Das neun milliarden-us dollar-geschäft

Wie INEOS den kurs des unternehmens mit einem kühl überlegten schritt verändert hat

7
min 2016

Das war das Jahr 2005.

Die Welt befürchtete, eine Vogelgrippenpandemie stünde unmittelbar bevor, da sich Krankheitsfälle von Asien nach Europa ausbreiteten, Millionen trauerten um Papst Johannes Paul II. und Saddam Hussein wurde vor Gericht gestellt.

INEOS‘ Geschäfte gingen gut. Es erzielte einen Umsatz von mehr als acht Milliarden US-Dollar pro Jahr und beschäftigte an 20 Standorten weltweit mehr als 7.500 Menschen.

Doch INEOS Capital hatte größere Ambitionen, wollte investieren.

BP plante, INNOVENE, sein riesiges Chemikaliengeschäft, an die New Yorker Börse zu bringen. Doch INEOS überzeugte dessen Managementteam, die Olefine-, Derivate- und Raffinerie-Tochtergesellschaft stattdessen für neun Milliarden US-Dollar zu verkaufen.

Es war ein enormer Einsatz und der Deal wurde vereinbart, ohne viele Standorte zu besichtigen.

Dieser kühne Schritt katapultierte INEOS in die Liga der großen globalen petrochemischen Unternehmen.

INNOVENE verfügte über 8.000 Beschäftigte und 26 Produktionsstandorte in Amerika, Kanada, im Vereinigten Königreich, in Frankreich, Belgien, Deutschland und Italien.

„Durch das Geschäft wurde INEOS, das bis dahin außergewöhnliche Zurückhaltung geübt hatte, in die Reihe der hochrangigen globalen Chemieunternehmen befördert“, sagte Patricia Short, Journalistin bei der Chemical & Engineering News.

Nach der Übernahme erzielten die zusammengelegten Unternehmen einen Umsatz von mehr als 30 Milliarden US-Dollar, wodurch INEOS zum viertgrößten Petrochemieunternehmen der Welt wurde.

Jim Ratcliffe beschrieb das Geschäft – die größte Veräußerung, die BP jemals vorgenommen hat – als „transformative Übernahme“.

Über Nacht war der Umfang seines Unternehmens mehr als doppelt so groß.

Die Übernahme, die die Raffinerien in Lavéra und Grangemouth einschloss, vervollständigte INEOS‘ Portfolio an Ethylen- und Propylenderivaten.

David Anderson, President der Chemical Market Resources, Inc., eine Unternehmensberatung mit Sitz in Houston, erinnert sich gut an den Deal.

„Das war ein kleines Unternehmen, das es mit den Großen aufnahm“, sagte er. „Es war der Guppy, der den Wal verschluckt. Niemand glaubte, dass es nicht funktionieren würde. Aber es ging darum, ob das INEOSTeam alle Teile in eine zusammenhängende wirtschaftliche Einheit integrieren kann.“

Es hätte schrecklich schief gehen können. Aber das tat es nicht.

INEOS hatte sich schließlich daran gewöhnt, bei Firmen wie ICI, BASF und BP nicht mehr gewollte Bereiche zu kaufen, während diese Chemieriesen ihre eigenen Unternehmen umstrukturierten. Wenn irgendein Unternehmen auf diesem Planeten es könnte, dann INEOS. INEOS fragte sich lediglich, ob es die Gewinne (EBITDA) der von ihm übernommenen Unternehmen in fünf Jahren verdoppeln könnte.

Dies entsprach nicht ganz der Ansicht derer, die zu diesem Zeitpunkt für INNOVENE arbeiteten. Bob Sokol, heute Chief Financial Officer von C2 Derivatives, hatte von INEOS gehört, aber sah es als kleines, auf Europa fokussiertes Chemieunternehmen an.

„Ich habe es niemals für ein Unternehmen gehalten, das so etwas wie die INNOVENEÜbernahme im Umfang von neun Milliarden US-Dollar zustande bringen könnte“, sagte er.

Er merkte an, dass sich die Beschäftigten von INNOVENE der bevorstehenden Änderungen bewusst waren.

„Die Beschäftigten bewegten sich in einem Umfeld von Ungewissheit, doch diese Ungewissheit verschob sich von einem Börsengang zur Übernahme durch ein weitgehend unbekanntes Chemieunternehmen über eine 100-prozentige Fremdfinanzierung“, sagte er.

Dennis Seith, heute Chief Executive Officer von INEOS O&P USA, war Mitglied des Managementteams, das BP für die Gründung von INNOVENE ausgewählt hatte.

„Ich hatte noch nie von INEOS gehört und es war für die meisten Unternehmen in den USA und für INNOVENE kein geläufiger Name“, erklärte er.

Doch das enorme Tempo der Veränderungen im Anschluss an die Übernahme ließ den Beschäftigten wenig Zeit, sich darüber den Kopf zu zerbrechen, dass ein kleines Unternehmen gerade einen Giganten aus der Welt der Chemikalien übernommen hatte.

„Die Angst vor dem Unbekannten führt immer zu einer gewissen Verunsicherung, aber wir mussten einen Job erledigen, und die Arbeit war so intensiv, dass wenig Zeit übrig blieb, um sich mit dem, was passierte, zu belasten“, sagte er. „Nach meiner Erinnerung daran war es sowohl berauschend als auch entnervend. Wir hatten die Chance Bürokratie abzubauen, neue Ideen auszuprobieren, unternehmerisch zu agieren und für den Erfolg oder das Versagen bei den Geschäften die Verantwortung zu übernehmen.“

Bei dem Deal übernahm INEOS ein zwölfköpfiges Team von Führungskräften. Innerhalb eines Jahres war nur eine Person geblieben.

„Das war ich“, sagte Dennis. „Es blieben nur wenige Ebenen im Unternehmen übrig, und die Verantwortung wurde denen übertragen, die bereit waren, sie zu übernehmen. Viele fühlten sich mit dem Personalabbau, der Reduzierung der Gemeinkosten oder mit dem Vorgehen, in einem Privatunternehmen unternehmerische Verantwortung zu übernehmen, nicht wohl.“

BP hatte sich zu einem sehr unbeweglichen, bürokratischen Unternehmen entwickelt, das sich in immer neue Peer Reviews verrannt hatte und unter Unentschlossenheit litt.

Bei INEOS wurden Vollmachten verschärft und Entscheidungen auf allen Ebenen getroffen. Die Ausgaben auf Unternehmensebene wurden eingeschränkt. Investitionsausgaben wurden sehr viel strenger kontrolliert. Die Beschäftigten wurden aufgefordert, die Kosten um mindestens 25 Prozent zu senken. Das Management begann eine neue Unternehmenskultur einzuführen, bei der die Beschäftigten gebeten wurden, im Geschäftsleben wie „Eigentümer“ zu handeln, wobei Kosten und Entscheidungen für ihre Zukunft von Bedeutung waren.

„Wir verhielten uns wahrhaftig zielgerichtet und entwickelten die Vision, die wir noch heute für das Unternehmen haben“, sagte Dennis.

Er war davon überzeugt – und ist es noch immer –, dass die Übernahme das Beste war, was passieren konnte.

„BPs Chemikalienbereich war ein gutes Unternehmen, war aber mit seiner ausgeprägten Matrixstruktur eindeutig vom Weg abgekommen“, erklärte Dennis. „INEOS gab uns die Möglichkeit, ein Unternehmen wirklich zu führen und gemeinsam mit sehr talentierten Personen auf gemeinsame Ziele hinzuarbeiten. Die Bemühungen jedes einzelnen Beschäftigten sind wichtig und verändern etwas. Grenzen waren uns lediglich durch unsere eigene Kreativität und durch unsere Entscheidung gesetzt, wie wir für unsere Ressourcen Prioritäten setzen.“

Joe Walton, derzeit Business Director von INEOS Oligomers, arbeitete auch bei BP INNOVENE.

„Einige meiner Kolleginnen und Kollegen bei BP waren sehr beunruhigt darüber, die angenommene Stabilität eines Großkonzerns wie BP für ein fremdfinanziertes Unternehmen wie INEOS hinter sich zu lassen“, sagte er. „Geht man jedoch zehn Jahre in INEOS‘ Firmengeschichte zurück und vergleicht INEOS mit BP, war diese Ansicht falsch.“

Joe war bei BP für die Optimierung des globalen Geschäfts nur für die Bereiche Linear Alpha Olefins (LAO) und Polyalpha Olefins (PAO) verantwortlich.

Nach der Übernahme vergrößerte sich sein Aufgabengebiet, ihm wurde die Verantwortung für das Management, den Verkauf und die Technologie des Oligomer-Geschäfts übertragen.

„Viele meiner Kunden wollten wissen, wie es sei, für INEOS statt für BP zu arbeiten“, erklärte er. „Ich erzählte ihnen immer, dass ich als Business Manager bei BP 60 Prozent meiner Zeit damit verbracht habe, den Geschäftsbereich zu leiten, und 40 Prozent mit der Beantwortung von Fragen zentraler Abteilungen, die nicht zur Wertschöpfung beitrugen. Bei INEOS verbringe ich mehr als 90 Prozent meiner Zeit damit, das Geschäft aktiv zu leiten.“

Nur wenige Wochen nach der Übernahme gründete INEOS sieben neue Geschäftsbereiche, die Raffinerien, Olefine, Polyolefine, Olefine und Polymere in den USA, Nitrile, Technologien und Oligomere umfassten.

INNOVENE gab es nicht mehr. Nun gab es INEOS Nitriles, INEOS Olefins und INEOS Polyolefins in Europa, INEOS Olefins & Polymers USA, INEOS Oligomers, INEOS Refining und INEOS Technologies, jeweils mit einem eigenen fokussierten Team.

Im selben Jahr wurde Jim von Management Today zum besten Unternehmer Großbritanniens gewählt, vor Charles Dunstone von Carphone Warehouse und Simon Nixon, Gründer von Moneysupermarket.com.

Die Wirtschaftszeitung beschrieb Ratcliffe als „Antwort der chemischen Industrie auf den Stahlmagnaten Lakshmi Mittal“.

In den ersten zehn Jahren hat INEOS mehr als 20 Akquisitionen getätigt. Doch der INNOVENE-Deal wird immer das Geschäft bleiben, das das Gesicht von INEOS für immer verändert hat.

Mit Blick auf die Zukunft drängt sich das Gefühl auf, dass die Übernahme der Gasfelder in der Nordsee eine ganz ähnliche Wirkung haben könnte.

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Eine welle an chancen

Während Erdöl- und Gasunternehmen die Nordsee bei steigenden Kosten und stark abnehmenden Gewinnen verlassen, steigt INEOS ein. Jim Ratcliffe, Vorstandsvorsitzender von INEOS, erklärt warum INEOS hat eine neue Plattform gefunden, um Geschäfte zu machen. Dieses Mal jedoch auf See – in den Tiefen der Nordsee. INEOS hat bisher mehrere hundert Millionen US-Dollar für den Erwerb von Gasfeldern vom DEAKonzern investiert – und eine neue Tochtergesellschaft gegründet, um weitere Möglichkeiten auszuloten. „Es führt uns in eine neue Richtung, aber erst die Zukunft wird zeigen, ob uns dies ebenso verändern wird wie die Entscheidung 2005, INNOVENE von BP zu erwerben“, sagte der Vorstandsvorsitzende Jim Ratcliffe. Bei steigenden Kosten und stark abnehmenden Gewinnen verkaufen Öl- und Gasunternehmen hektisch ihr Geschäft. Vor drei Jahren lag der Ölpreis bei 110 US-Dollar je Barrel; heute liegt er unter 40 US-Dollar. Und laut Prognosen wird er noch weiter fallen. In der Nordsee gibt es laut Jim ein doppeltes Problem. Die Ölplattformen arbeiten nicht so effizient wie sie könnten und die Kosten sind zu hoch. „Wir lasten unsere Anlagen zu 98 Prozent aus. Unsere Maschinen laufen durch und stellen ständig Produkte her“, erläuterte er. „Doch betrachtet man die Nordsee, sehen wir Beispiele mit 60 bis 65 Prozent Auslastung, das würden wir im Chemikaliengeschäft nicht akzeptieren.“ Diese Ineffizienz wird noch durch steigende Kosten verschlimmert. „Im Vereinigten Königreich wurden Kosten nicht so rigoros kontrolliert, weshalb sie in der Nordsee höher sind als im Golf von Mexiko mit einem stark wettbewerbsabhängigen Umfeld“, sagte er. „Und es ist nicht nur ein bisschen teurer. Es ist sehr viel teurer, wohingegen die in den USA bestehende starke Konkurrenz die Kosten nach unten getrieben hat.“ INEOS hat die Frage, warum die Ölplattformen in der Nordsee nicht ständig arbeiten, noch nicht vollständig ergründet, doch Jim ist davon überzeugt, dass INEOS das richtige Unternehmen ist, um die Produktion zu steigern und die Effizienz zu verbessern. „Wir müssen noch herausfinden, ob wir da Einfluss nehmen können“, sagte er. „Doch in der Chemieindustrie habe wir eindeutig Erfolg. Und eigentlich handelt es sich hier um Chemieanlagen. Die Nordsee ist zwar ein schwieriges Umfeld, doch es geht immer noch um Pumpen, Rohre, Behälter und Filter und hat mit Flüssigkeiten und Gasen zu tun, das ist unser Basisgeschäft.“ INEOS ist in den vergangenen 15 Jahren durch eine Reihe erfolgreicher Übernahmen gewachsen. „Vergleichen wir unseren heutigen Stand damit, wie die einzelnen Standorte zu dem Zeitpunkt betrieben wurden, als wir sie erworben haben, so werden sie heute effizienter, sicherer und kostengünstiger betrieben“, erklärte er. „Daher denken wir: Warum sollen wir nicht in der Lage sein, dies auch in der Sparte Öl und Gas zu tun?“ INEOS begann vor etwa zwölf Monaten mit der Suche nach Chancen im Meer. „Der Ölpreiskollaps hat offensichtlich dazu beigetragen, unsere Begeisterung zu wecken, doch haben wir schon vorher darüber nachgedacht, da wir auf die eine oder andere Weise die Fühler nach vorgelagerten Industriezweigen ausgestreckt haben“, erklärte Jim. Die britische Regierung hat INEOS‘ Kaufentscheidung begrüßt. „Die britische Regierung erkennt wie wir, dass, wenn man ineffizient und teuer ist, man Kohlenwasserstoffe im Boden blockt“, sagte Jim. „Sobald eine Plattform gerade noch Gewinn macht, muss man sie schließen, ungeachtet dessen, welche Kohlenwasserstoffe im Boden verbleiben. Kann diese Plattform effizienter und kostengünstiger betrieben werden, dann kann man sie länger betreiben und mehr Kohlenwasserstoffe gewinnen.“ Er merkte an, dass die britische Regierung eine starke Konjunkturbelebung dringend benötige. „Bei einem etwas anderen Ansatz kann INEOS vielleicht mehr Kohlenwasserstoffe für die britische Regierung produzieren“, bemerkte er. Jim hat nicht ausgeschlossen, weiter in Nordsee- Plattformen zu investieren, kann aber nicht sagen, wie viel INEOS zu investieren bereit ist. „Wir überschreiten unsere Mittel nicht“, sagte er. „Doch wenn man sich in einem Umfeld von Übernahmen befindet, lässt sich unmöglich vorhersagen, wo man aufhört.“ Inzwischen besteht die größte Herausforderung darin, neue Kohlenwasserstoffe zu Tage zu fördern, um sie kontinuierlich in die Pipeline einzuspeisen. „Sofern man keine neuen Stoffe auffindet, hat man letztlich ein Geschäft, das sich auf Null reduziert“, erklärte er. „Wir besitzen einen Phenolbetrieb, der heute 500.000 Tonnen produziert und in 20 Jahren immer noch 500.000 Tonnen produzieren wird. Aber Öl und Gas gehen stetig zurück.“ Zur Erweiterung des Geschäfts stützt sich INEOS auf ein Team von Geolog/innen, Geophysiker/innen und Expert/innen für den unterirdischen Bereich, die jetzt für INEOS Breagh in der Londoner Niederlassung arbeiten. „Ich habe einen sehr guten Eindruck vom Team“, sagte Geir Tuft, der kürzlich ernannte CEO von INEOS Breagh. „Und dies ist einer der Gründe, warum diese Übernahme so attraktiv war.“ video

