10 premières années de son existence, INEOS a conclu plus de 20 acquisitions.

Mais la transaction d’INNOVENE restera toujours le marché qui a transformé à jamais le visage d’INEOS.

Et en considérant l’avenir, on ne peut s’empêcher de penser que l’acquisition de champs gaziers dans la mer du Nord pourrait avoir un effet semblable.

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Des eaux inexplorées

INEOS vit une époque palpitante, à terre comme en mer, et INCH a pu s’en rendre compte au cours d’une conversation avec Geir Tuft, CEO du nouveau business pétrole et gaz, INEOS Breagh DE NOMBREUSES personnes se demandent pourquoi INEOS a décidé de s’impliquer dans la prospection pétrolière et gazière. Ces questions sont soulevées alors que la société étend ses activités en mer du Nord, au moment où tout le monde quitte la région. Mais INEOS est convaincue qu’elle peut incarner le changement dont l’industrie du pétrole et du gaz a besoin pour redresser des actifs vieillissants, jugés peu rentables et inadaptés ; tout autant convaincue que Geir Tuft, l’homme sollicité pour prendre la tête de la nouvelle exploitation de gaz en mer, INEOS Breagh, qui dispose de quatre plateformes en mer du Nord, et détient des intérêts dans 16 licences de prospection. INCH a réussi à obtenir une interview avec M. Tuft qui venait juste d’emménager dans son nouveau bureau de CEO de la nouvelle filiale de gaz d’INEOS, à Londres. « Je ne sais pas encore où cette aventure va nous mener, mais nous sommes sûrs de pouvoir faire la différence en mer du Nord. Nous ne nous sommes pas engagés dans ce projet pour rester dans le court terme », a-t-il déclaré. En octobre, INEOS a racheté les 12 champs de gaz britanniques situés en mer du Nord et précédemment détenus par la compagnie allemande DEA, membre du groupe LetterOne. Tous ces champs sont situés à proximité des actifs d’INEOS dans le nord-est des îles britanniques et en Écosse, et fournissent environ 8 % du gaz britannique, suffisamment pour chauffer un ménage sur 10. « Ces chiffres sont loin d’être insignifiants, et je me les remémore chaque fois que je rentre chez moi, en me disant que je détiens le contrôle sur ces enjeux », a-t-il ajouté. Le gouvernement britannique a exigé du milliardaire russe Mikhail Fridman qu’il cède ces champs de gaz, alors que régnait un climat de crainte de sanctions sur Moscou en raison de l’implication de la Russie en Ukraine. Quelques jours après qu’INEOS a accepté d’acquérir DEA (Royaume-Uni), qui comprenait la plateforme de Clipper South, Fairfield Energy Holdings Ltd vendait 25 % de ses intérêts dans Clipper South, permettant à INEOS de détenir 75 % de la société. Fairfield Energy Holdings Ltd a déclaré vouloir se concentrer sur le démantèlement. Mais il est peu probable que le souhait d’INEOS d’acquérir plus d’activités en mer du Nord s’arrête là. Comme le dit Geir: « Pratiquement tout ce qui se trouve en mer du Nord est à vendre. Et nous sommes les seuls acheteurs parmi un raz-de-marée de vendeurs ». À bien des égards, la mer du Nord est un domaine inexploré pour INEOS, mais la région lui est familière. « Bien qu’INEOS soit un nouvel arrivant en mer du Nord, la société a une longue expérience d’exploitation de sites chimiques de complexité similaire ou supérieure à ces plateformes au large des côtes. Nos priorités concernant la sécurité, la santé, les performances environnementales, ainsi que la fiabilité, un taux d’utilisation élevé et des coûts fixes compétitifs constituent des éléments décisifs dont la mer du Nord a besoin pour rallonger la durée de vie de ses actifs et permettre d’extraire autant d’hydrocarbures que possible. Nous pensons pouvoir gérer ces actifs pour améliorer leur fiabilité et investir dans les domaines qui l’exigent » . Les problèmes rencontrés par l’industrie du pétrole et du gaz au Royaume-Uni, qui a mis en place des forages pétroliers et gaziers dans la mer du Nord depuis 1964, ont été bien documentés. En 2014, le cabinet d’audit Pricewaterhouse Coopers (PwC) prévenait que la région avait un besoin urgent d’une nouvelle approche et de nouvelles méthodes de travail afin de consolider sa position en tant que centre mondial d’exploitation pétrolière et gazière. « Il est crucial que nous adoptions une vision plus stratégique et intégrée pour aider à prolonger la durée de vie de la mer du Nord pour tous les acteurs de la région et pour les générations futures. Si nous n’optons pas pour le changement, nous risquons de manquer le coche », déclare Kevin Reynard, principal associé de PwC à Aberdeen. Cette analyse a reçu des échos en juin 2015, lorsque le cabinet d’audit a, une nouvelle fois, exhorté les compagnies pétrolières et gazières à tirer des enseignements des autres industries britanniques qui ont été forcées de faire un choix entre changer et disparaître. « On ne peut ignorer le fait que la prospection et la production ont ralenti ces dernières années . La dure réalité veut que, même si tous les forages prévus sont réalisés, l’activité de forage est trop lente pour récupérer ne serait-ce qu’une partie des ressources potentielles », ajoute Kevin. PwC a appelé à un changement progressif de stratégie : « Les compagnies doivent innover et coopérer, renforcer le contrôle des coûts et augmenter les performances ». Depuis le début de l’année 2014, le gouvernement britannique exhorte également l’industrie à réduire les coûts d’exploitation, améliorer l’efficacité, exploiter les ressources inutilisées et investir davantage dans la prospection. « Notre expérience sera d’une valeur inestimable dans cet environnement. En fait, nous avons une longue expérience en matière d’acquisition, d’amélioration et de gestion d’actifs jugés peu rentables. Si une société sur terre peut inverser la tendance, c’est bien INEOS », annonce Geir. On estime que la production pourra être maintenue pendant encore 30 ou 40 ans, fournissant 24 milliards de barils de pétrole, mais le Bureau en charge du Budget du Royaume-Uni prévoit une baisse de 38 % des revenus pétroliers d’ici à 2017–2018. Afin de stimuler la production en déclin dans la mer du Nord et apporter une augmentation de 15 % avant la fin de la décennie, le Chancelier britannique George Osborne a récemment présenté plusieurs mesures d’un montant d’1,7 milliard d’euros sur cinq ans et prévoit également de financer partiellement de nouveaux travaux de prospection pour augmenter les réserves de la région. L’industrie du pétrole et du gaz sait qu’elle doit réduire ses coûts d’exploitation de plusieurs milliards d’euros et renforcer l’efficacité de sa production si elle veut rester compétitive. Le coût élevé de l’exploitation de ces actifs a été brutalement révélé lorsque le prix du pétrole a brutalement chuté de 110 à 60 dollars le baril, puis est passé sous la barre des 40 dollars à la fin de l’année 2015. Geir, qui a passé les trois dernières années sur le site de Grangemouth d’INEOS, est enthousiaste quant aux développements qu’apportera l’année 2016. « Tout d’abord, nous devons bien comprendre le business. Pour le moment, j’ai l’impression d’avoir un pied posé sur la terre ferme grâce à ce qu’INEOS a déjà accompli, et l’autre posé sur un terrain moins sûr, où nous devrons avancer avec précaution car certains éléments liés à l’exploration, l ’environnement sub-surface, la géologie et la sismologie sont complètement nouveaux pour nous. » Cependant, d’ici à la fin du mois de janvier 2016, Geir aura un plan solide de développement à présenter à INEOS Capital. Le personnel, venant de l’acquisition de DEA, semble également très optimiste quant à l’avenir de la société. « Après tant d’incertitudes, nous ressentons un véritable soulagement. Les prévisions sont très optimistes, car tout le monde sait que nous voulons exploiter et développer cet actif. Nous serons présents en mer du Nord pour le long terme », continue Geir. D’ailleurs, Adrian Coker, directeur du département Prospection et nouvelles activités d’INEOS Breagh, est d’accord avec cette vision. « Nous avons enduré avec succès un processus de vente qui a duré deux ans. D’abord à LetterOne, puis avec la vente forcée à INEOS, aussi nous sommes plutôt satisfaits de pouvoir finalement avancer et reprendre une activité normale », a-t-il déclaré. Le président d’INEOS, Jim Ratcliffe, a déjà pu rencontrer l’équipe. « Jim Ratcliffe navigue à contre-courant, puisque de nombreuses sociétés ont décidé de quitter la mer du Nord, mais quelqu’un avec le sens des affaires saura sûrement tirer profit de la situation », ajoute Adrian. La très expérimentée équipe de direction existante de l’activité de DEA au Royaume-Uni sera maintenue et dirigera l’activité de manière similaire à toutes les autres Businesses d’INEOS. « Il y aura peu d’interférences avec le siège. L’équipe de direction sera dotée d’une certaine autonomie et devra diriger l’activité à elle seule », annonce Jim. Pour INEOS, cette percée en mer du Nord représente une démarche audacieuse pour intégrer un tout nouvel univers, mais selon les développements de cette initiative, elle dispose du potentiel pour transformer l’activité de la même manière qu’elle l’a fait avec l’acquisition d’INNOVENE en 2005. video 0 0 1 1309 7465 Home 62 17 8757 14.0 Normal 0 false false false EN-US JA X-NONE /* Style Definitions */ table.MsoNormalTable {mso-style-name:"Table Normal"; mso-tstyle-rowband-size:0; mso-tstyle-colband-size:0; mso-style-noshow:yes; mso-style-priority:99; mso-style-parent:""; mso-padding-alt:0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; mso-para-margin:0cm; mso-para-margin-bottom:.0001pt; mso-pagination:widow-orphan; font-size:12.0pt; font-family:"Cambria","serif"; mso-ascii-font-family:Cambria; mso-ascii-theme-font:minor-latin; mso-hansi-font-family:Cambria; mso-hansi-theme-font:minor-latin; mso-ansi-language:EN-US;}

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Une transaction à huit milliards d’euros