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Unbekannte gewässer

Es sind aufregende Zeiten bei INEOS – sowohl an See als an Land –, wie INCH im Gespräch mit Geir Tuft, CEO des neuen Erdöl- und Gasgeschäftsbereichs INEOS Breagh, festgestellt hat Viele Menschen fragen sich, warum sich INEOS an der Erdöl- und Gasexploration beteiligt und zu einem Zeitpunkt Richtung Nordsee steuert, an dem andere sie verlassen. INEOS ist davon überzeugt, dass es für die Öl- und Gasindustrie der notwendige Wechsel sein kann, um für unwirtschaftlich gehaltene und für die Aufgabe ungeeignete alternde Plattformen zu retten. Auch Geir Tuft ist davon überzeugt, der Mann, der für die Leitung von INEOS‘ neuem Offshore-Gasgeschäftsbereich INEOS Breagh rekrutiert wurde, das vier Plattformen in der Nordsee betreibt und Anteile an 16 Explorationslizenzen besitzt. INCH erreichte Geir, kurz nachdem er in sein neues Büro in London als CEO von INEOS‘ neuer Gastochtergesellschaft eingezogen war. „Ich weiß nicht, wohin diese Reise mich oder INEOS führt, doch wir sind in der Lage, in der Nordsee etwas zu bewegen“, sagte er. „Wir haben uns nicht auf kurze Sicht darauf eingelassen.“ Im Oktober 2015 erwarb INEOS alle zwölf britischen Nordseegasfelder, deren Eigentümer das deutsche Unternehmen DEA war, eine Konzerngesellschaft der LetterOne-Gruppe. Alle Gasfelder befinden sich in der Nähe von INEOS-Standorten im Nordosten und in Schottland und stellen etwa acht Prozent der Gaserzeugung im Vereinigten Königreich bereit, genug, um jedes zehnte britische Haus mit Wärme zu versorgen. „Das ist nicht wenig, und ich denke jeden Tag auf dem Heimweg darüber nach – in dem Bewusstsein, dass dies meiner Aufsicht unterliegt“, sagte Geir. Die britische Regierung hatte inmitten der Befürchtungen wegen Sanktionen gegen Moskau aufgrund von Russlands Rolle in der Ukraine von dem russischen Milliardär Mikhail Fridman verlangt, diese zu verkaufen. Einige Tage, nachdem INEOS den Kauf der DEA (UK) abgeschlossen hatte, der die Clipper South-Plattform einschloss, verkaufte die Fairfield Energy Holdings Ltd. ihre 25-prozentige Beteiligung an der Clipper South, wodurch INEOS die Kontrolle über 75 Prozent erlangte. Fairfield äußerte sich dahingehend, dass man sich auf die Außerbetriebsetzung konzentrieren wolle. Doch es ist unwahrscheinlich, dass INEOS‘ Interesse am Erwerb von weiteren Nordseegasfeldern damit endet. „Praktisch alles steht in der Nordsee zum Verkauf“, sagte Geir. „Und wir sind die einzigen Käufer in einem Meer von Verkäufern.“ In vieler Hinsicht sind dies unbekannte Gewässer für INEOS, doch INEOS schätzt sich selbst „verwandt“ ein. „Auch wenn INEOS Neueinsteiger in der Nordsee ist, verfügt das Unternehmen über umfassende Erfahrung im Betrieb von chemischen Anlagen, die im Vergleich zu diesen Bohrplattformen eine ähnliche oder höhere Komplexität aufweisen“, sagte Geir. „Unser Hauptfokus auf Leistung in den Bereichen Arbeits- und Umweltschutz, Zuverlässigkeit, hohe Auslastung und wettbewerbsfähige Cashfixkosten sind Merkmale, die die voll entwickelte Nordsee benötigt, um die Lebensdauer dieser Assets zu verlängern und so viele Kohlenwasserstoffe zu gewinnen wie möglich. Unserer Ansicht nach können wir diese Assets übernehmen, ihre Zuverlässigkeit verbessern und wo nötig Geld investieren.“ Die Probleme, mit denen die britische Öl- und Gasindustrie konfrontiert ist, die seit 1964 in der Nordsee nach Öl und Gas bohrt, sind gut dokumentiert. 2014 warnte Pricewaterhouse Coopers (PwC), dass eine neue Vision und neue Arbeitsmethoden dringend benötigt würden, um ihre Position als globales Zentrum für Öl und Gas zu festigen. „Es ist unerlässlich, dass wir eine stärker strategische und integrierte Perspektive einnehmen, um das Leben in der Nordsee für alle Beteiligten und für künftige Generationen zu verlängern“, sagte Kevin Reynard, PwCs Senior Partner in Aberdeen. „Wenn wir uns gegen eine Veränderung entscheiden, riskieren wir, mit offenen Augen in eine vorzeitige Endphase zu laufen.“ Diese Ansichten wurden im Juni 2015 wiederholt, als PwC die Öl- und Gasunternehmen erneut drängte, sich an anderen britischen Branchen, die zur Veränderung oder zum Untergang gezwungen waren, ein Beispiel zu nehmen. „Man muss sich der Tatsache stellen, dass Exploration und Produktion im Vergleich zu den vorangegangenen Jahren zurückgegangen sind“, sagte Kevin. „Die Fakten sehen so aus: Selbst wenn alle geplanten Ölbohrungen vorgenommen werden, ist das Tempo immer noch zu gering, um auch nur einen Teil der potenziellen Ressourcen zu entdecken.“ PwC fordert eine schrittweise Veränderung der Strategie. „Unternehmen müssen Neuerungen einführen, kooperieren sowie Kostenkontrolle und Leistung verbessern“, sagte Kevin. Seit Anfang 2014 drängte auch die britische Regierung die Industrie, die Betriebskosten zu senken, die Effizienz zu verbessern, unberührte Reserven auszubeuten und mehr Geld für Explorationen auszugeben. „Unsere Erfahrung ist in diesem Umfeld von unschätzbarem Wert“, sagte Geir. „Wir haben in der Tat umfassende Erfahrung mit dem Erwerb, der Verbesserung und dem Management von Wirtschaftsgütern, die als unrentabel gelten. Wenn ein Unternehmen auf diesem Planeten es kann, dann INEOS.“ Nach Schätzungen verbleiben 30 bis 40 Jahre an Produktion – und geschätzte 24 Milliarden Barrel Öl –, doch das Office for Budget Responsibility prognostiziert einen Rückgang der Einnahmen aus der Erdölgewinnung von 38 Prozent bis 2017/2018. Der britische Schatzkanzler George Osborne gab kürzlich Hilfsmaßnahmen im Wert von 1,3 Milliarden britischen Pfund über fünf Jahre bekannt, um die „erlahmende“ Produktion in der Nordsee bis zum Ende des Jahrzehnts um 15 Prozent zu steigern, und er plant ferner, neue Explorationsarbeiten teilweise zu finanzieren, um zur Erhöhung der Reserven der Region beizutragen. Die Öl- und Gasindustrie ist sich dessen bewusst, dass sie die Betriebskosten um Milliarden senken und die Effizienz der Produktion steigern muss, will sie wettbewerbsfähig bleiben. Die hohen Kosten dieser Wirtschaftsgüter wurden schonungslos aufgedeckt, als die Ölpreise plötzlich von 110 US-Dollar pro Barrel auf 60 US-Dollar, dann wiederum Ende des Jahres 2015 unter 40 US-Dollar fielen. Geir, der die vergangenen drei Jahre am INEOS-Standort Grangemouth verbracht hat, ist auf die Ereignisse im Jahr 2016 gespannt. „Zunächst müssen wir in jeder Hinsicht über das Geschäft Bescheid wissen“, sagte er. „Momentan habe ich das Gefühl, als hätte ich aufgrund dessen, was INEOS bereits erreicht hat, einen Fuß auf festem Boden und einen Fuß auf unsicherem Gelände, wo wir vorsichtig sein und lernen müssen, da es mit Exploration und unterirdischem Bereich, Geologie und Seismologie Elemente gibt, die für uns alle neu sind.“ Aber bis Ende Januar 2016 wird er über einen soliden Plan für die Weiterentwicklung des Geschäftsbereichs verfügen, der INEOS Capital vorgelegt wird. Die Beschäftigten, die mit dem Verkauf des LetterOne-Konzerns zu INEOS kamen, blicken optimistisch in die Zukunft. „Nach all der Ungewissheit gibt es ein Gefühl der Erleichterung“, merkte er an. „Es besteht eine sehr positive Erwartung, denn wir wissen, wir wollen die Assets betreiben und weiterentwickeln. Wir haben uns langfristig darauf eingelassen.“ Dem stimmt Adrian Coker, Leiter der Abteilung Exploration and New Business bei INEOS Breagh, zu. „Wir haben gewissermaßen einen zweijährigen Verkaufsprozess hinter uns“, erklärte er. „Erst an LetterOne und dann einen forcierten Weiterverkauf an INEOS. Wir sind also ziemlich froh, dass wir endlich weitermachen und das normale Geschäft wieder aufnehmen können.“ INEOS-Vorstandsvorsitzender Jim Ratcliffe hat das Team bereits kennengelernt. „Im Vergleich zu vielen, die der Nordsee den Rücken zukehren, schwimmt er gegen den Strom, aber für jemanden mit einer unternehmerischen Einstellung zu den Dingen gibt es hier Einiges zu gewinnen“, sagte Adrian. Das vorhandene, äußerst erfahrene Managementteam bei DEAs britischem Unternehmen bleibt bestehen und wird das Geschäft in vergleichbarer Form wie alle anderen Unternehmen von INEOS betreiben. „Viele Eingriffe von der Zentrale wird es nicht geben“, gab Jim an. „Es wird ein eigenständiger Bereich sein, und das Management wird mit dem Betreiben dieses Unternehmens beauftragt.“ Für INEOS ist dies ein kühner Schritt in eine neue Welt, aber je nachdem, wie sich dieses Projekt entwickelt, hat es das Potenzial, das Unternehmen in derselben Form zu verändern wie die Übernahme von INNOVENE durch INEOS im Jahr 2005. video  

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Das neun milliarden-us dollar-geschäft

Der Erwerb der Gasfelder in der Nordsee markiert einen wichtigen Moment in INEOS‘ Firmengeschichte. Doch es ist nicht das erste Mal, dass INEOS das anscheinend Unmögliche erreicht hat. Vor zehn Jahren brachte es neun Milliarden US-Dollar auf, um BPs riesiges Chemikalienunternehmen INNOVENE zu erwerben. Mit diesem bahnbrechenden Deal änderte sich INEOS‘ Gesicht über Nacht Das war das Jahr 2005. Die Welt befürchtete, eine Vogelgrippenpandemie stünde unmittelbar bevor, da sich Krankheitsfälle von Asien nach Europa ausbreiteten, Millionen trauerten um Papst Johannes Paul II. und Saddam Hussein wurde vor Gericht gestellt. INEOS‘ Geschäfte gingen gut. Es erzielte einen Umsatz von mehr als acht Milliarden US-Dollar pro Jahr und beschäftigte an 20 Standorten weltweit mehr als 7.500 Menschen. Doch INEOS Capital hatte größere Ambitionen, wollte investieren. BP plante, INNOVENE, sein riesiges Chemikaliengeschäft, an die New Yorker Börse zu bringen. Doch INEOS überzeugte dessen Managementteam, die Olefine-, Derivate- und Raffinerie-Tochtergesellschaft stattdessen für neun Milliarden US-Dollar zu verkaufen. Es war ein enormer Einsatz und der Deal wurde vereinbart, ohne viele Standorte zu besichtigen. Dieser kühne Schritt katapultierte INEOS in die Liga der großen globalen petrochemischen Unternehmen. INNOVENE verfügte über 8.000 Beschäftigte und 26 Produktionsstandorte in Amerika, Kanada, im Vereinigten Königreich, in Frankreich, Belgien, Deutschland und Italien. „Durch das Geschäft wurde INEOS, das bis dahin außergewöhnliche Zurückhaltung geübt hatte, in die Reihe der hochrangigen globalen Chemieunternehmen befördert“, sagte Patricia Short, Journalistin bei der Chemical & Engineering News. Nach der Übernahme erzielten die zusammengelegten Unternehmen einen Umsatz von mehr als 30 Milliarden US-Dollar, wodurch INEOS zum viertgrößten Petrochemieunternehmen der Welt wurde. Jim Ratcliffe beschrieb das Geschäft – die größte Veräußerung, die BP jemals vorgenommen hat – als „transformative Übernahme“. Über Nacht war der Umfang seines Unternehmens mehr als doppelt so groß. Die Übernahme, die die Raffinerien in Lavéra und Grangemouth einschloss, vervollständigte INEOS‘ Portfolio an Ethylen- und Propylenderivaten. David Anderson, President der Chemical Market Resources, Inc., eine Unternehmensberatung mit Sitz in Houston, erinnert sich gut an den Deal. „Das war ein kleines Unternehmen, das es mit den Großen aufnahm“, sagte er. „Es war der Guppy, der den Wal verschluckt. Niemand glaubte, dass es nicht funktionieren würde. Aber es ging darum, ob das INEOSTeam alle Teile in eine zusammenhängende wirtschaftliche Einheit integrieren kann.“ Es hätte schrecklich schief gehen können. Aber das tat es nicht. INEOS hatte sich schließlich daran gewöhnt, bei Firmen wie ICI, BASF und BP nicht mehr gewollte Bereiche zu kaufen, während diese Chemieriesen ihre eigenen Unternehmen umstrukturierten. Wenn irgendein Unternehmen auf diesem Planeten es könnte, dann INEOS. INEOS fragte sich lediglich, ob es die Gewinne (EBITDA) der von ihm übernommenen Unternehmen in fünf Jahren verdoppeln könnte. Dies entsprach nicht ganz der Ansicht derer, die zu diesem Zeitpunkt für INNOVENE arbeiteten. Bob Sokol, heute Chief Financial Officer von C2 Derivatives, hatte von INEOS gehört, aber sah es als kleines, auf Europa fokussiertes Chemieunternehmen an. „Ich habe es niemals für ein Unternehmen gehalten, das so etwas wie die INNOVENEÜbernahme im Umfang von neun Milliarden US-Dollar zustande bringen könnte“, sagte er. Er merkte an, dass sich die Beschäftigten von INNOVENE der bevorstehenden Änderungen bewusst waren. „Die Beschäftigten bewegten sich in einem Umfeld von Ungewissheit, doch diese Ungewissheit verschob sich von einem Börsengang zur Übernahme durch ein weitgehend unbekanntes Chemieunternehmen über eine 100-prozentige Fremdfinanzierung“, sagte er. Dennis Seith, heute Chief Executive Officer von INEOS O&P USA, war Mitglied des Managementteams, das BP für die Gründung von INNOVENE ausgewählt hatte. „Ich hatte noch nie von INEOS gehört und es war für die meisten Unternehmen in den USA und für INNOVENE kein geläufiger Name“, erklärte er. Doch das enorme Tempo der Veränderungen im Anschluss an die Übernahme ließ den Beschäftigten wenig Zeit, sich darüber den Kopf zu zerbrechen, dass ein kleines Unternehmen gerade einen Giganten aus der Welt der Chemikalien übernommen hatte. „Die Angst vor dem Unbekannten führt immer zu einer gewissen Verunsicherung, aber wir mussten einen Job erledigen, und die Arbeit war so intensiv, dass wenig Zeit übrig blieb, um sich mit dem, was passierte, zu belasten“, sagte er. „Nach meiner Erinnerung daran war es sowohl berauschend als auch entnervend. Wir hatten die Chance Bürokratie abzubauen, neue Ideen auszuprobieren, unternehmerisch zu agieren und für den Erfolg oder das Versagen bei den Geschäften die Verantwortung zu übernehmen.“ Bei dem Deal übernahm INEOS ein zwölfköpfiges Team von Führungskräften. Innerhalb eines Jahres war nur eine Person geblieben. „Das war ich“, sagte Dennis. „Es blieben nur wenige Ebenen im Unternehmen übrig, und die Verantwortung wurde denen übertragen, die bereit waren, sie zu übernehmen. Viele fühlten sich mit dem Personalabbau, der Reduzierung der Gemeinkosten oder mit dem Vorgehen, in einem Privatunternehmen unternehmerische Verantwortung zu übernehmen, nicht wohl.“ BP hatte sich zu einem sehr unbeweglichen, bürokratischen Unternehmen entwickelt, das sich in immer neue Peer Reviews verrannt hatte und unter Unentschlossenheit litt. Bei INEOS wurden Vollmachten verschärft und Entscheidungen auf allen Ebenen getroffen. Die Ausgaben auf Unternehmensebene wurden eingeschränkt. Investitionsausgaben wurden sehr viel strenger kontrolliert. Die Beschäftigten wurden aufgefordert, die Kosten um mindestens 25 Prozent zu senken. Das Management begann eine neue Unternehmenskultur einzuführen, bei der die Beschäftigten gebeten wurden, im Geschäftsleben wie „Eigentümer“ zu handeln, wobei Kosten und Entscheidungen für ihre Zukunft von Bedeutung waren. „Wir verhielten uns wahrhaftig zielgerichtet und entwickelten die Vision, die wir noch heute für das Unternehmen haben“, sagte Dennis. Er war davon überzeugt – und ist es noch immer –, dass die Übernahme das Beste war, was passieren konnte. „BPs Chemikalienbereich war ein gutes Unternehmen, war aber mit seiner ausgeprägten Matrixstruktur eindeutig vom Weg abgekommen“, erklärte Dennis. „INEOS gab uns die Möglichkeit, ein Unternehmen wirklich zu führen und gemeinsam mit sehr talentierten Personen auf gemeinsame Ziele hinzuarbeiten. Die Bemühungen jedes einzelnen Beschäftigten sind wichtig und verändern etwas. Grenzen waren uns lediglich durch unsere eigene Kreativität und durch unsere Entscheidung gesetzt, wie wir für unsere Ressourcen Prioritäten setzen.“ Joe Walton, derzeit Business Director von INEOS Oligomers, arbeitete auch bei BP INNOVENE. „Einige meiner Kolleginnen und Kollegen bei BP waren sehr beunruhigt darüber, die angenommene Stabilität eines Großkonzerns wie BP für ein fremdfinanziertes Unternehmen wie INEOS hinter sich zu lassen“, sagte er. „Geht man jedoch zehn Jahre in INEOS‘ Firmengeschichte zurück und vergleicht INEOS mit BP, war diese Ansicht falsch.“ Joe war bei BP für die Optimierung des globalen Geschäfts nur für die Bereiche Linear Alpha Olefins (LAO) und Polyalpha Olefins (PAO) verantwortlich. Nach der Übernahme vergrößerte sich sein Aufgabengebiet, ihm wurde die Verantwortung für das Management, den Verkauf und die Technologie des Oligomer-Geschäfts übertragen. „Viele meiner Kunden wollten wissen, wie es sei, für INEOS statt für BP zu arbeiten“, erklärte er. „Ich erzählte ihnen immer, dass ich als Business Manager bei BP 60 Prozent meiner Zeit damit verbracht habe, den Geschäftsbereich zu leiten, und 40 Prozent mit der Beantwortung von Fragen zentraler Abteilungen, die nicht zur Wertschöpfung beitrugen. Bei INEOS verbringe ich mehr als 90 Prozent meiner Zeit damit, das Geschäft aktiv zu leiten.“ Nur wenige Wochen nach der Übernahme gründete INEOS sieben neue Geschäftsbereiche, die Raffinerien, Olefine, Polyolefine, Olefine und Polymere in den USA, Nitrile, Technologien und Oligomere umfassten. INNOVENE gab es nicht mehr. Nun gab es INEOS Nitriles, INEOS Olefins und INEOS Polyolefins in Europa, INEOS Olefins & Polymers USA, INEOS Oligomers, INEOS Refining und INEOS Technologies, jeweils mit einem eigenen fokussierten Team. Im selben Jahr wurde Jim von Management Today zum besten Unternehmer Großbritanniens gewählt, vor Charles Dunstone von Carphone Warehouse und Simon Nixon, Gründer von Moneysupermarket.com. Die Wirtschaftszeitung beschrieb Ratcliffe als „Antwort der chemischen Industrie auf den Stahlmagnaten Lakshmi Mittal“. In den ersten zehn Jahren hat INEOS mehr als 20 Akquisitionen getätigt. Doch der INNOVENE-Deal wird immer das Geschäft bleiben, das das Gesicht von INEOS für immer verändert hat. Mit Blick auf die Zukunft drängt sich das Gefühl auf, dass die Übernahme der Gasfelder in der Nordsee eine ganz ähnliche Wirkung haben könnte.  

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Eiserner wille

Abraham Lincoln sagte, willst du den Charakter eines Mannes kennenlernen, gib ihm Macht.Sport ist ein ebenso guter Indikator, wie INCH feststellte DER Weg, ein/e Meister/in zu werden, ist mit großen Opfern verbunden. Das ist häufig die Meinung von Außenstehenden. Für den Amerikaner Bart Conner, einer der großartigsten Turner, der jemals an Olympischen Spielen teilnahm, sieht nichts davon als Opfer an. „Es ging einfach um Entscheidungen“, sagte er. „Ich hatte nie das Gefühl, dass mir etwas fehlte, nur dass ich mich für etwas Anderes entschieden hatte.“ Der Olympionike Josh Davis, der 1996 bei den Olympischen Spielen in Atlanta Geschichte schrieb, als er von allen Ländern und allen Sportarten als einziger drei Goldmedaillen gewann, sagte, das Einzige, was er aufgegeben habe, sei Mittelmäßigkeit. Eleanor Haresign, Tochter vom INEOS-Beschäftigten Cliff Haresign, kann diese Einstellung verstehen. Sie gewann ihr erstes Iron Distance Event – 1,9 km Schwimmen, 90 km Fahrradfahren und 21 km Laufen – beim zweiten Versuch im Alter von 35 Jahren. „Was für einige ein Opfer darstellt, ist für andere keines“, sagte sie. „Früh aufstehen, früh schlafen gehen, gesellige Veranstaltungen verpassen, die Sorge, sich zu erkälten und das Gefühl, erschöpft und keine Lust auf Kontakte zu haben – all dies kommt häufig vor. Aber für das Gefühl, zu gewinnen oder gut abzuschneiden, ist all dies der Mühe wert und führt dazu, dass du noch mehr erreichen willst.“ Kurz gesagt, du musst es wollen, die oder der Beste zu sein. „Du musst dich fragen, wie groß dein Wunsch ist, weil sogar die Profisportlerinnen und Profisportler Schmerzen haben“, sagte sie. „Häufig hilft es, sich daran zu erinnern, dass es viele Menschen gibt, die es sich in ihrem Leben nicht aussuchen können, Schmerzen zu haben. Ich habe Glück, dass ich an Wettbewerben intensiv teilnehmen, den Schmerz bereitwillig annehmen und die Grenzen dessen überschreiten kann, was ich für möglich hielt.“ Sie sagte aber auch, es erforderte mehr als nur den Wunsch. „Es gibt bestimmte Charakteristika, die notwendig sind, um der oder die Beste zu werden, und nicht alle sind dazu bereit, sie zu akzeptieren. Man muss körperlich in einem hervorragenden Zustand sein, um zu gewinnen, doch physische Stärke ist nicht ausreichend, um eine Gewinnerin oder ein Gewinner zu sein. Man muss tief in seine mentalen Reserven eintauchen, um sich über die physiologischen Symptome wie Erschöpfung oder Schmerzen hinwegzusetzen.“ Um die Besten zu schlagen, muss man konzentrierter, fitter, organisierter und besser vorbereitet sein. Man benötigt Willenskraft, Entschlossenheit, Disziplin, Engagement und Dynamik. Menschen wie Eleanor, die zudem halbtags arbeiten, um über die Runden zu kommen, müssen auch in der Lage sein, ihre Zeit effektiv zu planen. „Manchmal fragen sich die Leute, wie ich Arbeit, Leben und Training unter einen Hut bringe, und sie beschweren sich, dass sie nicht genug Zeit haben, Sport zu treiben, aber ich glaube ihnen nicht“, bemerkte Eleanor, die Umweltberaterin ist. „Man muss nur Möglichkeiten finden, um Sport ins Leben zu integrieren. Was eine Profisportlerin oder einen Profisportler neben dem Talent von Freizeitsportlerinnen und Freizeitsportlern unterscheidet, ist die Bereitschaft, Sport in jeden Aspekt des Lebens zu integrieren. Es ist nicht nur das Training. Es sind Entscheidungen hinsichtlich der Ernährung, man muss auf sein Immunsystem achten, genügend schlafen, ausreichend Dehnübungen machen. Alles, was man außerhalb des Trainings tut, wird immer noch hinsichtlich der Auswirkungen auf den sportlichen Erfolg oder den Beitrag dazu bewertet.“ Als nächstes Ziel hat sich Eleanor die Qualifikation für die Ironman World Championships in Hawaii 2016 gesetzt. Um dies zu erreichen, muss sie in den nächsten zehn Monaten drei Ironman-Veranstaltungen und zwei Ironman-Rennen erfolgreich abschließen, um genügend Punkte zu sammeln, damit sie unter die besten 35 der Welt gelangt. Ironman ist eine Herausforderung für die Besten der Besten und zur berühmtesten Ausdauerveranstaltung des Triathlons geworden. Insgesamt stehen etwa 3.000 Sportlerinnen und Sportler aus aller Welt an, um 3,86 km zu schwimmen, 180 km Fahrrad zu fahren und dann ohne Pause einen Marathon von 42 km zu laufen. Eleanors Vater Cliff sagte, er und seine Frau Carolyn würden alles tun, um ihre Tochter von der Seitenlinie aus zu unterstützen. „Als Eleanor anfing, Plätze auf dem Podium zu erklimmen, merkten wir, dass es für sie ernst ist“, bemerkte er. „Niemand nimmt an diesen Veranstaltungen leichten Herzens teil. Selbst wenn man an diesen Rennen teilnimmt und bis zum Schluss durchhält, erfordert dies große mentale Stärke. Deshalb kann ich mir kaum vorstellen, was es braucht, sie zu gewinnen.“ Eleanor, die an ihrem ersten Triathlon in der Nähe von St. Andrews in Schottland auf einem Mountainbike mit Fahrradkorb bis zum Ende teilnahm, weiß es. Sie meldet sich bei Wettbewerben heute als Profi an. „Triathlon fordert ebenso viel mentales Durchhaltevermögen wie körperliche Stärke, aber genau aus diesem Grund gehe ich immer wieder an den Start“, erklärte sie. „Zwar fordern die Ironman-Veranstaltungen dem Körper ziemlich viel ab, doch sie machen einem auch zutiefst bewusst, was man für eine gesunde Lebensweise tun kann. Man kann einfach von seinem Körper keine Leistung verlangen, wenn man nicht auf Ernährung, Schlaf und Immunsystem achtet.“ Trotz harter Konkurrenz gibt es viel Kameradschaft unter den Athlet/innen und echte Anerkennung und Respekt füreinander. „Draußen auf der Rennstrecke sieht man eine ganz besondere Seite menschlichen Geists“, sagte Eleanor.     CHARLIE HÄLT BIS ZUM ENDE DURCH EINE Person, die genau weiß, wie schwierig eine Ironman-Veranstaltung sein kann, ist Charlie Webster, Botschafterin der INEOS-Stiftung GO Run for Fun. Die britische TV-Sportmoderatorin beendete ihren ersten vollständigen Ironman Triathlon – den Ironman UK – in sechs Stunden, 20 Minuten und 21 Sekunden. „Bedenkt man, dass ich vor zwei Jahren nicht schwimmen konnte und erst im letzten Jahr mein erstes Fahrrad bekam, war ich überglücklich“, erklärte sie, nachdem sie 3,86 km geschwommen, 180 km Fahrrad gefahren und 42 km gelaufen war. „Das Wetter was so, wie ich es mir nicht wünschte“, sagte sie. „Wir hatten starken Wind, es regnete und war kalt. Doch die Unterstützung war erstaunlich. Ich hatte Mitleid mit den unglaublichen Zuschauerinnen und Zuschauern, die total nass wurden.“  