L’acquisition de champs de gaz dans la mer du Nord signe une étape importante de l’histoire d’INEOS. Mais ce n’était pas la première fois qu’INEOS parvenait à réaliser l’impossible. Dix ans auparavant, elle avait levé huit milliards d’euros pour acheter l’imposante filiale pétrochimique de BP, INNOVENE. Ce marché a engendré une transformation qui a complètement modifié l’activité d’INEOS du jour au lendemain. Cela se passait en 2005. Le monde redoutait de connaître une pandémie de grippe aviaire alors que les cas se multipliaient d’Asie en Europe, des millions de personnes pleuraient la mort du pape Jean-Paul II, et Saddam Hussein était trainé devant les tribunaux. Mais à cette époque INEOS tirait son épingle du jeu. La société réalisait un chiffre d’affaires annuel de 7,3 milliards d’euros et employait 7 500 personnes réparties sur 20 sites dans le monde. Cependant, INEOS Capital nourrissait de plus grandes ambitions et cherchait à investir dans de nouvelles activités. BP se préparait à faire entrer son énorme filiale pétrochimique, INNOVENE, sur la bourse de New York, mais à la place, INEOS a convaincu l’équipe de direction de lui vendre sa filiale spécialisée en oléfines et dérivés, ainsi qu’en raffinage, pour 8,2 milliards d’euros. La mise était colossale, et l’accord fut conclu sans même qu’INEOS ne visite la totalité des sites. Mais à cette époque INEOS tirait son épingle du jeu. La société réalisait un chiffre d’affaires annuel de 7,3 milliards d’euros et employait 7 500 personnes réparties sur 20 sites dans le monde. INNOVENE disposait d’un effectif de 8 000 employés et de 26 sites de production répartis en Amérique, France, Belgique, Allemagne, Italie, au Canada et au Royaume-Uni. « Ce marché a propulsé INEOS dans la cour des grands de l’industrie mondiale des produits chimiques », a déclaré Patricia Short, journaliste à Chemical & Engineering News. L’activité combinée issue de l’acquisition a enregistré un chiffre d’affaires de 27,6 milliards d’euros, faisant d’INEOS la quatrième société pétrochimique de la planète. Jim Ratcliffe a qualifié ce marché, qui représente le plus important désinvestissement de BP, de « transformation par acquisition ». Du jour au lendemain, sa société avait atteint une taille plus de deux fois supérieure. L’acquisition, qui comprenait également les raffineries de Lavéra et Grangemouth, a permis à INEOS de compléter son portefeuille dans les dérivés de l’éthylène et du propylène. David Anderson, président de la société Chemical Market Resources Inc, cabinet de consultants basé à Houston, se rappelle parfaitement cette transaction : « C’était une petite entreprise qui s’attaquait aux géants de l’industrie. La sardine avalant la baleine ! Personne ne croyait à son succès. Mais l’enjeu reposait sur la faculté d’INEOS à intégrer toutes les composantes en une entité opérationnelle cohérente. » Cela aurait pu vite mal tourner. Mais INEOS a gagné son pari et elle a fini par maîtriser l’art de l’acquisition d’actifs délaissés, tels que ceux d’ICI, BASF ou BP, alors que ces colosses de l’industrie chimique restructuraient leur activité. Une seule société était capable de réaliser cet exploit, INEOS. La seule question qu’INEOS s’est posée était : « Est-il possible de doubler le cash-flow opérationnel (EBITDA) de l’activité acquise en cinq ans ? » Ceux qui travaillaient pour INNOVENE à l’époque étaient loin de se poser la même question. Bob Sokol, actuel directeur financier de C2 Derivatives, avait déjà entendu parler d’INEOS, mais la concevait comme une petite entreprise de produits chimiques focalisée sur l’Europe. « Je ne l’aurais jamais vue comme une société capable de conclure l’acquisition d’INNOVENE pour 8,2 milliards d’euros », concède-t-il. Selon lui, le personnel d’INNOVENE s’attendait à voir arriver des changements : « Les employés travaillaient dans un climat d’incertitude, mais le voile a été vite levé lorsque la nouvelle fut rendue publique que leur société allait être rachetée par une compagnie de produits chimiques inconnue à l’aide d’un investissement reposant entièrement sur un emprunt. » Dennis Seith, actuel CEO d’INEOS O&P USA, faisait partie de l’équipe de direction sélectionnée par BP au moment de la fondation d’INNOVENE. « Je n’avais jamais entendu parler d’INEOS, pas plus que la majorité des ménages américains ou qu’INNOVENE », reconnaît Dennis. D’après lui, l’incroyable vitesse de changement qui a suivi l’acquisition n’a laissé que peu de temps aux employés de se soucier qu’une petite entreprise ait racheté un géant de l’industrie pétrochimique. « La peur de l’inconnu est toujours quelque peu troublante, mais nous avions un travail à accomplir, et le rythme était si intense que nous n’avions pas le temps de nous inquiéter de la tournure des choses. Je m’en souviens comme d’une période à la fois exaltante et déconcertante. Nous avions l’occasion de passer outre à la bureaucratie, d’expérimenter des idées, de laisser cours à notre esprit d’entreprise et d’assumer l’entière responsabilité de la réussite ou de l’échec de la société », poursuit-il. Grâce à cette transaction, INEOS héritait également d’une équipe de direction composée de 12 personnes. Au bout d’un an, seulement l’une d’entre elles avait quitté la société. « C’était moi, avoue Dennis. Les strates de la société ont été réduites, et les responsabilités étaient confiées à ceux prêts à les assumer. Nombreux furent ceux qui se sont sentis mal à l’aise face à la réduction des effectifs et des frais généraux, d’où au concept de responsabilité entrepreneuriale dans une entreprise privée. » BP était devenue une organisation particulièrement lente et bureaucratique ; obsédée par la nécessité de plusieurs revues entre pairs, elle a fini les mains liées par l’indécision. Avec INEOS, les délégations d’autorité furent réduites et des décisions prises à tous les niveaux. Les dépenses « corporate » ont été réduites. Et les dépenses en capital soumises à un contrôle plus strict. Le personnel a dû réduire les coûts d’au moins 25 %. La direction commença à instaurer une nouvelle culture d’entreprise, où l’on demande aux employés d’« agir en propriétaires » pour comprendre que les coûts et décisions ont un impact sur leur avenir. « Nous nous sommes véritablement attachés à mettre en place et à développer la vision d’entreprise que nous avons conservée depuis », déclare Dennis. Il était convaincu, et l’est toujours, que le rachat d’INNOVENE représentait la meilleure chose qui pouvait arriver. « L’activité d’INNOVENE marchait bien, mais la société s’était complètement perdue dans un système de fonctionnement beaucoup trop complexe. INEOS nous a donné l’occasion de diriger une activité à proprement parler, et de travailler avec des personnes très talentueuses en vue d’atteindre des objectifs communs. Les efforts de chaque employé avaient leur importance et pouvaient faire la différence. Nous n’étions limités que par notre propre créativité et par nos choix de priorité de nos ressources », conclut-il. Joe Walton, actuel directeur commercial d’INEOS Oligomers, a également travaillé à BP INNOVENE. « Un certain nombre de mes collègues de BP étaient inquiets à l’idée d’abandonner la stabilité ressentie lorsque l’on travaille pour une société comme BP, pour rejoindre une entreprise endettée comme INEOS. Cependant, si l’on compare la situation des deux entreprises depuis 10 ans, on comprend que cette analyse était mal avisée. » Lorsqu’il travaillait pour BP, Joe était responsable de l’optimisation de l’activité globale dans les domaines des alpha-oléfines linéaires (LAO) et des polyalphaoléfines (PAO) uniquement. Après l’acquisition, il reçut de nouvelles attributions, dont la responsabilité globale pour le Business Oligomers du management, des ventes et de la technologie. « Nombre de mes clients me demandaient ce que cela faisait de travailler pour INEOS au lieu de BP. Je leur répondais qu’en tant que directeur chez BP, je passais 60 % de mon temps à gérer mon activité et 40 % à répondre aux questions de la direction, ce qui ne permettait pas de créer de la valeur ajoutée. Chez INEOS, je peux consacrer plus de 90 % de mon temps à la gestion active de l’activité », précise-t-il. Quelques semaines seulement après le rachat, INEOS créait sept nouvelles branches d’activité couvrant les domaines du raffinage, des oléfines, polyoléfines, oléfines et polymères aux États-Unis, nitriles, technologies et oligomères. INNOVENE avait cessé d’exister et laissait la place à INEOS Nitriles, INEOS Olefins et INEOS Polyolefins en Europe, INEOS Olefins & Polymers USA, INEOS Oligomers, INEOS Refining et INEOS Technologies, chaque filiale étant dotée d’une équipe consacrée. La même année, Jim recevait le titre de meilleur entrepreneur du Royaume-Uni, décerné par le magazine Management Today, devant Charles Dunstone et Simon Nixon, respectivement PDG de Carphone Warehouse et fondateur de Moneysupermarket.com. Selon la revue commerciale, M. Ratcliffe serait à l’industrie des produits chimiques « ce que le magnat Lakshmi Mittal est au secteur sidérurgique ». Au cours des 10 premières années de son existence, INEOS a conclu plus de 20 acquisitions. Mais la transaction d’INNOVENE restera toujours le marché qui a transformé à jamais le visage d’INEOS. Et en considérant l’avenir, on ne peut s’empêcher de penser que l’acquisition de champs gaziers dans la mer du Nord pourrait avoir un effet semblable.

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Un départ sur les chapeaux de roues

INEOS admire les esprits fougueux, particulièrement ceux prêts à conquérir le monde La société a eu l’occasion d’aider les étudiants de l’équipe cycliste de l’Université de Liverpool à construire le vélo le plus rapide du monde, et INEOS n’avait pas l’intention de passer à côté de cette opportunité. Alors que les étudiants en ingénierie de l’université britannique travaillaient tranquillement sur leur vélo de course ARION 1, INEOS s’apprêtait à les transporter, avec leur incroyable véhicule, aux États-Unis pour le World Human Powered Speed Challenge (Concours de vitesse de véhicules à propulsion humaine). « Je savais qu’INEOS aimerait apporter son soutien à cette aventure, car elle alliait sport, ingénierie, esprit d’entreprise et une petite équipe dotée d’une expérience limitée, mais prête à conquérir le monde », déclare Iain Hogan, CEO d’INEOS O&P South. « Les étudiants disposaient de suffisamment de sponsors pour concevoir et construire leur véhicule, mais ils avaient d’abord refusé notre aide, car ils ne pensaient pas avoir entre les mains un véhicule capable de décrocher le record du monde de vitesse. » Mais au fil des tests réalisés sur le terrain d’essai de Bruntinghorpe, les 16 étudiants, y compris leur chef d’équipe, Ben Hogan, le fils de Iain Hogan, réalisèrent qu’il était possible de battre le record du monde, établi à 133,78 km/h, aussi se tournèrent-ils vers INEOS. Ce dont les étudiants avaient désespérément besoin, c’était d’une entreprise ayant le savoir-faire nécessaire pour transporter le vélo, ainsi que l’ensemble de l’équipe, au beau milieu du désert du Nevada et assurer le trajet retour. « Sans le soutien d’INEOS, l’équipe n’aurait jamais pu se rendre à la compétition, » reconnaît Ben Hogan. « INEOS s’est occupée de la logistique pour transporter notre valise colossale, qui ressemblait plus à une petite caravane, de notre foyer à Liverpool jusque dans le désert du Nevada, puis la ramener chez nous en toute sécurité. Il était indispensable que la valise, contenant notre vélo, ainsi que tous nos outils, arrivent sur les lieux à l’heure et intacts. Nous avions réellement besoin d’une société avec ce savoir-faire. » David Thompson, directeur des opérations d’INEOS Trading and Shipping, a été appelé pour aider les étudiants. Son équipe importe et exporte des matériaux depuis et vers les États-Unis quotidiennement. « Cela aurait pu être un cauchemar logistique. Mais nous savions comment gérer les douanes américaines et européennes pour garantir que le vélo, ainsi que toutes les pièces détachées et le matériel de maintenance arrivent aux États-Unis dans les temps, puis refassent le trajet inverse vers l’Europe ». Au cours des tests, le véhicule de course terrestre ARION 1, dont l’armature est composée de fibre de carbone pour lui permettre de fendre l’air, a enregistré des records de vitesse supérieurs à 80 km/h. « Les matériaux composites à base de fibre de carbone représentaient le choix idéal pour la fabrication du véhicule, car ils peuvent être façonnés pour prendre presque toutes les formes souhaitées. Voilà pourquoi nous avons choisi ce matériau », explique Ben Hogan. Le pilote voit la trajectoire du véhicule à l’aide une petite caméra montée sur le sommet de la capsule, ce qui rend la conduite particulièrement difficile. « Imaginez-vous conduire une moto en regardant à travers l’écran de votre téléphone portable, poursuit Ben Hogan. Ne pouvant voir le monde extérieur qu’à travers cette caméra, et ne disposant d’aucun système d’aération, on peut vite se sentir à l’étroit dans ce véhicule. Heureusement, le pilote ne doit endurer cette situation que sept minutes environ, c’est donc supportable. » Ainsi, malgré le coût de ce vélo, 200 000 euros, le confort n’est pas vraiment au rendez-vous. « L’habitacle est très bruyant, on croirait que le véhicule est équipé d’un réacteur. Tous les bruits engendrés par la chaîne et les roues se propagent à l’intérieur. La plupart du temps, nous avions du mal à entendre notre pilote à travers la radio. » Le vélo a six vitesses, comme un vélo normal, mais est beaucoup plus volumineux. « La chaîne avant compte 104 dents », précise Ben n. Cependant, le pilote n’avait à changer de vitesse que lorsque le vélo lui indiquait de le faire. L’équipe a passé près de deux ans à perfectionner son véhicule. « C’était devenu une obsession. L’équipe s’est même passée de vacances d’été cette année-là. Nous sommes restés à l’université, et avons travaillé sept jours sur sept pour finir notre projet ». Le Concours mondial de vitesse de véhicules à propulsion humaine a lieu chaque année sur la route 305, un tronçon de huit kilomètres de route située en plein coeur du désert du Nevada. Des équipes issues des quatre coins du monde viennent présenter les véhicules qu’elles ont conçus et construits elles-mêmes. Prendre la vitesse nécessaire pour être le plus rapide est une chose, mais ralentir après avoir atteint la vitesse maximale en est une autre. « Ce n’est pas facile de ralentir après avoir atteint une vitesse de 120 km/h. La section en bout de piste destinée à l’arrêt du véhicule fait un peu plus d’un kilomètre. Et comme le pilote n’est pas en mesure de rester droit une fois que le vélo est arrêté, l’équipe doit le réceptionner alors que le véhicule est toujours en mouvement. Cette manoeuvre en soi requiert beaucoup de compétence ». Bien que l’équipe britannique n’ait pas battu le record du monde, leurs deux pilotes sont parvenus à améliorer le record de vitesse sur route du Royaume-Uni, établi 13 ans auparavant, par trois fois. Ken Buckley fut le premier à réussir cet exploit en enregistrant une vitesse de 112,1 km/h. Puis, Davic Collins, étudiant en doctorat, a atteint la vitesse de 113,6 km/h, avant que Ken Buckley ne réussisse une nouvelle performance à 121,1 km/h, générant, dans la foulée, assez d’énergie pour porter une bouilloire à ébullition. « Battre le record britannique de presque 13 km/h, ce n’était pas une mince affaire ». Fait particulièrement impressionnant de la prouesse de Ken Buckley : il a réalisé son dernier record seulement 15 heures après un accident survenu à 88 km/h, lorsqu’une rafale de vent se levant soudainement et un obstacle imprévu sur la route lui firent perdre le contrôle du véhicule. « Le vent et la météo sont deux risques importants », poursuit Ben. « Au cours d’une si longue course, le vent peut souffler dans des directions complètement différentes et ainsi surprendre le pilote. Si Ken avait demandé à arrêter la course, nous aurions tout à fait compris, mais il était déterminé à faire une autre tentative. » Et la détermination est l’une des qualités qui ont motivé le choix de Ken Buckley parmi les candidats. Il fallait également que les pilotes possèdent un excellent sens de l’équilibre en position allongée. « Il faut tout réapprendre sur la conduite, car piloter un de ces vélos de course est très différent », annonce Robert McKenzie, qui a repris les rênes du projet depuis que Ben a obtenu son diplôme. Et les pilotes doivent également faire preuve de courage. « L’habitacle est sombre et étroit, et l’on s’attend à ce que vous pédaliez le plus vite possible pendant qu’on enregistre vos performances », indique M. McKenzie. Heureusement, Ken Buckley est sorti indemne de son accident. Cependant, la coque et la direction du véhicule furent endommagées, signifiant une nuit blanche pour l’équipe britannique afin de permettre à ses pilotes de reprendre la course au record. Même si elle ne fut pas à la hauteur de l’équipe canadienne, dont le co-concepteur et pilote Todd Reichert parvint à établir un nouveau record du monde avec une vitesse de 137,93 km/h, l’équipe britannique pense déjà aux performances qu’elle pourra accomplir à la prochaine édition du concours. ARION 2 sera plus compact, plus léger et plus stable. « Nous avons réussi à battre le record britannique dès notre première participation, et si nous arrivions à rapporter le record du monde en Grande-Bretagne, ce serait extraordinaire », conclut Ken. Et bien sûr, INEOS sera à nouveau de la partie pour soutenir l’équipe dans sa deuxième tentative. Video