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Weltweite kampagne erreicht ziel früher

Go Run For Fun hat das Ziel sechs Monate schneller als geplant erreicht. Die Organisator/innen der weltweiten Laufveranstaltung hatten erhofft, die Zahl hunderttausendste/r Teilnehmer/in bei einer GO Run For Fun-Veranstaltung im Vereinigten Königreich bis Juli 2016 zu erreichen. Aber es war Jack Ryan, der in die Geschichtsbücher eingeht, als er beim von INEOS initiierten Spaßlauf als eines von knapp 1.000 Kindern aus 23 Grundschulen im Wavertree Stadion in Liverpool mitmachte. Dort feuerte ihn – und die anderen Kinder – der Sprinteuropameister Richard Kilty an. „Ich war bei sechs dieser Veranstaltungen überall im Land dabei, und es war wunderschön zu sehen, wie die Kampagne an Umfang und Spannung zunahm“, sagte er. „Es ist ein großer Tag für GO Run for Fun!“ Go Run For Fun in zahlen 189 Events wurden im Vereinigten Königreich, auf dem europäischen Kontinent und in den USA veranstaltet 106.288 Läuferinnen und Läufer haben die Ziellinie überquert 1.061 Schulen haben an der Kampagne teilgenommen 74 Sportler/innen waren als inspirierende Botschafter dabei, darunter Colin Jackson und Tanni Grey-Thompson 2.443 Freiwillige haben mitgeholfen, die Kleinen zum Laufen zu ermutigen  

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Visionärer ansatz

Was tut man, wenn man ans Ziel gelangt ist? Oder, wie im Fall von INEOS, wenn man das vorgegebene Ziel ein halbes Jahr vorher erreicht? Man setzt sich neue Ziele INEOS – angetrieben vom Erfolg der globalen Laufinitiative GO Run For Fun – erweitert seinen Horizont, um bei der Erziehung einer Generation gesunder Kinder zu helfen. Es unterstützt die Vision der ehemaligen Schulleiterin Elaine Wyllie, dass jedes Schulkind dazu gebracht wird, täglich zu laufen, um etwas im Kampf gegen Adipositas bei Kindern zu leisten. Geplant ist die Einführung eines Bildungsprogramms rund um die preisgekrönten Dart-Cartoons, die Kindern die Bedeutung von gesunder Ernährung und Bewegung vermitteln sollen. Elaine leistete für „The Daily Mile“ an ihrer Grundschule im schottischen Stirling Pionierarbeit. In den vergangenen drei Jahren musste jedes Schulkind jeden Tag eine Meile (1,6 km) laufen oder gehen – nur zum Spaß. „Laufen ist die Belohnung“, sagte sie. Anfangs lag der Schwerpunkt von INEOS und Elaine auf dem Vereinigten Königreich, wo jedes dritte Kind als übergewichtig oder adipös eingestuft wird. Doch letztlich hoffen sie gemeinsam darauf, weltweit eine Wirkung zu erzielen. „Elaines Leidenschaft, Motivation und Begeisterung sind ansteckend“, bemerkte Ian Fyfe, HR Director der INEOS-Gruppe, der sie im Sommer bei der Flaggschiffveranstaltung GO Run For Fun im Olympic Park in London kennenlernte. Die GO Run For Fun-Veranstaltungen –bisher fanden im Vereinigten Königreich, auf dem europäischen Kontinent und in Amerika fast 200 statt – sind großartige Events und finden in ausgelassener Atmosphäre mit Prominenten statt, die Kinder inspirieren sollen. „Gewissermaßen ist The Daily Mile eine tägliche in der Schule abgehaltene GO Run For Fun-Veranstaltung“, sagte Ian. Das Ziel beider Veranstaltungen ist dasselbe – und wirkt sich positiv auf die Gesundheit und Selbstachtung der Kinder aus. „Wir beide haben für die Kinder den Anfang gemacht und ihnen gezeigt, wie viel Spaß es macht, im Freien aktiv zu sein, kleine Übungen zu machen und damit fitter und sportlicher zu werden“, sagte er. Elaine ist nun in Pension und nicht mehr Schulleiterin der St. Ninians School, wo sie dieses genial einfache System eingeführt hat, nachdem sie erfuhr, wie erschöpft die Schülerinnen und Schüler bereits nach dem Aufwärmen für die wöchentliche Sportstunde waren. Ihre Arbeit ist aber längst noch nicht abgeschlossen. Das GO Run For Fun-Team hat kürzlich zu einer Diskussionsrunde in den Queen Elizabeth Olympic Park eingeladen. Thema: Was muss im Vereinigten Königreich getan werden, um die zunehmende Adipositas im Kindesalter anzugehen? Elaine gehörte zu den vier Diskussionsteilnehmenden, die Charlie Webster, eine GO Run For Fun-Botschafterin und Fernsehsportmoderatorin, für ein Publikum aus Journalistinnen und Journalisten und Gästen moderierte. „Die Kindheit ist der Zeitraum, in dem die richtigen Botschaften zu Fitness und Ernährung verankert werden sollen“, sagte Dr. Paul Sacher, einer der Diskussionsteilnehmenden, der INEOS bei der Produktion von Lehrvideos für Kinder unterstützte. „Verpassen wir diese Chance, erfüllen wir unsere Aufgabe als Eltern, Lehrerinnen und Lehrer und als Gesellschaft nicht.“ Alle vier Diskussionsteilnehmenden, zu denen auch Leen Heemskerk, Leiter der INEOS-Stiftung GO Run For Fun, und der „Marathonmann“ Rob Young gehörten, wollen eine Änderung des schulischen Lehrplans im Vereinigten Königreich dahingehend erreichen, dass sportliche Betätigung ab dem Grundschulalter den gleichen Stellenwert erhält wie Mathematik und Englisch. „Wir haben ein ernstes Problem da draußen“, sagte Paul. „Heutzutage ist es fast normal, übergewichtig zu sein.“ In Elaines ehemaliger Schule ist dies nicht der Fall. Kein einziges der 420 Kinder dort ist übergewichtig. „Sie sind schlank und beweglich“, erklärte sie. „Und in den Schulstunden aufmerksamer.“ Sie erzählte der Diskussionsrunde, dass die Schule nicht immer ein Abbild der Gesundheit war. 2012 besuchte sie, nachdem sie erfahren hatte, wie unsportlich ihre Kinder waren, mit einer Klasse den Sportplatz der Schule und bat sie, eine Runde um den Sportplatz zu laufen. Die meisten schafften gerade eine. Vier Wochen später – nach Einführung der „Daily Mile“ – liefen alle von ihnen mehr als eine Meile ohne anzuhalten. „Ich wusste, es würde sie fitter machen“, sagte sie. „Doch ich stellte Weiteres fest. Die Kinder hatten strahlende Augen, waren weniger aufsässig, hatten bessere Manieren und schienen glücklicher zu sein. Es verbesserte ihr geistiges und körperliches Wohlbefinden so sehr, dass sie Laufen jetzt normal finden.” In der St. Ninians-Schule verschwendet man keine Zeit darauf, sich Sportklamotten anzuziehen. Die Kinder laufen 15 Minuten lang in der Kleidung, die sie im Klassenraum tragen, und gehen anschließend wieder an die Arbeit. „Es kostet nichts und den Kindern gefällt es“, gab sie an. „Man braucht nur Begeisterung, keine Hilfsmittel.“ Die Stiftung GO Run For Fun teilt einen ganz ähnlichen Ansatz. INEOS startete die Initiative im September 2013 mit einer Spende von 1,5 Millionen britischen Pfund über drei Jahre, um Kinder dazu zu bringen, aus Spaß zu laufen. INEOS-Vorstandsvorsitzender Jim Ratcliffe, selbst leidenschaftlicher Läufer, hatte die Hoffnung, bis Ende Juli 2016 das Ziel von 100.000 Kindern in einer von 100 geplanten Veranstaltungen im Vereinigten Königreich zu erreichen. Bis heute wurden fast 200 Veranstaltungen durchgeführt, neben dem Vereinigten Königreich auch auf dem europäischen Kontinent und in Texas, USA. Das 100.000. Kind hat im November 2015 auf der Laufbahn des Wavertree Stadions in Liverpool die Ziellinie überquert – sechs Monate eher als geplant. „Wir sind begeistert über die Reaktionen aus aller Welt“, sagte der Leiter der Initiative, John Mayock, dreimaliger Finalist bei den Olympischen Spielen und Medaillengewinner bei den Commonwealth Games. „Es ist fantastisch, in welchem Ausmaß wir Fortschritte machen.“ Das Tempo wird sich fortsetzen, da INEOS mit weiteren Partnerschaften die Krankheiten unseres modernen Lebens bekämpfen wird.  

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Ein neuer horizont

Möglichkeiten können jederzeit unvermutet auftauchen. Das Geheimnis besteht darin, bereit zu sein, wie INEOS nur zu gut weiß INEOS könnte auf einem weiteren Goldschatz sitzen. Zunächst muss das Unternehmen jedoch die Europäische Union davon überzeugen, dass sie die 80 Milliarden Euro, die die EU kürzlich für Forschung und Innovation auf Weltniveau vorgesehen hat, in seine Ideen investieren sollte. „Dies ist eine große Chance für uns, da es sich mit so vielem deckt, woran wir bereits arbeiten“, sagte Greet Van Eetvelde, die das INEOS Carbon & Energy-Netzwerk leitet und das Team für den Themenbereich Forschung und Innovation anspornt. „Wir müssen einfach präsent sein und uns beteiligen, weil es so viel öffentliche Unterstützung gibt. Diese Organisationen können heute ein Projekt in der Industrie zu 100 Prozent finanzieren – ein fantastischer Anreiz für die Zusammenarbeit.“ INCH sprach mit Greet, nachdem die Europäische Union die letzte Finanzierung im Rahmen ihres Projekts Horizont 2020 angekündigt hatte – das größte Programm zur Förderung von Forschung und Innovation aller Zeiten. „Diese Investition will die chemische Industrie beleben“, sagte sie. In der europäischen Wirtschaft spielt die verarbeitende Industrie eine zentrale Rolle. Sie erzielt einen Umsatz von mehr als sieben Billionen Euro pro Jahr und beschäftigt drei Millionen Menschen direkt. In den vergangenen Jahren wurde die globale Wettbewerbsfähigkeit Europas jedoch durch Energiekosten und restriktive Gesetzgebung schleichend untergraben. Die Unternehmen litten darunter, und infolgedessen die Budgets für Forschung und Innovation. Carlos Moedas, Kommissar für Forschung, Wissenschaft und Innovation, erklärte, dass die EU etwas tun müsse, um Europas Wettbewerbsfähigkeit zu verbessern. „Forschung und Innovation sind der Motor für Europas Fortschritt und unerlässlich, um die aktuellen schwerwiegenden Probleme wie Immigration, Klimawandel, saubere Energie und gesunde Gesellschaften anzugehen“, sagte er. Horizont 2020 startete am 1. Januar 2014. Über einen Zeitraum von sieben Jahren werden im Rahmen des Programms 77 Milliarden Euro investiert, um die wirtschaftliche Wettbewerbsfähigkeit Europas zu unterstützen und die Grenzen menschlichen Wissens zu erweitern. Das Forschungsbudget der EU konzentriert sich hauptsächlich auf Verbesserung im täglichen Leben in Bereichen wie Gesundheit, Umwelt, Transport, Lebensmittel und Energie. Außerdem zielt es darauf ab, die Zusammenarbeit des öffentlichen und privaten Sektors zu innovativen Lösungen zu vereinfachen. INEOS arbeitet hinter den Kulissen bereits eifrig an einigen Initiativen und ist als Mitglied bei einer Vielzahl von Organisationen wie SPIRE (Sustainable Process Industry through Resource and Energy Effency), SusChem und PlastEU, mit Horizont 2020 verbunden. All dies hat zur Wertschöpfung und zu einer zunehmenden Anerkennung von INEOS beigetragen. „Diese Plattformen gehen von einem ähnlichen Ansatz aus und zielen darauf ab, neue Denk- und Arbeitsweisen zu entwickeln, um in der europäischen Industrie in Hinblick auf Ressourcen und Energie zu mehr Effizienz zu gelangen“, sagte Greet. Bei INEOS leitet sie das Carbon & Energy Network. Es setzt sich aus mehr als 100 Vertreter/innen aller Geschäftsbereiche zusammen, die alle ein echtes Interesse daran haben, die Effizienz so nachhaltig wie möglich zu verbessern. Im Unterschied zu anderen Unternehmen verfügt INEOS nicht über eine eigene Abteilung für Nachhaltigkeit – und will dies auch nicht. Stattdessen ist für INEOS Nachhaltigkeit ein fundamentaler Bestandteil des Wirtschaftens. INEOS will, dass alle daran denken, das Unternehmen so zu führen, dass es für viele zukünftige Generationen Bestand hat. Dasselbe gilt für Greets Netzwerk, dessen Mitglieder überall im Unternehmen arbeiten. Für Greet geht es nicht in erster Linie ums Energiesparen. „Es geht darum, die sich bietenden Möglichkeiten beim Schopf zu packen und nicht zu verpassen“, erläuterte sie. „Wie immer, muss man erst Fehler machen, um daraus zu lernen. Doch wer nicht wagt, nicht gewinnt. Können wir klare Erfolge erzielen, so stehen uns hoffentlich weitere Investitionen für INEOS offen.“ Und das ist das Ziel der Gründung eines engagierten Forschungs- und Innovationsteams innerhalb des Carbon & Energy Network, das sich auf sich bietende Gelegenheiten konzentriert. Im Dezember 2015 hielt Greet auf dem 7. Europäischen Innovationsgipfel im Europäischen Parlament in Brüssel eine Rede. „Es ist so wichtig, geschäftliche Szenarien und Lösungen zu hinterfragen“, sagte sie. „Warum bauen wir Straßen nicht aus Kunststoff? Es geht nicht ums Nach-, sondern ums Querdenken.“ Sie sagte, es sei unerlässlich, für alle Schlüsselindustrien – die chemische Industrie, die Stahlindustrie, die Zement- und Mineralindustrie, die Biowissenschaften und die Maschinenindustrie – Möglichkeiten zu finden, um aus ihren Prozessen das meiste herauszuholen, indem Abfallströme und Ressourcen geteilt werden. Diese Entwicklung, die ihrer Ansicht nach entscheidend ist, wenn die Industrie sich den künftigen Herausforderungen angemessen stellen will, wird gegenwärtig aufgrund der geringen Kenntnisse über die Prozesse der anderen Industrien verhindert. „Wir müssen von linearen Wertketten zu industrieller Symbiose übergehen“, erklärte sie. „All diesen Industriezweigen ist mehr als sie erkennen gemein, und sie können effizienter zusammenarbeiten. Lasst sie Grenzen überschreiten.“ Greet sagte, dass INEOS Technologies in Frankreich gerade ein auf vier Jahre angelegtes europäisches Projekt startet, um Wege für eine bessere Zusammenarbeit zwischen den sechs globalen Prozessindustrien zu finden, um Energie, Geld und Ressourcen zu sparen. Die Idee für das EPOS-Projekt im Umfang von 5,1 Millionen Euro – 3,7 Millionen Euro davon werden über die Europäische Union finanziert und 1,4 Millionen Euro von der Schweizer Regierung – ist durch SPIRE entstanden. „Als die Industrien kürzlich bei einem Treffen zusammenkamen, dachten sie, es gäbe keine Gemeinsamkeiten. Der Mediator bat sie also, es wie eine Speed Dating-Übung zu behandeln“, sagte sie. „Innerhalb von Minuten stellten sie fest, sie können zusammenarbeiten. In etwa so: Oh, ihr habt dies, wir brauchen das.“ All die Plattformen, Programme und Projekte – SPIRE, Horizont 2020 und SusChem – sind darauf ausgerichtet, die Welt nachhaltiger zu machen. „Wir haben begrenzte Ressourcen“, sagte Greet. „Also müssen wir unser Denken so auf den Prüfstand stellen, wie wir es bisher noch nicht taten.“ Dank der letzten Förderung durch das Horizont 2020-Programm der Europäischen Union scheint dies möglich zu sein. INEOS kriegt was vom kuchen ab Es ist nicht das erste Mal, dass INEOS die Europäische Union für sich einnimmt. In partnerschaftlicher Zusammenarbeit mit anderen hat INEOS erfolgreich Investitionen in Millionenhöhe für Projekte beschafft, die zur Verbesserung der Energieeffizienz, zur Beendung von Ressourcenverschwendung und zur Reduktion von Emissionen beigetragen haben. Proaktiv daran mitgewirkt haben INEOS O&P in Köln, INEOS Oxide in Belgien, INEOS Paraform (eine Gesellschaft der INEOS Enterprises) in Deutschland, INEOS Chlor im Vereinigten Königreich und jüngst INEOS Technologies in Frankreich. „All diese Projekte wurden entweder erfolgreich abgeschlossen oder laufen noch“, sagte Greet Van Eetvelde, Leiterin der Cleantech Initiatives. INEOS Paraform erhielt eine Finanzierung durch die EU für die Einführung einer neuartigen Reinigungstechnik, um die Abluft beim Herstellungsprozess von Paraformaldehyd zu behandeln. Die Anlage, die am Standort Mainz seit 1856 Chemikalien produziert, musste ihre Emissionen drastisch verringern. „Zu dem entsprechenden Zeitpunkt gab es keine praktikable Technologie, um die Situation zu verbessern, daher war die Anlage mit einer Ausnahmegenehmigung betrieben worden“, sagte Projektleiter Horst Schmolt. INEOS führte in einem Labor Tests durch und eine Versuchsanlage zeigte, dass die Emissionspegel erheblich dadurch gesenkt werden könnten, dass man einen Plasmakatalysator zur Abluftbehandlung einsetzte. „Das war in unserer Branche noch nie gemacht worden“, erklärte Horst. „Und es funktionierte.“ Unterdessen beteiligte sich INEOS Chlor im Vereinigten Königreich an der Beschaffung von Investitionen für die Entwicklung eines neuen Computersystems, mit dem sich Anlagen effizienter betreiben lassen, und INEOS Oxide in Belgien arbeitete mit Vertreter/innen von 17 Unternehmen aus Frankreich, Deutschland, Spanien, Norwegen, Russland, Italien und aus dem Vereinigten Königreich zusammen, um Investitionen für die Entwicklung einer neuen Methode zu erhalten, mit der man aus Erdgas Flüssigbrennstoffe produziert. Dr. Stefan Krämer, Energiemanager am Standort von INEOS O&P in Köln, befasst sich derzeit mit zwei Projekten, die mit insgesamt 5,5 Millionen Euro von der EU finanziert wurden. Eines davon erstellt ein System, mit dem es Betreibern großer integrierter chemischer und petrochemischer Anlagen ermöglicht wird, Ressourcen und Energie effizienter zu managen, ohne die Produktion zu beeinträchtigen. Dieses System wird zurzeit entwickelt, damit es von anderen Industrien mit vergleichbarer Produktionsanordnung genutzt werden kann. Mit dem zweiten Projekt wird eine Verbesserung der Zuverlässigkeit und Effizienz großer zusammenhängender Systeme angestrebt wie zum Beispiel Stromversorgungssysteme, Kontrolltürme im Flugverkehr, Bahnstationen und große industrielle Produktionsanlagen. Kürzlich profitierte auch INEOS Technologies in Frankreich davon, das derzeit ein auf vier Jahre angelegtes europäisches Projekt startet, mit dem Wege für eine bessere Zusammenarbeit der sechs globalen Prozessindustrien gefunden werden sollen, um Energie, Geld und Ressourcen zu sparen. Greet sagte, es sei unerlässlich, dass alle Schlüsselindustrien – die chemische Industrie, die Stahlindustrie, die Zement- und Mineralindustrie, die Biowissenschaften und die Maschinenindustrie – Möglichkeiten fänden, Abfallströme und Ressourcen zu teilen. „Allen diesen Industrien ist mehr gemein, als sie erkennen, und sie können effizienter zusammenarbeiten“, erklärte sie.  

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Aber sicher!

Sprechen Unternehmen über Sicherheit, verzetteln sie sich gern in Statistiken und Verfahren. Aber das ist das letzte, was INEOS will, erklärt Simon Laker THOMAS Edison sagte einst den berühmten Satz: Verdammt, es gibt hier keine Regeln, wir versuchen, etwas zu erreichen. Als Unternehmen kann INEOS dieser Einstellung etwas abgewinnen, bemüht sich darum, anders zu sein und begrüßt es, wenn die Beschäftigten kalkulierte Risiken eingehen. Doch ist die Sicherheit betroffen, kann gegen Regeln absolut nicht verstoßen werden. Sie dienen dem Schutz von Menschen – sowohl innerhalb als auch außerhalb des Unternehmens – und sollen vor Schaden bewahren. „Niemand sollte jemals von INEOS mit einer Verletzung nach Haus gehen, schon gar nicht mit einer Verletzung, die das Leben verändert, oder – schlimmer noch – niemand sollte gar nicht mehr nach Haus gehen können“, sagte Simon Laker, INEOS Group Operations Director, der in Lyndhurst im Vereinigten Königreich arbeitet. Es gibt Regeln zur Sicherheit nicht nur, damit alle sie verstehen, sondern damit alle dafür auch leben. „Man kann manchmal leicht die Geisteshaltung aus den Augen verlieren, die hinter allem steht, was wir tun wollen“, erklärte Simon. „Wir sind keine Maschinen. Entscheidungen werden von Menschen getroffen, und wenn wir bei diesen Entscheidungen jeden Tag alles richtig machen, verhindern wir Verletzungen und große Zwischenfälle.“ Obwohl jeder einzelne INEOS-Geschäftsbereich für die eigenen Sicherheitsprogramme verantwortlich ist, hat INEOS ein konzernweites Verfahren für Sicherheit, da an allen Standorten ähnliche Vorfälle passieren können und der Austausch und die Weitergabe vorbildlicher Verfahren entscheidend ist. „Wir verlassen uns nicht darauf, Glück zu haben“, sagte Simon. „Sicherheit ist bewusstes Risikomanagement. Die Sicherheit, dass Menschen nicht verletzt werden, basiert auf der Bewertung, die wir für Risiken vornehmen, und auf den Entscheidungen, die wir zur Beseitigung oder Einschränkung dieser Risiken fällen. Wenn wir Fehler machen, wird jemand verletzt.“ Die häufigsten und schwersten Zwischenfälle bei INEOS haben überall im Konzern, der mehr als 17.000 Beschäftigte an 65 Standorten in 16 Ländern hat, zu einer Reihe von Sicherheitsinitiativen geführt. 2012 führte INEOS die 20 SHE-Prinzipien ein, nachdem neben wichtigen Ereignissen außerhalb des Unternehmens Vorfälle bei INEOS aus acht Jahren analysiert worden waren, einschließlich der Explosion im Erdöldepot in Buncefield im Vereinigten Königreich im Dezember 2005, bei der 43 Beschäftigte verletzt wurden, als Tausende Liter Öl aus einem Lagertank ausflossen und in Brand gerieten. INEOS‘ Ursachenanalysen – und Lösungen –, um sicherzustellen, dass ein Vorfall nicht erneut auftritt, sind in diesen 20 SHE-Prinzipien enthalten. Alle drei Jahre werden alle Standorte geprüft, um sicherzustellen, dass alles Nötige dafür getan wird. „Seit die 20 SHE-Prinzipien eingeführt wurden, haben wir alle schweren Zwischenfälle überprüft und haben festgestellt, dass die Zwischenfälle passiert sind, weil einer oder mehrere Grundsätze nicht beachtet wurden“, sagte Simon. „Wir sind davon überzeugt, alle Zwischenfälle mit Beschäftigten und Prozessen bei INEOS eliminieren zu können, wenn alle die 20 SHE-Prinzipien umsetzen und sich daran halten.“ „Beste Praktiken“ werden in den INEOS Group Guidance Notes geteilt. Zurzeit erstellt der Konzern 16 Kapitel, die vom Umgang mit Korrosion bis zur Benennung sicherheitskritischer Alarmhinweise alles beinhalten, und derzeit werden drei weitere erstellt. „Alle drei waren durch wiederholte Vorfälle getriggert, die diese kritischen Aktivitäten betrafen“, erläuterte Simon. Die Guidance Notes und die SHE-Prinzipien sind kraftvolle Werkzeuge, damit die Beschäftigten fokussiert bleiben auf das, was getan werden muss, damit alle vor Schaden bewahrt werden. Es handelt sich um einen fortwährenden Prozess von Schulung, Feedback und Prüfung. Doch es ereignen sich immer noch Unfälle. „Wir sind noch nicht perfekt“, sagte Simon. „Aber wir müssen danach streben.“ Spezielle Lücken – also Bereiche, für die INEOS immer noch auftretende Unfälle feststellte– wurden nunmehr mit den 7 Leben rettenden Regeln geschlossen. Sie wurden aufgrund des Potenzials für gravierende Verletzungen in diesen Bereichen eingeführt. Alle, die eine dieser Regeln – von Höhenarbeiten bis zum Alkoholkonsum bei der Arbeit – wissentlich missachten, werden mit unverzüglicher Entlassung konfrontiert. In den vergangenen sechs Jahren verbesserte sich die Sicherheitsbilanz von INEOS um das Dreifache. Doch trotz einer Reduzierung der OSHA-Häufigkeitsrate der Arbeitsunfälle von 1,13 auf 0,40 ist Simon der Ansicht, dass man immer noch Erkenntnisse dazugewinnen kann. SHE-Alerts – das sind simple DIN A4-Seiten mit Informationen zu einzelnen Unfällen und den ergriffenen Maßnahmen, um ein erneutes Auftreten zu verhindern – werden im Konzern verteilt. Dies gilt auch für HIPOs (High Potential Incident Alerts, Unfälle mit hohem Gefährdungspotenzial), bei denen etwas hätte passieren können, aber nicht passiert ist. Sie sind ebenso wichtig und werden im Konzern geteilt. Aufgrund ihrer Beschaffenheit wird die chemische Industrie immer ein potenziell gefährlicher Arbeitsplatz sein, doch können Unfälle und Vorfälle vermieden werden, wenn die Regeln befolgt werden. Simon ist optimistisch, was die Zukunft betrifft. Kann INEOS also alle Verletzungen verhindern? „Auf alle Fälle“, sagt er. „Werden die Risiken einer Arbeitsaufgabe von sachkundigen Beschäftigten umfassend bewertet, werden die Risiken eingedämmt. Und wird eine bewusste Entscheidung gefällt, ein Restrisiko als unbedenklich zu akzeptieren, dann sollte niemals etwas schief gehen.“ Er sagte, leider hätten die Beschäftigten keinen unbegrenzten Zeitraum für die Bewertung von Risiken zur Verfügung, weshalb eine bewusste Entscheidung getroffen werden müsse, wenn ein akzeptables Gefährdungsniveau erreicht wäre. „Ist dies keine bewusste Entscheidung, verlässt man sich auf das Glück, ob ein Risiko weiterhin besteht oder nicht“, sagte er, „Ist uns etwas entgangen, können wir uns auf ein solides Meldesystem für Beinahe-Unfälle stützen, um das Problem zu ermitteln, bevor es zu einem Unfall führt. Daher ist die Meldung von Beinahe-Unfällen so wichtig, damit die Sicherheit der Beschäftigten weiterhin gewährleistet ist. Wir verlassen uns nicht auf Glück.“ Kann INEOS alle Prozesszwischenfälle verhindern? „Unbedingt“, sagt Simon, „wenn wir gut ausgebildete Beschäftigte haben, die ordnungsgemäß konzipierte, geprüfte und instand gehaltene Anlagen in bekannten Betriebsbereichen betreiben. Ist einer dieser Faktoren nicht gegeben, entweder aufgrund mangelnden Wissens oder einer falschen Entscheidung, dann wird es an einem bestimmten Punkt zu einem Zwischenfall kommen, normalerweise eine Freisetzung. Dann hängt es nur noch vom Glück ab, wie schlimm dies sein wird. Sollten wir also feststellen, dass eine Situation unser Wissen überschreitet, dann müssen wir unsere Arbeit stoppen, die Situation sichern und Menschen hinzuziehen, die über die entsprechenden Kenntnisse verfügen. Wir verlassen uns nicht auf Glück.“  