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Éléments dangereux

Qu’est-ce qui peut bien pousser quelqu’un à vouloir être le meilleur dans le monde ? INCH a pu s’entretenir avec Steve Nash, ingénieur électricien sur le site INEOS de Runcorn, au Royaume-Uni. Depuis des années, Steve vise les plus hauts sommets Et il a vécu une expérience incomparable. Alors qu’il survolait le col du Nufenen, en Suisse, culminant à 2 478 mètres en parapente, il fut happé par un courant d’air glacial et turbulent. « Je perdais de l’altitude si rapidement, que je pensais m’être décroché du parapente. J’avais l’impression de voler au milieu d’une chute d’eau endiablée ». Alors qu’il se précipitait vers le sol à une vitesse de huit mètres par seconde, il se démena pour reprendre le contrôle de son parapente et garder son sang-froid. « Heureusement, j’étais entraîné pour me tirer d’une situation pareille. Je fus quand même infiniment soulagé de me tenir sur la terre ferme après cette sacrée chute ». Mais même après être passé si près de la catastrophe, Steve se leva à cinq heures du matin le lendemain pour poursuivre son voyage épique à travers les Alpes. Et tout l’enjeu est là. C’est cette détermination qui différencie les meilleurs de ce monde du reste de la population ou, pour reprendre les mots de celui qui conquit le mont Everest, Sir Edmund Hillary : « Ce n’est pas la montagne que l’on surmonte, mais bien soi-même. » Steve participait à l’une des plus dures courses du monde, la Red Bull X-Alps.  Les concurrents - et ils ne sont qu’une trentaine à être assez courageux et sportifs pour se réunir tous les deux ans avec leur parapente dans cette compétition extrême - doivent affronter des pluies torrentielles, des turbulences, des orages, des vents de face puissants, du blizzard et des températures glaciales pour marcher, courir et voler de Salzbourg en Autriche à Monaco, en passant par l’Allemagne, l’Italie, la Suisse et la France. Et ils peuvent emprunter le chemin qui leur plaira. Les athlètes doivent rallier dix « points de contrôle », prenant souvent la forme de montagnes emblématiques, mais ils peuvent choisir leur itinéraire pour s’y rendre. Cette année, la légende suisse du parapente, Christian Maurer, a remporté la victoire en atterrissant à Monaco huit jours, quatre heures et 37 minutes après son départ de la place Mozart à Salzbourg. C’était la quatrième fois qu’il décrochait le titre. 48 heures plus tard, la course prenait officiellement fin avec l’arrivée de Steve Nash, l’unique concurrent britannique et, à 52 ans, le doyen de la compétition.  « Pour moi ce fut une occasion unique de me mesurer aux meilleurs pilotes du monde », indique-t-il. Après avoir été sélectionné en octobre 2014, Steve Nash a demandé les conseils d’experts en conditionnement physique, de nutritionnistes et d’anciens participants. « Tous les compétiteurs, peu importe leur niveau, veulent donner le meilleur d’eux-mêmes », déclare-t-il. Mais la compétition ne requiert pas seulement du sang-froid face à l’altitude. « Les véritables dangers sont liés à la météo. Les turbulences causées par les changements thermiques peuvent endommager le tissu des ailes et les énormes cumulonimbus sont si dangereux qu’on évite même de s’en approcher », nous explique Steve Nash. Ce qui différencie les compétiteurs de la Red Bull X-Alps réside dans la capacité des pilotes à voler dans des conditions que la plupart des autres parapentistes jugeraient trop dangereuses. « Les meilleurs pilotes du monde sont devenus experts dans la maîtrise des conditions météorologiques défavorables, et savent comment en tirer parti. Et cette maîtrise est primordiale, car c’est dans les airs que cette course se gagne », nous révèle Steve Nash. Sa dernière participation remonte à quatre ans, lorsqu’il fut éliminé pour avoir volé pendant huit mètres dans un espace aérien interdit situé près de l’aéroport de Locarno. « C’était la première fois que je me retrouvais dans une telle situation, mais lorsque l’on cherche à repousser ses limites physiques et psychiques, il devient difficile d’avoir les idées claires », indique-t-il. Mais cette année, il était bien décidé à ne pas commettre la même erreur. Et il a réussi. En une journée, il a littéralement survolé la compétition en parcourant plus de 130 km dans les airs et 70 km à pied. Au cours d’un jour moins favorable, il fut forcé de courir ou marcher avec un sac à dos de 9 kg. « La pire journée de vol est survenue après mon départ de Zermatt, où des conditions difficiles, engendrées par de fortes rafales, m’ont fait avancer dans le mauvais sens sur le chemin de Monaco », ajoute-t-il. La Red Bull X-Alps met le corps humain à rude épreuve en laissant peu de temps aux compétiteurs pour se reposer. « Je me souviens qu’une fois on m’a demandé ce que je voulais manger et je n’ai pas été capable de répondre », poursuit Steve Nash. Il a également perdu environ 5 % de sa masse corporelle, malgré une absorption de 4 500 calories par jour. Les concurrents ont le droit de se déplacer à pied entre 5 heures du matin et 22 h 30, et dans les airs entre 6 heures du matin et 21 heures. « Plusieurs fois, je me suis élancé de très hautes montagnes à 6 heures pile », se rappelle-t-il. L’une des spécificités de cette course réside dans la possibilité pour les spectateurs de suivre les déplacements des athlètes en ligne. Ils auraient donc pu apercevoir Steve Nash atterrir sur une pelouse privée près de la frontière entre la Suisse et la France. « Le propriétaire est sorti du chalet pour vérifier que j’allais bien et me proposer à boire », signale-t-il. Steve a découvert le parapente dans le nord du Pays de Galles, en 1990, où le point culminant de la région se trouve seulement à 1 085 m. « Pour moi, le parapente représente la liberté. On peut parcourir plus de 100 km sans avoir aucune idée de l’endroit où l’on va atterrir ou de la façon dont on va revenir à son point de départ », nous avoue-t-il. Il se maintient en forme grâce à la course et au cyclisme, qu’il pratique quotidiennement pour se rendre à son travail, sur le site INEOS de Runcorn. En tant qu’employeur, INEOS comprend les motivations de Steve Nash, et lui a accordé un congé sans solde pour lui permettre de s’entraîner au Brésil en hiver, et de passer deux mois dans les Alpes pour préparer la course. « Peu de patrons accorderaient cette liberté. Mais INEOS pense que les employés en forme profitent à tout le monde, car ils sont moins susceptibles de tomber malades », déclare-t-il. Alors sera-t-il à nouveau en lice pour l’édition 2017 de la Red Bull X-Alps ? « Absolument. Cette compétition cristallise l’imagination de tout pilote qui a un jour rêvé de survoler une chaîne de montagnes aussi impressionnante que les Alpes. Elle ne ressemble tout simplement à aucune autre épreuve d’endurance. Après avoir tenté deux fois l’aventure et l’avoir presque remportée cette fois-ci, je ne peux m’empêcher de penser que la troisième sera la bonne ».Qu’est-ce qui peut bien pousser quelqu’un à vouloir être le meilleur dans le monde ? INCH a pu s’entretenir avec Steve Nash, ingénieur électricien sur le site INEOS de Runcorn, au Royaume-Uni. Depuis des années, Steve vise les plus hauts sommets Et il a vécu une expérience incomparable. Alors qu’il survolait le col du Nufenen, en Suisse, culminant à 2 478 mètres en parapente, il fut happé par un courant d’air glacial et turbulent. « Je perdais de l’altitude si rapidement, que je pensais m’être décroché du parapente. J’avais l’impression de voler au milieu d’une chute d’eau endiablée ». Alors qu’il se précipitait vers le sol à une vitesse de huit mètres par seconde, il se démena pour reprendre le contrôle de son parapente et garder son sang-froid. « Heureusement, j’étais entraîné pour me tirer d’une situation pareille. Je fus quand même infiniment soulagé de me tenir sur la terre ferme après cette sacrée chute ». Mais même après être passé si près de la catastrophe, Steve se leva à cinq heures du matin le lendemain pour poursuivre son voyage épique à travers les Alpes. Et tout l’enjeu est là. C’est cette détermination qui différencie les meilleurs de ce monde du reste de la population ou, pour reprendre les mots de celui qui conquit le mont Everest, Sir Edmund Hillary : « Ce n’est pas la montagne que l’on surmonte, mais bien soi-même. » Steve participait à l’une des plus dures courses du monde, la Red Bull X-Alps.  Les concurrents - et ils ne sont qu’une trentaine à être assez courageux et sportifs pour se réunir tous les deux ans avec leur parapente dans cette compétition extrême - doivent affronter des pluies torrentielles, des turbulences, des orages, des vents de face puissants, du blizzard et des températures glaciales pour marcher, courir et voler de Salzbourg en Autriche à Monaco, en passant par l’Allemagne, l’Italie, la Suisse et la France. Et ils peuvent emprunter le chemin qui leur plaira. Les athlètes doivent rallier dix « points de contrôle », prenant souvent la forme de montagnes emblématiques, mais ils peuvent choisir leur itinéraire pour s’y rendre. Cette année, la légende suisse du parapente, Christian Maurer, a remporté la victoire en atterrissant à Monaco huit jours, quatre heures et 37 minutes après son départ de la place Mozart à Salzbourg. C’était la quatrième fois qu’il décrochait le titre. 48 heures plus tard, la course prenait officiellement fin avec l’arrivée de Steve Nash, l’unique concurrent britannique et, à 52 ans, le doyen de la compétition.  « Pour moi ce fut une occasion unique de me mesurer aux meilleurs pilotes du monde », indique-t-il. Après avoir été sélectionné en octobre 2014, Steve Nash a demandé les conseils d’experts en conditionnement physique, de nutritionnistes et d’anciens participants. « Tous les compétiteurs, peu importe leur niveau, veulent donner le meilleur d’eux-mêmes », déclare-t-il. Mais la compétition ne requiert pas seulement du sang-froid face à l’altitude. « Les véritables dangers sont liés à la météo. Les turbulences causées par les changements thermiques peuvent endommager le tissu des ailes et les énormes cumulonimbus sont si dangereux qu’on évite même de s’en approcher », nous explique Steve Nash. Ce qui différencie les compétiteurs de la Red Bull X-Alps réside dans la capacité des pilotes à voler dans des conditions que la plupart des autres parapentistes jugeraient trop dangereuses. « Les meilleurs pilotes du monde sont devenus experts dans la maîtrise des conditions météorologiques défavorables, et savent comment en tirer parti. Et cette maîtrise est primordiale, car c’est dans les airs que cette course se gagne », nous révèle Steve Nash. Sa dernière participation remonte à quatre ans, lorsqu’il fut éliminé pour avoir volé pendant huit mètres dans un espace aérien interdit situé près de l’aéroport de Locarno. « C’était la première fois que je me retrouvais dans une telle situation, mais lorsque l’on cherche à repousser ses limites physiques et psychiques, il devient difficile d’avoir les idées claires », indique-t-il. Mais cette année, il était bien décidé à ne pas commettre la même erreur. Et il a réussi. En une journée, il a littéralement survolé la compétition en parcourant plus de 130 km dans les airs et 70 km à pied. Au cours d’un jour moins favorable, il fut forcé de courir ou marcher avec un sac à dos de 9 kg. « La pire journée de vol est survenue après mon départ de Zermatt, où des conditions difficiles, engendrées par de fortes rafales, m’ont fait avancer dans le mauvais sens sur le chemin de Monaco », ajoute-t-il. La Red Bull X-Alps met le corps humain à rude épreuve en laissant peu de temps aux compétiteurs pour se reposer. « Je me souviens qu’une fois on m’a demandé ce que je voulais manger et je n’ai pas été capable de répondre », poursuit Steve Nash. Il a également perdu environ 5 % de sa masse corporelle, malgré une absorption de 4 500 calories par jour. Les concurrents ont le droit de se déplacer à pied entre 5 heures du matin et 22 h 30, et dans les airs entre 6 heures du matin et 21 heures. « Plusieurs fois, je me suis élancé de très hautes montagnes à 6 heures pile », se rappelle-t-il. L’une des spécificités de cette course réside dans la possibilité pour les spectateurs de suivre les déplacements des athlètes en ligne. Ils auraient donc pu apercevoir Steve Nash atterrir sur une pelouse privée près de la frontière entre la Suisse et la France. « Le propriétaire est sorti du chalet pour vérifier que j’allais bien et me proposer à boire », signale-t-il. Steve a découvert le parapente dans le nord du Pays de Galles, en 1990, où le point culminant de la région se trouve seulement à 1 085 m. « Pour moi, le parapente représente la liberté. On peut parcourir plus de 100 km sans avoir aucune idée de l’endroit où l’on va atterrir ou de la façon dont on va revenir à son point de départ », nous avoue-t-il. Il se maintient en forme grâce à la course et au cyclisme, qu’il pratique quotidiennement pour se rendre à son travail, sur le site INEOS de Runcorn. En tant qu’employeur, INEOS comprend les motivations de Steve Nash, et lui a accordé un congé sans solde pour lui permettre de s’entraîner au Brésil en hiver, et de passer deux mois dans les Alpes pour préparer la course. « Peu de patrons accorderaient cette liberté. Mais INEOS pense que les employés en forme profitent à tout le monde, car ils sont moins susceptibles de tomber malades », déclare-t-il. Alors sera-t-il à nouveau en lice pour l’édition 2017 de la Red Bull X-Alps ? « Absolument. Cette compétition cristallise l’imagination de tout pilote qui a un jour rêvé de survoler une chaîne de montagnes aussi impressionnante que les Alpes. Elle ne ressemble tout simplement à aucune autre épreuve d’endurance. Après avoir tenté deux fois l’aventure et l’avoir presque remportée cette fois-ci, je ne peux m’empêcher de penser que la troisième sera la bonne ». video www.redbullxalps.com www.redbullxalps.com/athletes/profile/steve-nash

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INEOS obtient une licence pour explorer le royaume-uni à la recherche de gaz de schiste

INEOS est maintenant l’acteur le plus important de l’industrie du gaz de schiste au Royaume- Uni. Progression fulgurante pour une société qui n’a commencé à explorer de nouvelles activités qu’en 2014 INEOS a aujourd’hui reçu l’autorisation du gouvernement britannique pour explorer de larges territoires d’Angleterre à la recherche de gaz de schiste. Depuis l’annonce du ministère de l’Énergie et du Changement climatique, INEOS détient maintenant les licences nécessaires pour explorer un million d’acres de terrain représentant des sources potentielles de gaz de schiste. « Nous sommes maintenant l’acteur principal de l’industrie du gaz de schiste au Royaume-Uni, et sommes clairement considérés comme une société sûre », déclare Gary Haywood, CEO d’INEOS Shale. La Grande-Bretagne est actuellement l’un des pays les plus chers du monde en ce qui concerne la fabrication de produits pétrochimiques. Mais INEOS est convaincue qu’une industrie du gaz de schiste locale aura le pouvoir de révolutionner la production au Royaume-Uni, d’offrir la sécurité énergétique au pays pour la première fois depuis de nombreuses années et de créer des milliers d’emplois. « Nous avons vu les effets d’une telle industrie sur l’économie des États-Unis. Le gaz de schiste représente une opportunité unique en son genre que le Royaume-Uni ne peut se permettre de laisser passer. Le pétrole trouvé en mer du Nord a créé d’énormes richesses pour le pays et le gaz de schiste a le même potentiel ». Pour la plupart, les 21 licences attribuées à INEOS en décembre 2015 sont situées dans des régions avec un patrimoine minier ou industriel. Les régions couvertes par les licences comprennent les terrains à proximité des usines d’INEOS à Runcorn, Hull et Newton Aycliffe. « Nous sommes heureux que le gouvernement britannique soit déterminé à avancer aux côtés de cette nouvelle industrie », annonce Jim Ratcliffe, président d’INEOS. INEOS Shale gère l’activité du groupe en matière de prospection et de production de pétrole et de gaz terrestres. La filiale a atteint une première étape dans la course à la découverte de gaz de schiste en août 2014, lorsqu’elle a acquis une part de la licence pour la prospection et le développement pétroliers auprès de Dart Energy. Depuis, elle se développe rapidement. En mars 2015, INEOS Shale a conclu un marché avec Igas, qui lui a donné accès à presque 250 000 acres de réserves potentielles de gaz de schiste en Écosse. Cette transaction fut rapidement suivie par l’approbation du gouvernement pour la prospection de gaz de schiste sur des terrains des East Midlands. Mais c’est la toute dernière annonce, concernant l’octroi de 21 licences supplémentaires, qui a réjoui l’équipe d’INEOS. « Le fait d’avoir remporté autant de licences confirme notre vision qu’INEOS est la société idéale pour extraire le gaz de schiste du Royaume-Uni. Nous ne concevons pas le gaz de schiste comme une spéculation sur le court terme. Pour nous, il s’agit de renforcer notre activité manufacturière, qui fournit des milliers d’emplois au sein d’économies régionales, principalement dans le nord de l’Angleterre et en Écosse », signale Gary. Toutefois, la décision d’INEOS de se lancer dans la prospection de gaz de schiste au Royaume-Uni s’est heurtée, comme l’on pouvait s’y attendre, à l’opposition de groupes d’environnementalistes et de contestataires. Si l’on en croit ses opposants, la fracturation hydraulique est dangereuse et perturbante, elle déclenche des séismes et contamine les eaux potables, ainsi que l’air que nous respirons. Ses partisans affirment au contraire que, si elle est conduite de manière appropriée, c’est une activité sûre, qui fournit des ressources nationales de grande valeur, crée des emplois, renforce la production et participe à la réduction des émissions de carbone, en se substituant à l’industrie du charbon, qui émet deux fois plus de CO2. Plus tôt dans l’année 2015, INEOS a rencontré des habitants, dans le cadre d’efforts concertés pour détailler les faits relatifs au développement du gaz de schiste et répondre à toutes les questions des habitants des communautés écossaises qui vivent ou travaillent dans l’une des régions couvertes par les licences. « Il y aura toujours des groupes philosophiquement opposés au développement de combustibles fossiles, même si l’empreinte carbone du gaz de schiste est la moitié de celle du charbon. Toutefois, bon nombre d’habitants redoutent le développement de cette industrie pour des raisons plus locales. Et c’est à ces personnes qu’INEOS voudrait s’adresser, afin de les rassurer sur l’impact du développement de l’industrie du gaz de schiste sur leur région. Nous pensons que, dans leur grande majorité, les gens font preuve d’ouverture d’esprit face au développement de cette industrie, mais veulent plus d’informations », ajoute Gary. « Faire comprendre à la population que l’industrie peut exploiter de façon responsable, sans endommager l’environnement ou leur mode de vie à long terme, est une démarche des plus importantes. Il est également primordial d’apporter les preuves que le développement de l’industrie du gaz de schiste sera bénéfique pour toutes les communautés et pour l’ensemble du pays », poursuit-il. INEOS s’est engagée à consulter pleinement l’ensemble des communautés locales, et redistribuera 6 % de ses recettes aux propriétaires immobiliers et fonciers, ainsi qu’aux communautés installées à proximité de ses puits de gaz de schiste*. « Nous sommes conscients que les communautés doivent récolter une part des bénéfices pour que cette industrie puisse se développer avec succès », déclare Jim. Barnett Shale, les pionniers et leaders mondiaux de l’industrie du gaz de schiste qui ont ouvert la voie à l’industrie aux États-Unis, ont décidé d’établir un partenariat exclusif avec INEOS en Europe. L’ingénieur pétrolier Nick Steinsberger, ainsi que les géologues Kent Bowker et Dan Steward disposent de plus de 20 ans d’expérience dans l’industrie. « Ils ont foré des milliers de puits de gaz de schiste sans jamais rencontrer de problèmes majeurs, et ils apportent leurs conseils à INEOS sur la meilleure façon d’accéder aux immenses réserves de Grande-Bretagne en toute sécurité », reprend Gary. Et à la différence de nombreuses sociétés de prospection, INEOS peut utiliser le gaz de schiste aussi bien en tant que matière première qu’en tant que source d’énergie. Ce qui signifie que le gaz de schiste pourrait également permettre d’étayer la compétitivité des sites de production d’INEOS au Royaume-Uni pour les années à venir. *4 % pour les propriétaires immobiliers et fonciers situés directement au-dessus des puits, et 2 % pour les communautés. 

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Une volonté de fer

Abraham Lincoln a dit un jour : « Si vous voulez tester la capacité de quelqu’un, donnez-lui le pouvoir. » Le sport est tout aussi important quand il s’agit de tester les capacités d’un homme, et INCH a découvert que LA route qui mène au sommet est toujours pavée de sacrifices. Mais c’est bien souvent le point de vue des personnes qui portent un regard extérieur sur la question. L’Américain Bart Connor, l’un des plus grands gymnastes ayant participé aux Jeux olympiques, n’a jamais considéré son parcours comme un sacrifice. « J’ai fait des choix. Je n’ai jamais eu l’impression de passer à côté de quelque chose, j’ai juste fait le choix d’un chemin différent », reconnaît Bart. L’athlète olympique Josh Davis, qui est entré dans l’histoire en 1996 en devenant l’unique sportif au monde à avoir remporté trois médailles d’or aux JO d’Atlanta, avoue que la seule chose à laquelle il ait jamais renoncé, c’est la médiocrité. Eleanor Haresign, la fille de Cliff Haresign d’INEOS, comprend tout à fait cette façon de penser. Elle a remporté son premier triathlon Irondistance, en parcourant 1,9 km à la nage, 90 km à vélo et 21 km de course à pied, dès sa deuxième tentative, à l’âge de 35 ans. « Ce que certains voient comme un sacrifice ne l’est pas pour d’autres. Bien sûr, je ne compte plus les réveils au petit jour, les couchers à l’heure des poules, les sorties entre amis manquées, les inquiétudes de tomber malade et le nombre de fois où je me suis sentie épuisée et asociale. Mais la sensation de remporter une victoire ou d’enregistrer de bonnes performances rend tout le reste superficiel et vous motive à continuer », nous avoue-t-elle. En résumé, il faut viser les sommets. « Il faut se demander jusqu’où on est capable d’aller pour obtenir ce que l’on veut, car même les sportifs professionnels connaissent la souffrance. Il faut se souvenir que de nombreuses personnes ne peuvent se permettre de choisir et doivent endurer la souffrance dans leur vie. J’ai de la chance de pouvoir me donner à fond dans les courses, de supporter la douleur et de repousser les limites du possible », poursuit-elle. Mais vouloir n’est pas toujours pouvoir, nous a-t-elle déclaré. « Certaines caractéristiques sont nécessaires pour devenir le meilleur, et tout le monde doit se préparer à les accepter. Pour gagner, il faut exceller physiquement, mais le physique seul ne suffit pas pour devenir un champion. Il faut faire appel à tout son mental pour surmonter les symptômes physiologiques, comme la fatigue ou la douleur ». Pour surpasser les meilleurs, il faut être plus concentré, en meilleure forme, plus organisé et mieux préparé qu’eux. Il faut de la volonté, de la détermination, de la discipline, de l’implication et de la motivation. Pour celles qui, comme Eleanor , doivent travailler à mi-temps pour joindre les deux bouts, il faudra également savoir gérer son temps efficacement. « On me demande parfois comment je fais pour jongler entre mon travail, ma vie personnelle et l’entraînement. Les gens se plaignent de ne pas avoir le temps de pratiquer un sport, mais je ne crois pas que ce soit une question de temps », poursuit Eleanor , qui est conseillère en environnement. « Il faut réussir à trouver les moyens d’intégrer le sport dans sa vie quotidienne. Outre le talent, ce qui différencie un sportif professionnel d’un amateur, c’est la volonté d’intégrer chaque aspect de sa discipline dans son quotidien. Cela ne se résume pas à l’entraînement. Cela concerne également les choix nutritionnels, la préservation du système immunitaire, le sommeil et les étirements. Tout ce que vous faites entre vos entraînements est également pris en compte pour son impact ou sa contribution à vos performances sportives », conclut-elle. Le prochain objectif d’Eleanor est la qualification pour l’Ironman World Championships d’Hawaï en 2016. Pour y parvenir, elle devra d’abord réussir trois épreuves et deux courses de l’Ironman sur les dix prochains mois, afin d’accumuler assez de points pour se classer dans les 35 premiers mondiaux. Compétition destinée aux meilleurs des meilleurs, l’Ironman est devenue l’épreuve d’endurance la plus emblématique du triathlon. Pas moins de 3 000 athlètes venus du monde entier prendront place sur la ligne de départ pour s’élancer sur un parcours de 3,86 km à la nage, 180 km à vélo et 42 km de course à pied, sans interruption. Cliff, le père d’Eleanor, nous a dit qu’avec son épouse, Carolyn, ils feront tout leur possible pour soutenir leur fille depuis les gradins. « Nous avons compris que cette compétition avait pris une dimension très importante pour Eleanor lorsqu’elle a commencé à monter sur les podiums. Personne ne se lance dans ce genre d’événement à la légère. Le simple fait de terminer ces épreuves nécessite un mental d’acier, alors j’ai du mal à imaginer ce qu’il faut pour en remporter ne serait-ce qu’une », explique Cliff Haresign. Eleanor, qui a accompli son premier triathlon sur un VTT équipé d’un porte-bagages près de St Andrews, en Écosse, sait bien de quoi son père parle. Elle participe maintenant à de nombreuses courses en tant que professionnelle. « Le triathlon demande autant de force mentale que d’endurance physique, mais c’est cela qui me pousse à continuer. Cependant, même si les épreuves de l’Ironman exigent une condition physique robuste, elles font également prendre conscience de ce qu’on peut faire pour conserver un mode de vie sain. On ne peut tout simplement pas demander à son corps d’accomplir des performances, si l’on ne fait pas attention à son régime alimentaire, à son sommeil et à son système immunitaire », reprend Eleanor. Bien que les compétitions requièrent un féroce esprit de compétition, c’est surtout la camaraderie que l’on retrouve chez les athlètes, en même temps qu’une véritable entente et un respect mutuel. « On découvre un côté vraiment particulier de l’esprit humain sur une course », ajoute-t-elle. Charlie webster tient la distance S’il y a UNE personne qui connaît la difficulté de l’Ironman, c’est bien l’ambassadrice de la Fondation Go Run For Fun d’INEOS, Charlie Webster. Cette présentatrice sportive de la télévision britannique a terminé son tout premier triathlon Ironman UK en six heures, 20 minutes et 21 secondes. « Sachant qu’il y deux ans je ne savais pas encore nager, et que j’ai acheté mon premier vélo l’année dernière, j’étais tout simplement aux anges », nous concède-t-elle après son parcours de 3,8 km à la nage, 180 km à vélo et 42,1 km de course à pied. « La météo était atroce. Nous avons enduré des vents violents, la pluie et le froid. Mais les encouragements étaient incroyables. J’étais désolée pour les spectateurs qui ont fini trempés », continue-t-elle. 