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Können wir die ökonomie entkarbonisieren?

Während die globale Führung sich in Paris traf, um über einzelne Schritte zur Reduzierung der Treibhausemissionen zu diskutieren, stellte INCH die Frage, ob eine Entkarbonisierung der Energie möglich sei DIE britische Regierung hat den teuren Weg eingeschlagen. Mit der Wahl erfolgreicher Technologien und der Subvention gewaltiger Programme, wie zum Beispiel das geplante Atomkraftwerk, ergreift die Regierung Maßnahmen, die zu höheren Rechnungen und einer geringeren Reduktion der Emissionen führen. Stattdessen sollten wir auf einfache, direkte Maßnahmen setzen, die darauf abzielen, CO2-Emissionen mit einem Preisschild zu versehen und die Entscheidung, wie Emissionen am besten reduziert werden, anschließend Unternehmen, Haushalten und Energieunternehmen überlassen.Professor Philip Booth, Editorial and Programme Director am Institute of Economic Affairs in London, Vereinigtes Königreich WOLLEN wir die Entkarbonisierung herbeiführen, müssen wir die Führung der Weltwirtschaft reformieren. Dazu benötigen wir drei Dinge. Zunächst brauchen wir einen weltweit gültigen CO2-Preis. Die Festsetzung höherer Preise für Waren und Dienstleistungen mit einer schlechten CO2-Bilanz bietet einen größeren Anreiz für die Reduzierung von Emissionen. Die Vorschriften für den internationalen Handel und für Investitionen sollten zudem den Klimawandel miteinbeziehen. Auch wenn in den letzten Jahren nur wenige Fortschritte gemacht wurden, bleibt die Welthandelsorganisation (WTO) ein Forum, in dem globale Regelungen konzipiert und umgesetzt werden. Ein Verhandlungsabschluss der Doha-Runde würde ermöglichen, dass mehr Umweltfragen auf die künftige Tagesordnung gesetzt würden. Wenn langfristige Investitionen mit niedriger CO2-Bilanz gefördert werden sollen, ist es schließlich erforderlich, das internationale Finanzsystem so zu reformieren, dass Geschäftsbanken in Projekte mit geringem CO2-Ausstoß investieren. Bei den gegenwärtig geltenden Regelungen gibt es dafür wenig oder keinen Handlungsspielraum. Setzen wir unser Augenmerk auf das Pariser Abkommen, dann ist dies lediglich der erste Schritt. Es wird nicht ausreichen, da viele weitere Akteure auf den Plan treten müssen, wollen wir die Lenkungsformen der Weltwirtschaft reformieren. Nach Paris muss es kontinuierlich weiter gehen.Deutsches Institut für Entwicklungspolitik BEI der Energieversorgung ist dynamischer Wandel eingetreten, doch dieser muss rascher passieren. Es bestehen keine großen wirtschaftlichen oder technischen Barrieren für eine Entwicklung, mit der bis 2050 zu 100 Prozent erneuerbare Energien erreicht werden. Dieser Sektor liefert den Wandel, doch um zu gewährleisten, dass dies rechtzeitig erfolgt, ist politisches Handeln erforderlich. Es liegt in der Verantwortung von führenden Politiker/innen sowie Wirtschaftsführer/innen, die Industrie in Richtung erneuerbare Energien und Energieeffizienz zu lenken, die Verbraucher/innen dahingehend zu beeinflussen und die Märkte entsprechend zu stimulieren.Greenpeace KLIMAWANDEL ist ein großes Problem und erfordert umfassende Technologien. Der Herausforderung der Entkarbonisierung lässt sich mit neuen nuklearen Kraftwerken, Erdgasanlagen und Offshore-Windparks – wenn die Kosten sinken – begegnen. Doch es ist wichtig, innezuhalten und folgende Frage zu stellen: „Wofür entkarbonisieren wir?“ Klimamaßnahmen dienen unserer künftigen wirtschaftlichen Sicherheit. Doch der Klimawandel ist ein globales Problem, kein lokales. Maßnahmen eines Staates werden das Problem nicht lösen. Nur, was wir gemeinsam tun, zählt. Es wird nicht von einer Gruppe übermüdeter Politiker/innen und Verhandlungspartner/innen in einem Kongresszentrum gelöst. Es wird Maßnahmen von Unternehmen, der Zivilgesellschaft, von Städten, Regionen und Ländern erfordern. Lassen Sie uns ehrlich sein und zugeben, dass wir heutzutage nicht alle Antworten auf die Frage der Entkarbonisierung haben. Wir müssen Technologien entwickeln, die sowohl kostengünstig als auch umweltfreundlich sind. Wir müssen auf einen Markt hinarbeiten, in dem der Erfolg durch Wettbewerbsfähigkeit bedingt ist. Nicht durch die Fähigkeit, mit Lobbyarbeit auf die Regierung Einfluss zu nehmen.Amber Rudd, Energieministerin der britischen Regierung DIE Notwendigkeit, Treibhausgasemissionen zu reduzieren, ist nicht neu, aber die Dringlichkeit dessen, was wir seit Jahrzehnten wissen, nimmt zu: Wir müssen den Wandel zu einer umweltfreundlichen und ressourceneffizienten globalen Wirtschaft mit niedriger CO2-Bilanz schaffen, um das Risiko des gefährlichen Klimawandels einzudämmen. Das ist offensichtlich, doch einen wichtigen Beteiligten an diesem Übergang hat man weitgehend übersehen: den Finanzsektor. Er spielt eine Schlüsselrolle bei der Reduzierung globaler Emissionen von Treibhausgasen in dem erforderlichen Tempo und Umfang, denn zunächst einmal – und dies ist am ehesten offensichtlich – befindet sich dort das Geld. Für Investitionen in die rasche Entwicklung einer kohlenstoffarmen Energieinfrastruktur, insbesondere in Entwicklungs- und Schwellenländern, sind große Mengen an Kapital erforderlich. Die potenzielle Rolle, die institutionelle Investor/innen bei der Beschäftigung mit dem Klimawandel spielen können, geht weit über das Thema der Infrastrukturfinanzierung hinaus. Institutionelle Investor/innen sind mehr als nur Kapitalgebende für Infrastruktur: Sie sind Eigentümer/innen großer Teile der Weltwirtschaft und deren Gläubiger/innen. Ganz einfach gesagt: Verteilen institutionelle Investor/innen Kapital nicht von Investitionen mit hoher CO2-Bilanz zu solchen mit niedriger CO2-Bilanz um, insbesondere bei Eigenkapital und Verbindlichkeiten von Unternehmen, wird ein Übergang zu einer Wirtschaft mit niedriger CO2-Bilanz praktisch unmöglich.Achim Steiner, Exekutivdirektor von UNEP (Umweltprogramm der Vereinten Nationen) und Untergeneralsekretär bei den Vereinten Nationen  

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Zusammenschluss schafft erfolgreiche Kombination

INEOS eröffnet in London eine neue Niederlassung, die unsere wachsenden Aktivitäten im Vereinigten Königreich vertritt. Die Büros werden Heimat einer Reihe von INEOS-Geschäftsbereichen im Vereinigten Königreich sein, einschließlich der Erdöl- und Gassparte sowie des Logistik- und Handelsgeschäfts. Ferner wird das Gebäude der Sitz des Joint Ventures INOVYN sein, das 14 Produktionsstandorte in Europa kontrolliert, unter anderem den großen Standort Runcorn, Cheshire. „Das macht wirklich Sinn“, sagte Jim Ratcliffe, INEOS-Vorstandsvorsitzender und -Gründer. „Obwohl INEOS Geschäftsinteressen weltweit verfolgt, ist das britische Erdöl- und Gasgeschäft momentan unser Hauptschwerpunkt.“ Rolle in der Schweiz bleibt die Firmenzentrale für den INEOS-Konzern und eine Reihe gut eingeführter INEOS-Geschäftsbereiche. INEOS bezeichnet sich nun offiziell als anglo-schweizerisches Unternehmen.  

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Zusammenschluss schafft erfolgreiche Kombination

INEOS und Solvay haben ihre Chlor-Vinyl-Geschäftsbereiche zusammengelegt, um Kunden bessere Geschäftsabschlüsse zu bieten – und sie im Zentrum von Europas chemischer Industrie zu halten. INOVYN ist nun einer der drei größten PVC-Produzenten der Welt. „Hier handelt es sich nun wahrhaftig um ein Unternehmen im Weltmaßstab. Es verfügt über einen guten Standort, um rasch auf sich verändernde europäische Märkte zu reagieren“, sagte Chris Tane, CEO von INOVYN. An die Nachricht, dass das Joint Venture die Genehmigung der Europäischen Kommission erhalten hatte, schlossen sich im September 2015 rasch weitere Bekanntgaben an. Diese beinhalteten die Außerbetriebsetzung des letzten verbliebenen Quecksilberzellengebäudes in Runcorn im Vereinigten Königreich, um die EU-Anforderungen zu erfüllen, die geplante dauerhafte Schließung der PVC-Produktionsanlage in Schkopau, Deutschland, und die geplante große Investition in eine Produktionsanlage an den belgischen Standorten Antwerpen/Lillo. In Schkopau war die Produktion seit Dezember 2014 ausgesetzt, da der VCM-Liefervertrag mit DOW abgelaufen war und leider alle Versuche, einen neuen wettbewerbsfähigen, langfristigen Vertrag abzuschließen, fehlgeschlagen waren. In Belgien hatten hingegen die Arbeiten an einer Großanlage – unter Verwendung neuester Technologie – begonnen, um INOVYNs Position als Europas führender Lieferant von Kaliumhydroxid zu stärken. INOVYN mit der Zentrale in London beschäftigt mehr als 4.300 Menschen an 18 Produktionsstandorten in acht Ländern. Das Unternehmen erzielt einen Jahresumsatz von mehr als 3,5 Milliarden Euro. Es stellt jedes Jahr 40 Millionen Tonnen Chemikalien her, die für fast alle Aspekte der modernen Gesellschaft verwendet werden, für Menschen, die gesund und vernetzt bleiben wollen. Bestandteil des Geschäfts ist, dass Solvay mit einer starken Tradition in der Chlor-Vinyl-Industrie 2018 aus dem Joint Venture rausgehen wird und INEOS Alleineigentümerin wird.  