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La campagne mondiale surpasse son objectif

La Fondation Go Run For Fun a atteint son objectif, six moins avant le délai prévu. Les organisateurs de la campagne mondiale en faveur de la course à pied espéraient que le 100 000e participant franchisse la ligne d’arrivée d’une épreuve Go Run For Fun au Royaume-Uni, d’ici le mois de juillet 2016. Mais Jack Ryan est entré dans l’histoire lorsqu’il a rejoint près de 1 000 coureurs issus de 23 écoles primaires pour la course Go Run For Fun d’INEOS, sur la piste d’athlétisme de Wavertree à Liverpool. Et pour l’encourager, ainsi que les autres compétiteurs, le champion du monde du sprint Richard Kilty était présent. « J’ai assisté à six de ces événements à travers le pays, et ce fut chaque fois un immense plaisir de voir la campagne prendre de l’envergure et offrir toujours plus de sensations. C’est un grand jour pour Go Run For Fun », nous a-t-il déclaré. Go Run For Fun en quelques chiffres 189 événements organisés au Royaume-Uni, en Europe et aux États-Unis 106,288 coureurs ont franchi la ligne d’arrivée 1,061écoles ont participé à la campagne 74 ambassadeurs sportifs ont apporté leur soutien, dont Colin Jackson et Tanni Grey-Thompson 2,443 volontaires se sont impliqués pour encourager les enfants

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Une approche visionnaire

Mais que faire une fois qu’on arrive au bout du chemin ? Ou, dans le cas d’INEOS, lorsque l’on a accompli ses objectifs six mois en avance ? Eh bien, on en fixe de nouveaux ! Galvanisée par le succès de sa campagne mondiale Go Run For Fun, INEOS élargit maintenant ses horizons pour participer à l’éducation d’une génération d’enfants en bonne santé. Elle a apporté son concours à la vision de la directrice d’établissement Elaine Wyllie pour encourager chaque enfant de chaque école à courir quotidiennement pour lutter contre l’obésité infantile. Elle prévoit également de lancer un programme éducatif autour de son dessin animé primé, Dart, pour apprendre aux plus jeunes l’importance d’un régime alimentaire sain et de la pratique d’une activité quotidienne. Elaine Wyllie a ouvert la voie à une initiative intitulée aujourd’hui « kilomètre quotidien », qu’elle a mise en place dans son école primaire de Stirling, en Écosse. Au cours des trois dernières années, chaque élève a couru ou marché un kilomètre tous les jours, juste pour s’amuser. « La course à pied en elle-même est déjà une récompense », annonce-t-elle. Initialement, INEOS et Elaine Wyllie se concentrent sur le Royaume-Uni, où un enfant sur trois est considéré en surpoids ou obèse. Mais in fine, l ‘objectif est d’atteindre ensemble une portée mondiale. « La passion, la motivation et l’enthousiasme d’Elaine pour cet objectif sont très communicatifs », nous révèle Ian Fyfe, directeur des ressources humaines pour le groupe INEOS, qui a rencontré la directrice lors de l’événement phare GO Run For Fun, organisé au Parc olympique de Londres cet été. Les événements GO Run For Fun, dont 200 épreuves déjà organisées au Royaume-Uni, en Europe et aux États-Unis, sont de grands rassemblements, menés dans une ambiance festive, en compagnie de célébrités importantes aux yeux des enfants. « Le kilomètre quotidien est effectivement une activité GO Run For Fun organisée tous les jours », signale Ian Fyfe. L’objectif des deux événements, ainsi que les avantages sur la santé et l’estime de soi des plus jeunes, sont identiques. « Les deux organisations ont semé chez les enfants une graine qui, en se développant, leur apprendra à quel point il est amusant de pratiquer une activité en plein air, de faire de l’exercice et d’améliorer sa condition physique pour devenir plus athlétique », nous confie-t-il. Elaine Wyllie a pris sa retraite et quitté l’établissement de St Ninians où elle avait lancé son projet astucieusement simple, après avoir entendu des élèves se plaindre d’être éreintés après s’être seulement échauffés pour leur cours d’EPS hebdomadaire. Mais son travail est loin d’être terminé. L’équipe GO Run For Fun a récemment organisé un débat, au Parc olympique Queen Elizabeth de Londres, à propos des efforts à déployer au Royaume-Uni pour lutter contre le problème croissant de l’obésité infantile. Elaine Wyllie faisait partie des quatre experts présentés à un public de journalistes et d’invités par Charlie Webster, ambassadrice de la campagne GO Run For Fun et également présentatrice sportive à la télévision britannique. « L’enfance est la période idéale pour inculquer les bonnes valeurs aux jeunes en matière de condition physique et de régime alimentaire », soutient le Dr Paul Sacher, un autre expert qui a aidé INEOS à réaliser une vidéo éducative destinée aux enfants. « Si nous manquons cette occasion, nous manquons à notre tâche en tant que parents, professeurs et en tant que société », continue-t-il. Les quatre experts, parmi lesquels se trouvaient également Leen Heemskerk, directeur de la Fondation GO Run For Fun , et le légendaire marathonien Rob Young, sont décidés à transformer le programme des écoles du Royaume-Uni pour que l’exercice physique soit considéré au même niveau que d’autres matières comme les maths ou l’anglais, et ce, dès l’école primaire. « C’est un problème très sérieux. De nos jours, il est plus “normal” d’être en surpoids qu’en bonne santé », déclare le Dr Sacher. Toutefois, ce n’est pas le cas dans l’enceinte de l’ancienne école d’Elaine Wyllie, où aucun des 420 élèves n’est en surpoids. « Ils sont en forme et pleins d’énergie, mais également plus attentifs en classe », concède Elaine Wyllie. Cependant, elle a déclaré aux spécialistes que l’école n’avait pas toujours été un exemple de bonne santé. En 2012, après avoir appris que les élèves manquaient d’exercice, elle décida d’emmener une classe sur le terrain de sport pour les faire courir. La plupart n’a pas réussi à faire plus d’un tour de terrain. Quatre semaines plus tard, après la mise en place du kilomètre quotidien, tous les enfants parvenaient à courir un kilomètre sans s’arrêter. Mais que faire une fois qu’on arrive au bout du chemin ? Ou, dans le cas d’INEOS, lorsque l’on a accompli ses objectifs six mois en avance ? Eh bien, on en fixe de nouveaux ! « Je savais qu’ils seraient plus en forme. Mais j’ai découvert bien plus. Les enfants avaient meilleure mine, étaient moins agressifs, avaient un meilleur comportement et semblaient plus heureux. Le kilomètre journalier leur a permis d’améliorer leur bien-être physique et mental à tel point que la course fait maintenant partie de leur quotidien », nous raconte-t-elle. À St Ninians, on ne perd pas de temps à se changer. Les élèves habillés normalement courent pendant 15 minutes, puis retournent en classe reprendre leur travail. « Cela ne coûte rien et les enfants apprécient. Il faut être passionné, peu importe le manque d’installations », poursuit-elle. La Fondation GO Run For Fun partage la même philosophie. La campagne a été lancée par INEOS en septembre 2013, grâce à un don de 2 millions d’euros, étalé sur trois ans pour encourager les plus jeunes à courir en s’amusant. Jim Ratcliffe, président d’INEOS mais aussi passionné par la course à pied, espérait que 100 000 enfants participent à l’un des 100 événements prévus au Royaume-Uni d’ici le mois de juillet 2016. À ce jour, plus de 188 événements ont déjà été organisés, non seulement au Royaume-Uni, mais aussi en Europe et au Texas (États-Unis), et le 100 000 ème participant a franchi la ligne d’arrivée de la piste d’athlétisme de Wavertree, à Liverpool en novembre 2015, soit six mois plus tôt que prévu. « Nous avons été stupéfaits du retentissement mondial de cette aventure », nous déclare John Mayock, orgnisateur des événements qui a aussi participé à trois finales olympiques et est médaillé des Jeux du Commonwealth. « C’est fantastique de voir un tel progrès », poursuit-il. Et ce progrès n’est pas près de s’arrêter alors qu’INEOS et ses nouveaux cherchent un antidote aux maux de notre société moderne. 

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Un nouvel horizon

Les opportunités peuvent surgir à tout moment. L’important est d’être prêt, alors qu’INEOS est bien consciente qu’elle pourrait être assise sur une mine d’or Tout d’abord, elle devra toutefois convaincre l’Union d’investir une partie des 80 milliards d’euros que l’UE a récemment débloqués pour la recherche et l’innovation. « C’est une incroyable opportunité pour nous et cela s’inscrit dans la lignée des activités que nous menons », déclare Greet Van Eetvelde, qui dirige le réseau Carbone & Energie d’INEOS et motive son équipe en charge de la recherche et de l’innovation. « Nous avons juste besoin de plus de visibilité et d’implication, car nous jouissons déjà d’un énorme soutien du public. Aujourd’hui, ces organisations peuvent entièrement financer les projets de l’industrie, ce qui donne à tout le monde l’envie de coopérer », ajoute-t-il. Greet s’est adressée à INCH après l’annonce de l’Union Européenne du récent financement de son projet Horizon 2020, le plus important programme destiné à encourager la recherche et l’innovation. « Cet investissement vise à aider la relance de l’industrie chimique », a-telle déclaré. L’industrie joue un rôle de première importance au sein de l’économie européenne. Elle enregistre un chiffre d’affaires de 7 000 milliards d’euros par an et génère 30 millions d’emplois directs. Cependant, ces dernières années, la compétitivité de l’Europe à l’échelle mondiale a lentement chuté en raison de la montée en flèche des coûts énergétiques et des contraintes législatives. Et comme les entreprises étaient en difficulté, les budgets de la recherche et l’innovation ont diminué. Selon Carlos Moedas, Commissaire européen à la recherche, à l’innovation et à la science, l’UE devait réagir pour amener l’Europe à renouer avec la compétitivité. « La recherche et l’innovation représentent le moteur du progrès européen, et sont nécessaires pour faire face aux nouveaux défis actuels comme l’immigration, le changement climatique, l’énergie propre et la santé », signale-t-il. Le projet Horizon 2020 a été lancé au 1er janvier 2014. Durant plus de sept ans, 77 milliards d’euros ont été investis dans le cadre du projet afin de soutenir la compétitivité de l’économie européenne et de repousser les frontières de la connaissance humaine. Le budget européen de la recherche se concentre essentiellement sur l’amélioration de la vie quotidienne dans des domaines tels que la santé, l’environnement, les transports, l’alimentation et l’énergie. Ce projet a également pour objectif de faciliter la collaboration entre les secteurs privé et public pour trouver des solutions innovantes. INEOS travaille activement en arrière-plan sur toute une gamme d’initiatives. Ces travaux sont liés au projet Horizon 2020 à travers l’adhésion à un ensemble d’organisations, dont SPIRE (Sustainable Process Industry through Resource and Energy Efficiency), SusChem et PlastEU, qui ont toutes ajouté de la valeur à INEOS et l’aident à renforcer son action. « Toutes ces plateformes partagent la même philosophie, avec pour but de trouver de nouveaux modes de pensée et méthodes de travail pour optimiser l’utilisation des ressources et de l’énergie de l’industrie européenne », révèle Greet. Elle pilote le réseau Carbone & Energie d’INEOS. Ce réseau comprend tous les businesses avec compte une centaine représentants partageant tous un intérêt réel pour améliorer l’efficacité de la manière la plus durable. À la différence d’autres entreprises, INEOS ne dispose pas, ni ne désire se doter d’un département développement durable indépendant. INEOS considère que c’est un aspect fondamental de son activité et souhaite que tous ses collaborateurs s’engagent à travailler de manière à préserver la société pour les générations futures. Et cela vaut aussi pour le réseau de Greet, dont tous les membres travaillent sur différents sites dans la société. Selon elle, l’objectif ne se résume toutefois pas à économiser l’énergie. « Il s’agit avant tout de saisir les opportunités qui gravitent autour de nous. Il faut toujours apprendre à faire ses premiers pas. Mais qui ne tente rien n’a rien. Si nous arrivons à de bons résultats, nous pourrons espérer attirer de nouveaux investissements chez INEOS », poursuit-elle. Et c’est dans cette optique qu’a été créée une équipe chargée de la recherche et de l’innovation au sein du réseau Carbone & Energie, avec pour objectif premier de saisir les nouvelles opportunités. En décembre, Greet a pris la parole lors du 7e Sommet européen de l’innovation, qui s’est tenu au parlement européen, à Bruxelles. « Il est important de challenger les scénarios des Businesses et les solutions. Pourquoi ne pas faire des routes en plastique ? Même si ce n’est pas un projet réel, il faut faire preuve d’un peu d’imagination », déclare-t-elle. Selon elle, il est crucial que toutes les industries clés, chimiques,acier, minéraux, ciment, sciences de la vie et ingénierie, trouvent les moyens de tirer le maximum de leurs procédés en partageant les flux et ressources gaspillées. Actuellement, le manque de connaissance mutuelle des procédés freine ce développement, que Greet juge primordial si l’industrie veut faire face aux défis à venir. « Nous devons passer d’une chaîne de valeur linéaire à une symbiose industrielle. Ces industries ont plus de choses en commun qu’elles ne le pensent, et elles peuvent travailler plus efficacement ensemble. Il faut qu’elles coopèrent », continue-t-elle. Selon Greet, INEOS Technologies, établie en France, est en train de lancer un projet européen sur quatre ans destiné à trouver les moyens d’améliorer la coopération entre s six industries de transformation pour économiser l’énergie, les coûts et les ressources. L’idée du projet EPOS de 5,1 millions d’euros, dont 3,7 millions ont été apportés par l’Union Européenne et 1,4 million par le gouvernement suisse, a été lancée par SPIRE. « Lorsque les industries se sont rencontrées récemment, elles pensaient n’avoir rien en commun, aussi le médiateur leur a demandé de profiter de cette réunion pour se découvrir mutuellement. En quelques minutes, elles ont réalisé qu’elles étaient capables de travailler ensemble », C’était un peu : « Ah, vous proposez cela ? Nous en avons justement besoin », reprend-elle. Toutes ces plateformes, ces programmes et ces projets, tels que SPIRE, Horizon 2020 et SusChem, se focalisent sur la création d’un monde plus durable. « Nous disposons de ressources limitées. Nous devons donc stimuler notre mode de pensée de manière inédite », signale Greet. Et cette démarche pourrait bien se révéler possible grâce au récent soutien apporté par le programme européen Horizon 2020. INEOS profite de l’aubaine INEOS n’est pas étrangère à la réussite de l’industrie énergétique au sein de l’Union européenne. Grâce à plusieurs partenariats, elle a réussi à rassembler des millions d’investissements pour des projets qui ont participé à l’amélioration de l’efficacité énergétique, ainsi qu’à la réduction du gaspillage des ressources et des émissions polluantes. INEOS O&P (Köln), INEOS Oxide en Belgique, INEOS Paraform (division d’INEOS Entreprises) en Allemagne, INEOS Chlor au Royaume-Uni et récemment INEOS Technologies en France ont toutes activement collaboré. « Tous ces projets ont soit été menés avec succès, soit sont encore en cours », ajoute Greet Van Eetvelde, directrice de Cleantech Initiatives. INEOS Paraform a reçu un financement de l’UE pour mettre en oeuvre une nouvelle technique de purification pour le traitement de l’air dans le processus de fabrication du paraformaldéhyde. L’usine, qui fabrique des produits chimiques sur son site de Mainz (Allemagne) depuis 1856, avait cruellement besoin de réduire ses émissions polluantes. « À l’époque, aucune technologie réalisable permettant d’améliorer la situation n’existait, aussi l’usine fonctionnait par le biais d’une dérogation », nous révèle Horst Schmolt, chef de projets. INEOS a mené des essais en laboratoire, et une usine pilote a démontré qu’il était possible de réduire significativement les émissions à l’aide d’un module plasma-catalytique de traitement de l’air mis en place à grande échelle. « C’était une initiative qu’aucune entreprise de l’industrie n’avait tentée auparavant. Mais elle a fonctionné », déclare M. Schmolt. Entre-temps, INEOS Chlor contribuait à lever des investissements au Royaume-Uni pour développer un nouveau système informatique destiné à aider les sociétés à mener leur activité plus efficacement, et INEOS Oxide travaillait, en Belgique, en collaboration avec les représentants de 17 entreprises installées en France, Allemagne, Espagne, Norvège, Russie, Italie, au Danemark et au Royaume-Uni pour trouver des financements afin de développer de nouveaux moyens de production de combustibles liquides issus de gaz naturels. Le Dr Stefan Krämer, responsable énergétique des sites de production à INEOS O&P (Köln), participe actuellement à deux projets, qui ont reçu un financement total de 5,5 millions d’euros de l’UE. L’un a pour objectif de créer un système permettant aux exploitants d’importantes usines intégrées de pétrochimie et de chimie de gérer leurs ressources et leur énergie plus efficacement, sans affecter la production. Ce système est maintenant développé de manière à être intégré au sein d’autres industries disposant d’installations de production similaires. L’autre projet vise à améliorer la fiabilité et l’efficacité de vastes systèmes interconnectés, tels que les systèmes électriques, les tours de contrôle du trafic aérien, les gares ferroviaires et les grandes usines de production industrielle. La dernière à en avoir profité est INEOS Technologies, en France, qui vient de lancer un projet européen sur quatre ans destiné à trouver des moyens de collaboration pour s six principales industries de transformation afin d’économiser l’énergie, les coûts et les ressources. Selon Greet, il est crucial que toutes les industries clés, chimiques, acier, minéraux, ciment, sciences du vivant et ingénierie, trouvent les moyens de partager leurs flux et ressources gaspillées. « Toutes ces industries ont plus de choses en commun qu’elles ne le pensent, et elles peuvent travailler plus efficacement ensemble », annonce-t-elle.

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Sain et sauf

On se perd très vite en statistiques et procédures lorsque les sociétés parlent de sécurité. Et c’est la dernière chose que désire INEOS. Comme l’explique Simon Laker THOMAS Edison a un jour déclaré : « Aucune règle ne compte lorsque l’on tente d’accomplir quelque chose. » INEOS est d’accord avec cette vision. La société s’épanouit dans sa différence et félicite son personnel de prendre des risques calculés. Mais lorsqu’il s’agit de sécurité, les règles doivent être respectées. Elles sont là pour la protection de tout le monde, à l’intérieur comme à l’extérieur de la société. « Chez INEOS, personne ne devrait être victime d’un accident pouvant changer définitivement le cours d’une vie, ou pire », déclare Simon Laker, directeur des opérations du groupe INEOS, basé à Lyndhurst, au Royaume-Uni. Les règles de sécurité du groupe doivent non seulement être comprises par tout le monde, mais aussi soutenues par chacun. « Parfois, il est facile de perdre de vue l’essence de nos objectifs. Nous ne sommes pas des machines. Les décisions sont prises par des individus, et la prise de décisions pertinentes au quotidien constitue notre façon d’empêcher les principaux accidents liés à nos processus », reprend Simon. Bien que chaque Business d’INEOS soit responsable de ses propres programmes de sécurité, INEOS adopte également une approche globale de la sécurité au sein du groupe, car des accidents similaires peuvent survenir sur différents sites et la mise en commun de meilleures pratiques est un élément crucial de la sécurité. « Nous ne comptons pas sur la chance. La sécurité c’est la gestion responsable des risques. La protection des employés repose sur l’évaluation des risques et sur les décisions prises pour éliminer ou contenir ces risques. Si une erreur est commise, quelqu’un sera blessé », nous révèle Simon. L’analyse des accidents les plus courants et les plus graves survenus à INEOS a permis l’élaboration de nombreuses mesures de sécurité au sein du groupe, qui emploie plus de 17 000 personnes sur ses 65 sites répartis sur 16 pays. En 2012, la société a présenté ses 20 principes de sécurité à la suite de l’analyse des accidents qui se sont produits au cours des huit années précédentes chez INEOS mais aussi dans d’autres entreprises, y compris l’explosion du dépôt de pétrole de Buncefield au Royaume-Uni, survenue en décembre 2005, qui a fait 43 blessés lorsque des milliers litres d’essence se sont échappés d’un réservoir et ont pris feu. Les principaux moyens dont INEOS dispose pour éviter de tels incidents sont exposés dans ses 20 principes de sécurité et, tous les trois ans, chaque site du groupe est inspecté afin de garantir que les mesures nécessaires sont mises en place. « Nous avons analysé tous les accidents graves survenus depuis l’établissement des 20 principes, et nous avons remarqué que ces incidents avaient pu se produire parce qu’un ou plusieurs des principes n’avaient pas été respectés. À partir de ce constat, nous pensons que si tous les sites mettent en oeuvre et respectent les 20 principes, nous éliminerons tous les accidents survenant à INEOS », poursuit Simon. Les meilleures pratiques sont partagées dans un guide pour le groupe INEOS. 16 recommandations couvrant tous les aspects liés à la sécurité, de la gestion de la corrosion à l’identification des alertes de sécurité ont été publiées, et trois recommandations supplémentaires sont en cours « Ces trois nouvelles recommandations ont été élaborées à la suite d’accidents répétés impliquant ces activités critiques », signale-t-il. Ensemble, les guides et les principes de sécurité constituent un outil efficace pour aider les employés à se concentrer sur les mesures à respecter pour garantir la sécurité de chacun. Et c’est là un processus continu de formation, d’information et d’évaluation. Cependant, les accidents persistent. « Nous ne sommes pas encore parfaits, mais nous faisons tout notre possible pour y arriver », indique Simon. Les lacunes spécifiques – les domaines où INEOS a remarqué que les accidents persistaient – ont désormais été comblées par sept règles primordiales, établies en raison du risque d’accidents graves dans ces domaines. Toute personne venant à bafouer l’une de ces règles, qui couvrent tous les domaines de la société, du travail en hauteur à la consommation de boissons alcoolisées sur les sites, court le risque d’être licenciée. Au cours des six dernières années, les résultats sécurité d’INEOS ont été divisé par trois. Cependant, malgré la réduction de la fréquence des accidents OSHA de 1,13 à 0,4 , Simon pense que la société peut encore progresser. Les alertes HSE du groupe – des descriptions simples et concises de tous les accidents et mesures entreprises pour prévenir leur réapparition – sont largement diffusées. Même chose pour les alertes HIPO (concernant les risques d’accidents potentiellement majeurs), qui sont tout aussi importantes et sont partagées au sein du groupe. De par sa nature-même, l’industrie chimique est potentiellement dangereuse, mais si ces règles de sécurité sont respectées, on peut éviter les accidents. Et Simon voit l’avenir du groupe avec optimisme. Alors, INEOS peut-elle empêcher tout accident ? « Absolument. Si l’on effectue une évaluation exhaustive des risques d’une activité, menée par des personnes compétentes ; si ces risques sont maîtrisés et qu’une décision est prise en conscience lorsque le niveau de risque est acceptable, alors rien ne devrait arriver. » Selon lui, le personnel ne dispose malheureusement pas d’un temps illimité pour évaluer les risques ; une décision doit donc pouvoir être prise en conscience pour accepter le niveau de risque résiduel. « Lorsque ce type de décision n’est pas pris consciemment, on ne peut compter que sur la chance pour savoir s’il existe encore un risque important ou non. Si nous sommes passés à côté d’un risque, nous pouvons compter sur un système fiable de rapports de presque accidents afin d’identifier le problème avant qu’il n’entraîne un accident. C’est pourquoi ces rapports de presque accidents sont tellement importants pour garantir la sécurité des employés. Nous ne comptons pas sur la chance ». Et INEOS peut-elle prévenir tous les accidents de process ? « Bien sûr, mais nous avons besoin de personnes bien formées à la tête d’usines correctement conçues, inspectées et entretenues, et fonctionnat dans les enveloppes opératoires connues. Si des erreurs sont commises, en raison d’un manque de connaissances ou d’une mauvaise décision, un accident surviendra à une étape du processus et entraînera probablement un effet, dont l’ampleur reposera entièrement sur la chance. Si nous estimons être en dehors de notre sphère de compétences, nous devons tout arrêter, sécuriser la situation et faire appel à des experts. 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La société s’épanouit dans sa différence et félicite son personnel de prendre des risques calculés. Mais lorsqu’il s’agit de sécurité, les règles doivent être respectées. Elles sont là pour la protection de tout le monde, à l’intérieur comme à l’extérieur de la société. « Chez INEOS, personne ne devrait être victime d’un accident pouvant changer définitivement le cours d’une vie, ou pire », déclare Simon Laker, directeur des opérations du groupe INEOS, basé à Lyndhurst, au Royaume-Uni. Les règles de sécurité du groupe doivent non seulement être comprises par tout le monde, mais aussi soutenues par chacun. « Parfois, il est facile de perdre de vue l’essence de nos objectifs. Nous ne sommes pas des machines. Les décisions sont prises par des individus, et la prise de décisions pertinentes au quotidien constitue notre façon d’empêcher les principaux accidents liés à nos processus », reprend Simon. Bien que chaque Business d’INEOS soit responsable de ses propres programmes de sécurité, INEOS adopte également une approche globale de la sécurité au sein du groupe, car des accidents similaires peuvent survenir sur différents sites et la mise en commun de meilleures pratiques est un élément crucial de la sécurité. « Nous ne comptons pas sur la chance. La sécurité c’est la gestion responsable des risques. La protection des employés repose sur l’évaluation des risques et sur les décisions prises pour éliminer ou contenir ces risques. Si une erreur est commise, quelqu’un sera blessé », nous révèle Simon. L’analyse des accidents les plus courants et les plus graves survenus à INEOS a permis l’élaboration de nombreuses mesures de sécurité au sein du groupe, qui emploie plus de 17 000 personnes sur ses 65 sites répartis sur 16 pays. En 2012, la société a présenté ses 20 principes de sécurité à la suite de l’analyse des accidents qui se sont produits au cours des huit années précédentes chez INEOS mais aussi dans d’autres entreprises, y compris l’explosion du dépôt de pétrole de Buncefield au Royaume-Uni, survenue en décembre 2005, qui a fait 43 blessés lorsque des milliers litres d’essence se sont échappés d’un réservoir et ont pris feu. Les principaux moyens dont INEOS dispose pour éviter de tels incidents sont exposés dans ses 20 principes de sécurité et, tous les trois ans, chaque site du groupe est inspecté afin de garantir que les mesures nécessaires sont mises en place. « Nous avons analysé tous les accidents graves survenus depuis l’établissement des 20 principes, et nous avons remarqué que ces incidents avaient pu se produire parce qu’un ou plusieurs des principes n’avaient pas été respectés. À partir de ce constat, nous pensons que si tous les sites mettent en oeuvre et respectent les 20 principes, nous éliminerons tous les accidents survenant à INEOS », poursuit Simon. Les meilleures pratiques sont partagées dans un guide pour le groupe INEOS. 16 recommandations couvrant tous les aspects liés à la sécurité, de la gestion de la corrosion à l’identification des alertes de sécurité ont été publiées, et trois recommandations supplémentaires sont en cours « Ces trois nouvelles recommandations ont été élaborées à la suite d’accidents répétés impliquant ces activités critiques », signale-t-il. Ensemble, les guides et les principes de sécurité constituent un outil efficace pour aider les employés à se concentrer sur les mesures à respecter pour garantir la sécurité de chacun. Et c’est là un processus continu de formation, d’information et d’évaluation. Cependant, les accidents persistent. « Nous ne sommes pas encore parfaits, mais nous faisons tout notre possible pour y arriver », indique Simon. Les lacunes spécifiques – les domaines où INEOS a remarqué que les accidents persistaient – ont désormais été comblées par sept règles primordiales, établies en raison du risque d’accidents graves dans ces domaines. Toute personne venant à bafouer l’une de ces règles, qui couvrent tous les domaines de la société, du travail en hauteur à la consommation de boissons alcoolisées sur les sites, court le risque d’être licenciée. Au cours des six dernières années, les résultats sécurité d’INEOS ont été divisé par trois. Cependant, malgré la réduction de la fréquence des accidents OSHA de 1,13 à 0,4 , Simon pense que la société peut encore progresser. Les alertes HSE du groupe – des descriptions simples et concises de tous les accidents et mesures entreprises pour prévenir leur réapparition – sont largement diffusées. Même chose pour les alertes HIPO (concernant les risques d’accidents potentiellement majeurs), qui sont tout aussi importantes et sont partagées au sein du groupe. De par sa nature-même, l’industrie chimique est potentiellement dangereuse, mais si ces règles de sécurité sont respectées, on peut éviter les accidents. Et Simon voit l’avenir du groupe avec optimisme. Alors, INEOS peut-elle empêcher tout accident ? « Absolument. Si l’on effectue une évaluation exhaustive des risques d’une activité, menée par des personnes compétentes ; si ces risques sont maîtrisés et qu’une décision est prise en conscience lorsque le niveau de risque est acceptable, alors rien ne devrait arriver. » Selon lui, le personnel ne dispose malheureusement pas d’un temps illimité pour évaluer les risques ; une décision doit donc pouvoir être prise en conscience pour accepter le niveau de risque résiduel. « Lorsque ce type de décision n’est pas pris consciemment, on ne peut compter que sur la chance pour savoir s’il existe encore un risque important ou non. Si nous sommes passés à côté d’un risque, nous pouvons compter sur un système fiable de rapports de presque accidents afin d’identifier le problème avant qu’il n’entraîne un accident. C’est pourquoi ces rapports de presque accidents sont tellement importants pour garantir la sécurité des employés. Nous ne comptons pas sur la chance ». Et INEOS peut-elle prévenir tous les accidents de process ? « Bien sûr, mais nous avons besoin de personnes bien formées à la tête d’usines correctement conçues, inspectées et entretenues, et fonctionnat dans les enveloppes opératoires connues. Si des erreurs sont commises, en raison d’un manque de connaissances ou d’une mauvaise décision, un accident surviendra à une étape du processus et entraînera probablement un effet, dont l’ampleur reposera entièrement sur la chance. Si nous estimons être en dehors de notre sphère de compétences, nous devons tout arrêter, sécuriser la situation et faire appel à des experts. Nous ne comptons pas sur la chance ».