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INEOS startet Reaktor in USA erneut

INEOS nimmt einen Reaktor in den USA, der vor drei Jahren wegen schwieriger Marktbedingungen abgeschaltet wurde, erneut in Betrieb. Obwohl die Bedingungen nach wie vor nicht einfach sind, hat INEOS Nitriles die wachsende weltweite Nachfrage nach Acrylnitril – dem wichtigsten Inhaltsstoff von Acryl- und Kohlefasern – und der Zugang zu günstigen Rohmaterialien in den USA Auftrieb gegeben. INEOS Nitriles ist der weltweit größte Produzent von Acrylnitril und Acetonitril. Der Betrieb in Green Lake, Texas, ist einer der größten und effizientesten der Welt und wird in der Lage sein, 545.000 Tonnen Acrylnitril pro Jahr herzustellen. Weiterverarbeitende Betriebe verwenden Acrylnitril zur Herstellung synthetischer Fasern, technischer Kunststoffe, Kohlefasern, synthetischem Kautschuk und wasserlöslichen Polymeren. Diese Produkte finden unter anderem in Automobilteilen, Kleidung, Baustoffen, Haushaltsgeräten und Sportausrüstung Anwendung. „Ziemlich sicher begegnet jeder Mensch täglich Acrylnitril“, sagte Commercial Director Gordon Adams. Außerdem gab es gute Nachrichten für INEOS Nitriles in Seal Sands in Form der Zusage, dass im nächsten Jahr in den geplanten Turnaround investiert werde. Zu INEOS Nitriles gehören weltweit vier Standorte, zwei in Nordamerika, und je einer in Deutschland und im Vereinigten Königreich. Die Acrylnitrilproduktion in der Anlage in Green Lake war im Januar 2014 aufgrund „untragbarer Margen“ halbiert worden.

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Im Rampenlicht

INEOS‘ gemeinnützige Organisation GO Run For Fun nahm im Oktober 2015 am Wettbewerb um zwei Filmpreise in Cannes teil – und gewann beide. Bei den Cannes Corporate Media & TV Awards, einem der wichtigsten Festivals in der audiovisuellen Sparte von Unternehmen, wurde GO Run For Fun für die pädagogischen Cartoons Dart TV ausgezeichnet. GO Run For Fun hat die Cartoons für Schulen in Auftrag gegeben, um Kinder zu einem gesünderen und aktiveren Leben anzuregen. INEOS-Vorstandsvorsitzender und Stiftungsgründer Jim Ratcliffe, selbst passionierter Läufer, schloss sich dem Dart TV-Produktionsteam des Londoner Produktionsteams Media Zoo im Palm Beach, Cannes, an, um die Preise für das beste CSR-Programm und das beste Webisode-Programm entgegenzunehmen. GO Run For Fun wurde vor zwei Jahren gegründet. Seitdem nahmen mehr als 100.000 Kinder aus aller Welt daran teil. „Das hat all meine Erwartungen übertroffen“, sagte Jim. Die Dart-Cartoons gibt es hier: www.gorunforfun.com.

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INEOS gibt gute neuigkeiten bekannt

INEOS hat sich verpflichtet, einen dritten Gaskracker in Europa mit dem Ethan zu beliefern, das es aus Amerika zu importieren beabsichtigt. Dem Geschäft mit der ExxonMobil Chemical Ltd. und der Shell Chemicals Europe BV wurde im November 2015 endgültige Form gegeben. Ab Mitte 2017 wird INEOS aus US-amerikanischem Schiefergas gewonnenes Ethan von dem neuen Importteminal in Grangemouth per Pipeline zur Fife Ehtylene-Anlage in Mossmorran geleitet. „Dieser Vertrag ist für alle Beteiligten richtungsweisend“, sagte Geir Tuft, Business Director bei INEOS O&P UK. „Wir wissen, dass Ethan aus US-amerikanischem Schiefergas die Produktion in den USA verändert hat, und wir stellen nun fest, dass dieser Vorteil an Schottland weitergegeben wird.“ INEOS liefert nun Ethan aus US-amerikanischem Schiefergas an seine Standorte im norwegischen Rafnes und nach Grangemouth sowie an die Fife Ethylene-Anlage in Schottland.  

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Der süße Duft des Erfolgs

INEOS hat für fast 63 Millionen US-Dollar ein Aromatengeschäft erworben. INEOS Phenol wird die Kumolfabrik der Axiall Corporation in Pasadena in Texas, USA, übernehmen und das Geschäft mit Phenol, Aceton und alpha-Methylstyrol (AMS) in den INEOS Phenol-Standort nach Mobile, Alabama, verlagern. Derzeit arbeiten am Standort Pasadena, der 1979 den Bertrieb aufgenommen hatte und heute 900.000 Tonnen Kumol pro Jahr herstellt, 43 Menschen. Kumol wird zur Herstellung von Phenol und Aceton verwendet, die beide für eine Reihe von Alltagsprodukten eingesetzt werden, unter anderem für Sperrholz, Kunststoffe, Arzneimittel, Lacke, Acryl und Firnisse. CEO Hans Casier sagte, dass INEOS Phenol durch den Erwerb dieser qualitativ hochwertigen, an einem guten Standort angesiedelten Anlagen eine ausgezeichnete Möglichkeit gegeben werde, die Wettbewerbsfähigkeit weiter zu verbessern. „Wir sind bereits führender Hersteller von Phenol und Aceton“, erklärte er. „Wir beabsichtigen aber, unser Unternehmen durch ausgewählte Investitionen in neue Anlagen und neue Technologien weiterzuentwickeln, zu expandieren und unseren Kundenstamm zu erweitern.“  

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Fliegender start

INEOS bewundert inspirierte Menschen, besonders wenn sie bereit sind, es mit der Welt aufzunehmen ES ergab sich die Chance, Studierende des Velocipede-Teams der Universität Liverpool zu unterstützen, das schnellste Fahrrad der Welt zu bauen – und eine Gelegenheit wie diese lässt sich INEOS nicht entgehen. Als die Studierenden für Maschinenbau der Universität Liverpool im Vereinigten Königreich still an ihrem Speed Bike ARION1 arbeiteten, war INEOS bereit dazu, sie und ihr unglaubliches Gefährt zum „World Human Powered Speed Challenge“ nach Amerika zu fliegen. „Mir war klar, dass es hier um etwas ging, das INEOS gerne unterstützen würde, da es Sport, Technik, Unternehmergeist und ein kleines, unerfahrenes Team vereinte, das bereit war, es mit der Welt aufzunehmen“, sagte Iain Hogan, CEO von INEOS O&P South. „Für die Konstruktion und den Bau hatten die Studierenden ausreichend Sponsorengeld, doch anfangs wollten sie unsere Hilfe nicht, da sie sich nicht sicher waren, ob ihr Gefährt den Rekord erreichen könnte.“ Doch je mehr Tests auf der Teststrecke Bruntingthorpe durchgeführt wurden, desto klarer wurde den 16 Studierenden, unter ihnen Ians Sohn Ben, Leiter des Teams, es könnte menschenmöglich sein, den Weltrekord von 133,78 km/h zu brechen, und deshalb wandten sie sich an INEOS. Was die Studierenden dringend benötigten, war ein Unternehmen mit dem erforderlichen Wissen und der notwendigen Erfahrung, um das Fahrrad und das ganze Team mitten in die Wüste Nevadas und zurück zu transportieren. „Ohne die Unterstützung von INEOS hätte das Team es nicht zum Wettbewerb geschafft“, sagte Ben. „INEOS kümmerte sich um die logistische Organisation, um unseren riesigen Flugkoffer, der einem kleinen Wohnwagen ähnelt, die Strecke von zu Hause in Liverpool bis mitten in die Wüste zu transportieren – und dann sicher wieder zurück. Es war wichtig, dass unser Transportkoffer, der das Fahrrad und alle unsere Werkzeuge enthielt, rechtzeitig und intakt eintraf. Wir brauchten ein Unternehmen, das genau wusste, was es tat.“   David Thompson, Chief Operating Officer von INEOS Trading and Shipping, war der Mann, der zur Unterstützung des Teams gerufen wurde. Sein Team importiert und exportiert tagtäglich Materialien aus den USA und in die USA. „Es hätte ein logistischer Albtraum werden können“, bemerkte er. „Doch wir kannten den Umgang mit dem Zoll in den USA und in Europa um sicherzustellen, dass das Fahrrad, alle Ersatzteile und die Ausrüstung für die Instandhaltung ohne Verzögerung in die USA eingeführt werden konnten und wir den Prozess anschließend zurück nach Europa umkehren konnten.“ Das Geschwindigkeitsfahrzeug ARION 1, mit einer Hülle aus Carbon, mit der die Luft geradezu durchschnitten wird, hatte bei Tests Geschwindigkeiten von mehr als 80 km/h erreicht. „Verbundwerkstoff aus Karbon war das ideale Material für die Fahrzeugherstellung, weil man ihn zu fast allen gewünschten Formen verarbeiten kann“, erklärte Ben. „Also machten wir es so.“ Nur mithilfe einer auf der Kapsel montierten winzigen Videokamera kann der Fahrradfahrende sehen, wohin er fährt, weshalb Lenken besonders schwierig ist. „Du musst dir vorstellen, du fährst auf einem Motorrad und kannst dabei nur durch dein Mobiltelefon sehen“, erklärte Ben. „Und wenn man nur so die Außenwelt sehen kann und keine Belüftung hat, wird‘s echt eng. Zum Glück dauert die Fahrt nur etwa sieben Minuten darin, es ist also auszuhalten.“ Trotz der Kosten des Fahrrads in Höhe von 150.000 britischen Pfund ist die Fahrt alles andere als bequem. „Es ist extrem laut drinnen und hört sich fast wie ein Düsentriebwerk an“, erläuterte Ben. „Alle Ketten- und Rädergeräusche hallen im Inneren der Hülle wider. Wir hatten häufig Probleme, uns über Funk zu verständigen.“ Das Fahrrad hatte ähnlich wie ein normales Fahrrad sechs Gänge, eben nur viel größer. „Der vordere Kettenkranz hatte 104 Zähne“, sagte Ben. Der Fahrer des ARION1 betätigte die Gangschaltung nur, wenn ihm das Fahrrad dies vorgab. Das Team hatte fast zwei Jahre an der Fertigstellung des Fahrrads gearbeitet. „Es wurde eine Obsession“, sagte Ben. „Das Team machte in diesem Jahr keine Sommerpause. Wir blieben an der Universität und arbeiteten sieben Tage die Woche, um es fertig zu kriegen.“ Die „World Human Powered Speed Challenge“ findet jedes Jahr auf der Route 305 statt – ein acht Kilometer langer Straßenabschnitt mitten in der Wüste Nevadas. Teams aus aller Welt melden Fahrzeuge an, die sie selbst konstruiert und gebaut haben. Die Beschleunigung und der Versuch, am schnellsten zu fahren, ist eine Sache. Abzubremsen eine andere. „Bei einer Geschwindigkeit von 120 km/h ist das Abbremsen schwierig“, erklärte Ben. „Am Ende der Rennstrecke bleibt ein Fahrweg von eineinhalb Kilometern, um das Fahrrad anzuhalten. Da der Fahrer nicht aufrecht stehen kann, wenn das Fahrrad anhält, muss das Team das Fahrrad erwischen, solange es sich noch bewegt. Das allein erfordert einiges Geschick.“ Auch wenn das britische Team den Weltgeschwindigkeitsrekord nicht gebrochen hat, stellten die beiden Fahrer den 13 Jahre alten britischen Geschwindigkeitsrekord dreimal ein. Ken Buckley war der Erste. Er erreichte 112,2 km/h, dann erhöhte sein Mitfahrer David Collins, ein Doktorand, auf 113,6 km/h, woraufhin Ken 121,2 km/h erreichte – und dabei ausreichend Energie erzeugte, um einen Wasserkessel zum Kochen zu bringen. „Es ist eine beachtliche Leistung, den britischen Rekord um fast 13 km/h zu übertreffen“, sagte Ben. Besonders beeindruckend war bei Kens Rekordfahrt, dass er auf 121,2 km/h erhöhte, nachdem er nur 15 Stunden vorher bei 88 km/h schlimm gestürzt war, als er wegen eines plötzlichen Windstoßes und einer unverhofften Unebenheit auf der Straße die Kontrolle über sein Fahrrad verlor. „Wind und Wetter sind zwei große Risikofaktoren“, sagte Ben. „Bei einer Rennstrecke von dieser Länge kann der Wind in völlig verschiedene Richtungen drehen, und der Fahrer wird davon überrascht. Hätte Ken gesagt, er wolle an diesem Punkt aufhören, hätten wir das nachvollziehen können, aber er war entschlossen, es nochmals zu versuchen.“ Und Entschlossenheit stellt einen der Gründe dar, warum er aus den vielen Hoffnungsträgern ausgewählt wurde. Die Fahrer brauchten auch einen ausgezeichneten Gleichgewichtssinn, während sie im Fahrrad lagen. „Im Grunde genommen muss man das Fahrradfahren neu lernen, weil es so anders ist“, meinte Robert McKenzie, der das Projekt nach Bens Examen nun übernommen hat. Und die Fahrer brauchten Mut. „Im Fahrrad ist es dunkel und eng, man ist außerdem angegurtet und soll so schnell man kann in die Pedale treten“, sagte er. Zum Glück wurde Ken beim Sturz nicht verletzt, aber die Hülle und Lenkung waren beschädigt, weshalb das britische Team die Nacht durcharbeiten musste, um seinen Fahrern zu ermöglichen, erneut Rekorde zu brechen. Auch wenn das britische Team mit dem kanadischen Team, dessen Konstrukteur und Fahrer Todd Reichert mit 137,07 km/h einen neuen Weltrekord aufstellte, nicht gleichziehen konnte, hat es sich dies für das nächste Jahr zum Ziel gesetzt. ARION 2 wird kleiner, leichter und stabiler sein. „Wir haben bei unserem ersten Versuch einen britischen Rekord aufgestellt. Und wenn wir eines Tages den Weltrekord nach Hause holen können, wäre das unglaublich“, meinte Ken. Und INEOS wird wieder dabei sein, um den zweiten Versuch zu unterstützen. Video