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Pouvons-nous réellement décarboniser l’économie ?

Alors que les dirigeants du monde entier se réunissaient à Paris pour parler de mesures de réduction des émissions de gaz à effet de serre, INCH s’est demandé s’il était possible de décarboniser notre production énergétique Laissons de côté la question concernant la nécessité de réduire les émissions de carbone et imaginons qu’il faille prendre des mesures : il existe des politiques abordables et d’autres plus chères. Le gouvernement du Royaume-Uni a opté pour l’approche coûteuse. En sélectionnant des champions de la technologie et en subventionnant d’énormes programmes, tels que le projet de centrale nucléaire proposé, le gouvernement entreprend une action qui fera augmenter les factures et ralentir la baisse des émissions. Au lieu de cela, nous devrions disposer de mesures simples et directes, destinées à déterminer le prix des émissions de carbone, puis permettre aux entreprises, aux ménages et aux compagnies énergétiques de décider des meilleurs moyens de réduire leurs émissions. Le Professeur Philip Booth, directeur éditorial et des programmes à l’Institut des Affaires économiques de Londres, au Royaume-Uni. Si nous voulons mettre en place une décarbonisation, nous devons réformer notre gouvernance économique mondiale. À ces fins, nous devons réunir trois conditions. Tout d’abord, un prix mondial du carbone. La fixation de prix plus élevés pour les produits et services ayant une empreinte carbone importante incite à la réduction des émissions. Les règles concernant le commerce et l’investissement internationaux devraient également prendre en compte le changement climatique. Malgré le peu de progrès réalisés ces dernières années, l’Organisation mondiale du commerce reste un forum au sein duquel des réglementations internationales sont élaborées et mises en oeuvre. La conclusion du cycle de Doha pourrait permettre d’ajouter plus de questions liées à l’énergie verte dans l’agenda. Enfin, si l’on veut encourager les investissements faibles en carbone sur le long terme, il est nécessaire de réformer le système financier international de manière à ce que les banques commerciales investissent plus dans les projets à faible empreinte carbone. Les réglementations actuelles ont une portée limitée, voire inexistante, concernant ce dernier objectif. Le fait de viser haut pour l’accord de Paris ne constitue que la première étape. Mais elle ne suffira pas à elle seule, car il faudra que beaucoup plus d’acteurs s’investissent si nous voulons réformer notre administration économique mondiale. Nous devrons viser encore plus haut après Paris. Institut pour le développement allemand Des changements DYNAMIQUES surviennent dans le domaine de l’approvisionnement énergétique, mais ces changements doivent être plus rapides. Aucune barrière économique ou technique importante ne nous empêche d’atteindre un approvisionnement total en énergie renouvelable d’ici à 2050. Le secteur de l’énergie renouvelable connaît aussi des transformations, mais une action politique est nécessaire pour garantir que ces transformations surviennent en temps opportun. C’est aux dirigeants politiques et d’entreprises que revient la tâche de promouvoir l’industrie, d’influencer les consommateurs et de stimuler les marchés vers la transition énergétique.les énérgies renouvelables et l’efficacité énergétique.Greenpeace Le changement CLIMATIQUE est un problème de taille qui nécessite des technologies à la hauteur. Les nouvelles technologies du nucléaire, du gaz et, si les coûts diminuent, des parcs éoliens en mer pourront nous aider à relever le défi de la décarbonisation. Mais il est important de se pauser et de répondre à cette question : « Pourquoi la décarbonisation ? » Les actions pour le climat concernent l’avenir de notre sécurité économique. Or, le changement climatique est un problème mondial, et non local. Une action unilatérale ne résoudra pas le problème. C’est ce que nous accomplissons tous ensemble qui compte. Mais ce problème ne sera pas résolu par un groupe de politiciens surmenés et de négociateurs réunis dans un centre de conférence. Nous aurons besoin d’une action des entreprises, de la société civile, des villes, des régions et des pays. Toutefois, pour être honnêtes, nous n’avons pas aujourd’hui entre les mains toutes les réponses à la décarbonisation. Nous devons développer des technologies qui soient à la fois abordables et vertes. Nous devons travailler à construire un marché où la réussite dépend de la capacité à être compétitif et non pas de la capacité à faire pression sur le gouvernement. Amber Rudd, secrétaire d’État pour l’Énergie et le Changement climatique au gouvernement britannique Le besoin de réduire les émissions de gaz à effet de serre n’est pas récent, mais il est de plus en plus urgent d’appliquer une mesure que nous savons nécessaire depuis des décennies : la transition vers une économie mondiale verte efficace en matière d’utilisation des ressources et entraînant peu d’émissions de carbone, afin de réduire le risque d’un changement climatique dangereux. Toutefois, il est évident qu’un acteur clé de cette transition est fortement négligé : le secteur financier. Il joue un rôle central dans la réduction des émissions mondiales de gaz à effet de serre au bon endroit et à la bonne échelle , car c’est manifestement là que l’argent se trouve. Des capitaux importants sont nécessaires pour investir dans le développement rapide d’une infrastructure énergétique sobre en carbone, particulièrement au sein des économies en voie de développement ou émergentes. Le rôle que les investisseurs institutionnels peuvent jouer pour traiter la problématique du changement climatique, dépasse toutefois largement le financement de l’infrastructure. Ces investisseurs sont plus que des financiers de l’infrastructure, ce sont des propriétaires et des créanciers de larges segments de l’économie mondiale. Et, tout simplement, si les investisseurs institutionnels ne réaffectent pas systématiquement le capital des investissements hauts en carbone vers des investissements sobres en carbone, particulièrement en ce qui concerne les capitaux et les dettes des entreprises, cette transition vers une économie sobre en carbone sera virtuellement impossible. Achim Steiner, directeur général d’UNEP et Secrétaire adjoint de l’ONU

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Une fusion crée la combinaison gagnante

INEOS et Solvay ont fusionné leur business chlorvinyl pour proposer aux clients un meilleur marché et les garder au coeur de l’industrie chimique européenne. INOVYN fait maintenant partie des trois grands producteurs de PVC du monde. « L’entreprise a atteint une envergure mondiale, et elle est bien positionnée pour s’adapter rapidement aux marchés changeants d’Europe », indique Chris Tane, CEO d’INOVYN. L’annonce que l’entreprise commune avait reçu l’approbation de la Commission Européenne a été rapidement suivie d’autres nouvelles en septembre, telles que l’arrêt de la dernière salle d’électrolyse au mercure à Runcorn (Royaume-Uni) afin de répondre aux exigences de l’Union Européenne, le projet de fermeture définitive de son site de production de PVC à Schkopau (Allemagne) et la proposition d’un important investissement dans son gigantesque site de production d’Anvers/Lillo, en Belgique. La production de Schkopau était arrêtée depuis décembre 2014 en raison de l’expiration de son contrat de fourniture VCM avec DOW et, malheureusement, toutes les tentatives pour aboutir à un nouveau contrat compétitif sur le long terme ont échoué. En Belgique, cependant, des travaux utilisant des technologies de pointe ont été engagés à grande échelle pour renforcer la position d’INOVYN en tant que leader européen de la fourniture d’hydroxyde de potassium. INOVYN, dont le siège social se trouve à Londres, emploie 4 300 personnes sur 18 sites de production répartis dans huit pays. La société a enregistré un chiffre d’affaires annuel de plus de 3,5 milliards d’euros. Chaque année, INOVYN produit 40 millions de tonnes de produits chimiques utilisés dans presque tous les domaines de la société moderne, que ce soit l’habitat, la santé ou la communication. Conformément à l’accord, Solvay, qui a une longue tradition dans l’industrie du chlorure de vinyle , quittera l’entreprise commune en 2018, laissant INEOS seule propriétaire de l’activité. 

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INEOS ouvre un nouveau siège au Royaume-Uni

INEOS vient d’ouvrir un nouveau siège en Grande-Bretagne pour accueillir ses nouveaux businesses britanniques. Des businesses d’INEOS UK y seront transférés , comme les filiales pétrolières et gazières, ainsi que son activité de transport et de trading. L’établissement accueillera également le siège de l’entreprise commune INOVYN, qui contrôle 14 sites de production à travers l’Europe, y compris l’impressionnante usine de Runcorn, dans le Cheshire. « Cette initiative est tout à fait judicieuse » Bien qu’INEOS détienne des intérêts commerciaux sur toute la planète, les activités pétrolières et gazières au Royaume-Uni font partie de nos priorités actuelles », indique Jim Ratcliffe, président et fondateur d’INEOS. Rolle, en Suisse, restera le siège social du groupe d’INEOS, ainsi que de plusieurs businesses bien installées d’INEOS. INEOS se considérera désormais officiellement comme une entreprise anglo-suisse. 

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INEOS s’apprête à relancer un réacteur américain

INEOS s’apprête à relancer un réacteur qui avait été fermé à titre provisoire trois ans plus tôt, en raison de conditions de marché difficiles. Même si les conditions ne sont toujours pas faciles, INEOS Nitrile est motivée par la demande mondiale croissante d’acrylonitrile, ingrédient principal des fibres acryliques et fibres de carbone, et par l’accès à des matières premières américaines à moindre coût. INEOS Nitriles est le plus grand producteur d’acrylonitrile et acétonitrile au monde. Son usine de Green Lake, au Texas, est l’une des plus importantes et des plus efficaces de la planète et sera bientôt capable de produire à nouveau 545 000 tonnes d’acrylonitrile par an. Les fabricants utilisent l’acrylonitrile pour produire des fibres synthétiques, des plastiques d’ingénierie, des fibres de carbone, du caoutchouc synthétique et des polymères solubles dans l’eau. À partir de ces produits, on fabrique des pièces de voiture, des vêtements, des matériaux de construction, de l’électroménager, ainsi que des équipements sportifs, pour n’en citer que quelques-uns « Chacun d’entre nous entre probablement en contact au quotidien avec de l’acrylonitrile, d’une manière ou d’une autre », signale Gordon Adams, directeur commercial. De bonnes nouvelles sont également venues des actifs d’INEOS Nitriles à Seal Sands, avec une promesse d’investissement prévue dans le cadre du grand arrêt de l’année prochaine. INEOS Nitriles gère quatre usines à travers le monde, dont deux en Amérique du Nord, une en Allemagne et une au Royaume-Uni. La société avait réduit sa production d’acrylonitrile de moitié dans ses installations de Green Lake en janvier 2014, en raison de « marges non satisfaisantes ». 

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Les vainqueurs de la course

La Fondation GO Run For Fun d’INEOS s’est vue nominée pour deux récompenses lors du festival de Cannes d’octobre, et a remporté les deux. La société a été mise à l’honneur du Cannes Corporate Media & TV Awards, l’un des plus importants festivals du milieu de l’audiovisuel d’entreprise, pour sa série animée éducative, Dart TV. La Fondation GO Run For Fun avait commandé la série, qui est diffusée gratuitement dans les écoles, pour encourager les enfants à suivre un mode de vie plus sain et plus actif. Jim Ratcliffe, président d’INEOS et coureur passionné qui a créé la Fondation, a rejointl’équipe de production Mediazoo de Dart TV, au Palm Beach de Cannes, pour recevoir les prix du meilleur programme RSE et du meilleur Webisode. La Fondation GO Run For Fun a été constituée il y a deux ans. Depuis, plus de 100 000 enfants du monde entier ont participé à des activités de la Fondation. « Elle a dépassé toutes mes espérances », indique Jim. Toutes les vidéos de la série Dart se trouvent sur le site Web de la Fondation GO Run For Fun www.gorunforfun.com 

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Une vague d’opportunités

Alors que les compagnies pétrolières et gazières désertent la mer du Nord en raison de l’augmentation des coûts et de la chute des profits, INEOS a décidé d’y jeter l’ancre. Jim Ratcliffe, président d’INEOS, nous explique pourquoi INEOS a découvert une nouvelle plateforme pour faire du business. Cette fois, c’est au large des côtes, dans les profondeurs de la mer du Nord. Jusqu’ici, INEOS a investi plusieurs centaines de millions d’euros dans l’acquisition de champs de gaz détenus par le groupe DEA, mais aujourd’hui, elle a également créé une nouvelle filiale afin de rechercher d’autres opportunités. « Cette création nous mène dans une nouvelle direction, mais seul l’avenir nous dira si cette décision aura un effet aussi transformateur sur la société que celle du rachat d’INNOVENE en 2005 », déclare Jim Ratcliffe. Les compagnies pétrolières et gazières sont en train de revendre leurs activités à cause de l’augmentation des coûts et de la chute des profits. Il y a trois ans, le pétrole se vendait 110 dollars le baril, aujourd’hui il se vend pour moins de 40 dollars. Et les prévisions montrent que le prix devrait encore diminuer. Selon Jim, les problèmes rencontrés en mer du Nord découlent de deux facteurs : Les plateformes n’exploitent pas les ressources aussi efficacement qu’elles le pourraient et les coûts sont trop élevés. « Nous atteignons généralement un taux d’exploitation d’utilisation de 98 %. Nos machines fonctionnent en continu, et nous produisons en permanence », ajoute-t-il. « Mais en mer du Nord, le taux d’utilisation se situe entre 60 et 65 %. Ce serait tout simplement inacceptable dans l’industrie chimique. » Ces pertes en efficacité deviennent encore plus graves lorsque les coûts augmentent. « Le Royaume-Uni ne s’est pas montré très rigoureux en matière de coûts, ainsi tout est plus cher en mer du Nord que dans le golfe du Mexique, qui est dans un environnement très compétitif. Et la différence n’est pas mince. Les coûts en mer du Nord sont beaucoup plus élevés, tandis que la féroce compétition qui règne aux États-Unis a entraîné une baisse des coûts dans la région », conclut M. Ratcliffe. INEOS n’est pas encore en mesure de saisir l’intégralité des raisons qui empêchent les plateformes de mer du Nord d’atteindre un taux d’exploitation de 100 %, mais Jim est convaincu qu’INEOS augmentera la production et améliorera la rentabilité. « Nous ne savons pas encore si nous aurons un impact ici, mais nous avons déjà démontré nos capacités dans le secteur des produits chimiques. Ces installations sont en fait des infrastructures pétrochimiques. Bien sûr, l’environnement est difficile, c’est la mer du Nord ; mais cela reste une affaire de pompes, tuyaux conduites, navires et filtres, qui implique des liquides et des gaz, ce qui constitue notre pain quotidien », déclare Jim. Au cours des 15 dernières années, INEOS a bâti son développement sur une série d’acquisitions fructueuses. « Lorsque nous comparons notre façon de gérer nos acquisitions à la manière dont ils étaient gérés avant, nous constatons que nous opérons de façon plus efficace, plus sûre et plus rentable . Alors, nous nous demandons pourquoi nous ne serions pas capables de réaliser les mêmes prouesses dans l’industrie du pétrole et du gaz », ajoute-t-il. INEOS a commencé à rechercher des opportunités en mer il y a environ 12 mois. « Bien évidemment, la chute du prix du pétrole a participé à notre enthousiasme, mais nous envisagions de nous développer en amont avant cela, car nous disposons de nombreuses branches en lien avec l’amont », poursuit Jim. La décision d’INEOS de racheter des actifs en mer du Nord a donc été bien accueillie par le gouvernement britannique. Jim déclare également : « Le gouvernement du Royaume-Uni est bien conscient, tout comme nous le sommes, que si une entreprise se montre inefficace et peu rentable, alors des hydrocarbures restent bloqués dans les sols. Car dès qu’une plateforme atteint son seuil de rentabilité, il ne reste plus qu’à la fermer, peu importe la quantité d’hydrocarbures restante dans les sols. Si l’on parvient à exploiter la plateforme plus efficacement et de manière plus rentable, alors l’exploitation des sols peut durer plus longtemps, et il est possible d’extraire plus d’hydrocarbures. » Selon lui, le gouvernement britannique avait désespérément besoin de maximiser la reprise économique. « INEOS pourrait, avec une approche légèrement différente, produire plus d’hydrocarbures pour le gouvernement du Royaume-Uni », poursuit-il. Jim n’exclut pas la possibilité d’explorer la mer du Nord plus en détail, mais il ne peut pas dire quel montant INEOS est prêt à investir. « Nous ne dépenserons pas plus que nous le pouvons, mais lorsque l’on s’avance sur le chemin des acquisitions, on ne sait jamais où l’on va finir » . Toutefois, le plus important défi auquel la société devra faire face sera de découvrir de nouvelles sources d’hydrocarbures pour alimenter en permanence les pipelines. « À moins de découvrir de nouvelles sources, l’activité finira inéluctablement par arriver au point mort. Nous disposons d’une usine de phénol qui produit 500 000 tonnes par jour, et cette production sera la même dans 20 ans. Mais, la production de pétrole et de gaz est en déclin constant », ajoute-t-il. Afin de soutenir le développement de l’activité, INEOS pourra compter sur une équipe composée de géologues, de géophysiciens et d’experts en soussols, qui travaillent dorénavant pour INEOS Breagh, dans ses bureaux de Londres. « J’ai l’impression que c’est une très bonne équipe», déclare Geir Tuft, récemment nommé CEO d’INEOS Breagh Breagh. « Et c’est l’une des raisons pour laquelle cette acquisition est si attrayante. » video 0 0 1 852 4857 Home 40 11 5698 14.0 Normal 0 false false false EN-US JA X-NONE /* Style Definitions */ table.MsoNormalTable {mso-style-name:"Table Normal"; mso-tstyle-rowband-size:0; mso-tstyle-colband-size:0; mso-style-noshow:yes; mso-style-priority:99; mso-style-parent:""; mso-padding-alt:0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; mso-para-margin:0cm; mso-para-margin-bottom:.0001pt; mso-pagination:widow-orphan; font-size:12.0pt; font-family:"Cambria","serif"; mso-ascii-font-family:Cambria; mso-ascii-theme-font:minor-latin; mso-hansi-font-family:Cambria; mso-hansi-theme-font:minor-latin; mso-ansi-language:EN-US;}

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INEOS communique de bonnes nouvelles

INEOS a accepté d’approvisionner en éthane un troisième vapocraqueur en Europe, à partir de gaz qu’elle prévoit d’importer d’Amérique. La transaction avec ExxonMobil Chemical Ltd et Shell Chemicals Europe BV a été finalisée en novembre dernier. Dès la mi-2017, l’éthane dérivé du gaz de schiste américain d’INEOS entrera dans les pipelines du nouveau terminal d’importation de Grangemouth pour rejoindre l’usine d’éthylène de Fife, à Mossmorran. « C’est un marché très important pour toutes les personnes impliquées. Nous savons que l’éthane issu du gaz de schiste américain a transformé la production des États-Unis, et nous voyons maintenant ces avantages se propager à travers l’Écosse », déclare Geir Tuft, directeur d’INEOS O&P UK. INEOS fournira dorénavant l’éthane issu du gaz de schiste américain à ses sites de Rafnes (Norvège), de Grangemouth (Écosse) et à son usine d’éthylène de Fife (Écosse).

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Un léger parfum de succès

INEOS a acquis une entreprise de produits aromatiques pour près de 58 millions d’euros. La transaction permettra à INEOS Phenol de reprendre l’usine de cumène d’Axiall Corporation, située à Pasadena (Texas), et de transférer ses activités de phénol, acétone et alpha-méthylstyrène (AMS) vers son usine de Mobile, en Alabama. Environ 43 personnes travaillent actuellement à l’usine de Pasadena, ouverte en 1979 et produisant aujourd’hui 900 000 tonnes de cumène par an. Le cumène est utilisé dans la fabrication de phénol et d’acétone, qui sont à la base d’une gamme de produits du quotidien, comme le contreplaqué, le plastique, les produits pharmaceutiques, la peinture, l’acrylique et les vernis. Le PDG M. Casier est convaincu que l’acquisition d’actifs de bonne qualité et correctement positionnés, présente à INEOS Phenol une excellente occasion d’augmenter encore sa compétitivité. « Nous sommes déjà à la tête du marché de la production de phénol et d’acétone. Grâce à des investissements sélectifs dans de nouveaux actifs et de nouvelles technologies, nous visons à développer encore notre activité afin d’évoluer avec nos clients », déclare M. Casier. 

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