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Elemente der gefahr

Was treibt jemanden an, der Beste der Welt sein zu wollen? INCH sprach mit Steve Nash, Diplomelektroingenieur am INEOS-Standort Runcorn im Vereinigten Königreich. Seit Jahren greift er nach den Sternen ES war eine einmalige Erfahrung. Als Steve Nash mit dem Gleitschirm in 2.478 Metern Höhe den Nufenenpass in der Schweiz überfliegt, geriet er über dem Gletscher in Turbulenzen. „Ich verlor so schnell an Höhe, dass ich dachte, ich hätte mich vom Gleitschirm gelöst“, berichtete er. „Es war, als würde ich in einem tosenden Wasserfall fliegen.“ Während er sich mit acht Metern pro Sekunde der Erde näherte, kämpfte er darum, die Kontrolle über seinen zusammenfallenden Gleitschirm zu erlangen und ruhig zu bleiben. „Zum Glück war ich darauf trainiert, so einer Situation zu entkommen“, sagte er. „Trotzdem war ich unglaublich erleichtert, nach diesem Flug wieder auf festem Boden zu stehen.“ Diese Beinahekatastrophe hielt ihn nicht davon ab, am nächsten Tag um fünf Uhr morgens aufzustehen, um seine epische Reise über die Alpen fortzusetzen. Und darum geht‘s. Das unterscheidet Erfolgsmenschen vom Rest – oder um es mit den Worten Sir Edmund Hillarys, der den Everest bezwang, auszudrücken: „Wir bezwingen nicht den Berg, sondern uns selbst.“ Steve nahm an „The Red Bull X-Alps“ teil, einer der härtesten Wettbewerbe der Welt. Die Wettkämpferinnen und Wettkämpfer – und alle zwei Jahre gibt es nur etwa 32 internationale Paraglider, die mutig und fit genug sind, um teilzunehmen – sind mit sturzflutartigem Regen, Turbulenzen, Stürmen, starkem Gegenwind, extremer Helligkeit und Temperaturen unter dem Gefrierpunkt konfrontiert, wenn sie von Salzburg in Österreich über Deutschland, Italien, die Schweiz und Frankreich nach Monaco wandern, laufen und fliegen. Die Route ist nicht festgelegt. Die Athlet/innen müssen zehn „Kontrollpunkte“ passieren, meistens berühmte Berge, doch sie können selbst entscheiden, wie sie dorthin gelangen. In diesem Jahr gewann die Schweizer Gleitschirmlegende Christian Maurer den Wettbewerb, der vom Mozartplatz in Salzburg nach acht Tagen, vier Stunden und 37 Minuten in Monaco landete. Er gewann den Wettbewerb zum vierten Mal. Achtundvierzig Stunden später endete 178 km entfernt der Wettbewerb offiziell mit Steve, einziger Brite und mit 52 Jahren ältester Wettbewerbsteilnehmer. „Für mich war es die einzigartige Gelegenheit, mich mit den weltbesten Pilotinnen und Piloten zu messen“, sagte er. Nachdem Steve im Oktober 2014 ausgewählt worden war, ließ er sich von Fitnessexpert/innen, Ernährungswissenschaftler/innen und ehemaligen Teilnehmer/innen beraten. „Alle Teilnehmenden, egal auf welchem Niveau, wollen ihre absolute Bestleistung bringen“, sagte er. Aber es ist mehr als nur Schwindelfreiheit erforderlich. „Die echten Gefahren haben alle mit dem Wetter zu tun“, erklärte Steve. „Starke Turbulenzen durch thermische Aufwinde können dazu führen, dass sich die Stoffflügel zusammenfalten, und massive Quellwolken sind so gefährlich, dass sogar Passagierflugzeuge ihre Nähe meiden.“ Was die Teilnehmenden von anderen unterscheidet, ist die Fähigkeit, unter Bedingungen zu fliegen, welche die meisten Paraglider niemals als sicher einschätzen würden. „Die wirklich weltbesten Paraglider sind Expert/innen darin, ungünstiges Wetter für sich zu nutzen und das Beste daraus zu machen“, erklärte Steve. „Das ist wichtig, da der Wettbewerb fast ausschließlich in der Luft gewonnen wird.“ Steve hat zuletzt vor vier Jahren am Wettbewerb teilgenommen, wurde aber disqualifiziert, da er acht Meter in den verbotenen Luftraum in der Nähe des Flughafens Locarno geflogen war. „Ich wäre vorher nie in verbotenen Luftraum geflogen, doch treibt man sich selbst an physische und mentale Grenzen, bedingt dies, dass das klare Denkvermögen beeinträchtigt ist“, erklärte Steve. Dieses Jahr hatte er keinerlei Absicht, denselben Fehler zu wiederholen. Und das tat er auch nicht. An einem guten Tag hob er buchstäblich ab und brachte mehr als 130 Kilometer in der Luft und 70 Kilometer zu Fuß hinter sich. An einem schlechten Tag war er gezwungen, mit einem neun Kilogramm schweren Rucksack zu laufen oder zu wandern. „Den schlimmsten Flugtag erlebte ich in Zermatt, wo ich aufgrund sehr schwieriger Flugbedingungen bedingt durch starken Wind auf der Kurslinie nach Monaco mich tatsächlich rückwärts bewegte“, sagte er. Der Wettbewerb Red Bull X-Alps fordert seinen Tribut vom Körper, da Schlafmangel zu Erschöpfung führt. „Ich erinnere mich daran, dass man mich fragte, was ich essen wollte, und ich konnte damit nichts anfangen“, erzählte er. Außerdem verlor er etwa fünf Prozent seines Körpergewichts, obwohl er täglich 4.500 Kalorien zu sich nahm. Die Wettbewerber/innen dürfen von 5 bis 22.30 Uhr wandern und von 6 bis 21 Uhr paragliden. „Ich bin oft Punkt 6 Uhr morgens von sehr hohen Bergen gestartet“, sagte er. Eine der außergewöhnlichen Seiten des Wettbewerbs ist, dass Zuschauer/innen jede Bewegung der Sportler/innen online verfolgen können. Dazu gehörte Steves unvorhergesehene Landung auf dem Rasen eines Gartens in der Nähe der schweizerisch-französischen Grenze. „Der Besitzer kam aus seiner Villa, um zu sehen, ob es mir gut ging und ich einen Drink brauchte“, erzählte er. Steve begann mit dem Paragliden 1990 in Nordwales, wo der höchste Gipfel gerade einmal 1.085 Meter hoch ist. „Paragliden bedeutet für mich Freiheit“, sagte er. „Man kann mehr als hundert Kilometer gleiten, ohne eine Ahnung zu haben, wo du landest oder wie du zum Startplatz zurückkehrst.“ Er hält sich fit, indem er meistens von zu Hause zu seinem Arbeitsplatz am INEOS-Standort Runcorn läuft oder Fahrrad fährt. Als sein Arbeitgeber verstand INEOS, was ihn antreibt und gewährte ihm unbezahlten Urlaub, damit er im Winter in Brasilien trainieren und als Vorbereitung zum Wettbewerb zwei Monate in den Alpen verbringen konnte. „Nur wenige Arbeitgeber würden diese Flexibilität erlauben“, sagte er. „Doch INEOS glaubt daran, dass es allen nützt, wenn man sich fit hält, da fitte Beschäftigte seltener krank werden.“ Möchte er also 2017 erneut am Wettbewerb teilnehmen? „Unbedingt“, sagte er. „Dieser Wettbewerb entspricht den Vorstellungen jedes Paragliders, der jemals davon geträumt hat, eine Bergkette zu überfliegen, die so atemberaubend schön ist wie die Alpen. Er ist mit keinem anderen Langstreckenwettbewerb zu vergleichen. Nachdem ich es zweimal versucht und dieses Mal fast geschafft habe, kann ich nicht anders als zu denken: Aller guten Dinge sind drei.“ video www.redbullxalps.com www.redbullxalps.com/athletes/profile/steve-nash

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INEOS erhält konzession für die exploration von schiefergasvorkommen im vereinigten königreich

INEOS ist nun der größte Player in der britischen Schiefergasindustrie. Schneller Erfolg für ein Unternehmen, das erst 2014 damit begann, seine Optionen zu sondieren Die britische Regierung hat INEOS die Genehmigung erteilt, weite Teile von England auf Schiefergasvorkommen zu untersuchen. Die Bekanntgabe des Ministeriums für Energie und Klimawandel bedeutet, dass INEOS nun Lizenzen besitzt, um eine Million Acre an potenziellen Schiefergasreserven zu erkunden. „Wir sind nun der größte Player in der britischen Schiefergasindustrie und werden eindeutig als verlässlich angesehen“, sagte Gary Haywood, CEO von INEOS Shale. Großbritannien ist gegenwärtig einer der teuersten Orte weltweit für die Herstellung von Petrochemikalien. Doch INEOS glaubt daran, dass eine einheimische Schiefergasindustrie die Kraft besitzt, die Produktion in Großbritannien zu revolutionieren, dem Vereinigten Königreich erstmals seit vielen Jahren Energiesicherheit zu geben und Tausende von Arbeitsplätzen zu schaffen. „Wir haben mit eigenen Augen gesehen, was dies für die US-Wirtschaft bewirkt hat“, kommentierte Gary. „Schiefergas ist eine einmalige Chance, die sich das Vereinigte Königreich nicht entgehen lassen darf. Das Nordsee-Öl hat für das Vereinigte Königreich großen Reichtum geschaffen. So kann es auch beim Schiefergas sein.“ Die meisten der 21 Lizenzen, die INEOS im Dezember 2015 erteilt wurden, befinden sich in Regionen, die auf eine Bergbau- bzw. Industrietradition zurückblicken, zum Beispiel Bereiche in der Nähe der INEOS-Standorte Runcorn, Hull und Newton Aycliffe. „Wir freuen uns sehr, dass die britische Regierung entschlossen ist, mit dieser spannenden neuen Industrie voranzukommen“, sagte INEOSVorstandsvorsitzender Jim Ratcliffe. INEOS Shale ist der Geschäftsbereich von INEOS, der sich auf dem Festland mit der Erdöl- und Gasexploration und -produktion befasst. Der Bereich machte im August 2014 seinen ersten Schritt in die Sparte Schiefergasexploration, als er von Dart Energy einen Anteil an einer Lizenz für Erdölexploration und -entwicklung erwarb. Seitdem ist er rapide gewachsen. Im März 2015 traf es eine Vereinbarung mit IGas, die ihm Zugang zu fast einer Viertelmillion Acre von potenziellen Schiefergasreserven in Schottland verschaffte. Daran schloss sich unmittelbar die Genehmigung der Regierung an, Teile der East Midlands auf Schiefergasvorkommen zu erkunden. Doch es war die jüngste Bekanntgabe – die Vergabe weiterer 21 Konzessionen –, die das INEOS-Team besonders freute. „Unsere Überzeugung, dass wir das richtige Unternehmen für die Gewinnung von Schiefergas im Vereinigten Königreich sind, wird dadurch gestützt, dass uns so viele Konzessionen erteilt wurden“, sagte Gary. „Bei Schiefergas geht es bei uns nicht um kurzfristige Spekulation, sondern darum, unsere Produktionsbasis zu sichern, die Tausende von Arbeitsplätzen in regionalen Ökonomien schaffen wird, viele davon im Norden Englands und in Schottland.“ INEOS‘ Entscheidung, im Vereinigten Königreich die Exploration von Schiefergasvorkommen zu verfolgen, hat wenig überraschend zu einem Kollisionskurs mit Umweltschützer/innen und Protestgruppen geführt. Die Gegner/innen des Fracking behaupten, es sei gefährlich und umweltzerstörend, löse Erdbeben aus, verunreinige Trinkwasser und Luft. Die Befürworter/innen führen an, es sei – bei ordnungsgemäßer Durchführung – sicher, biete Ländern eine wertvolle inländische Ressource, schaffe Arbeitsplätze, unterstütze die Produktion und trage dazu bei, CO2-Emissionen zu reduzieren, indem es die Kohle ersetzt, die doppelt so viel CO2 emittiert wie Gas. Im Laufe des Jahres 2015 traf sich INEOS mit Bewohner/innen vor Ort im Rahmen gemeinsamer Bemühungen, die Fakten rund um die Entwicklung von Schiefergas zu erläutern und alle Fragen zu beantworten, die Menschen in den schottischen Gemeinden stellten, die in einem unserer Lizenzgebiete leben oder arbeiten. „Es wird immer einen harten Kern von Gegnerinnen und Gegnern geben, der die Erschließung fossiler Brennstoffe aus philosophischen Gründen ablehnt, auch wenn das Schiefergas nur die Hälfte der CO2-Bilanz von Kohle aufweist“, sagte Gary. „Doch viele Bewohnerinnen und Bewohner vor Ort fürchten die Erschließung von Schiefergas aus lokal bedingten Gründen – und diese Menschen will INEOS ansprechen, um sie in Bezug auf die Auswirkungen der Schiefergasentwicklung zu beruhigen. Unserer Ansicht nach stehen die meisten Menschen der Entwicklung von Schiefergas aufgeschlossen gegenüber, wünschen sich aber mehr Information.“ Er fügte hinzu: „Entscheidend ist, den Menschen zu versichern, dass die Industrie verantwortlich und ohne langfristige Schäden an der Umwelt oder Beeinträchtigung ihres Lebensstils handelt. Ebenso ist es von wesentlicher Bedeutung, überzeugende Argumente dafür zu liefern, warum die Entwicklung von Schiefergas für die Gemeinden und für das Land vorteilhaft ist.“ INEOS hat sich verpflichtet, alle lokalen Gemeinden umfassend zu beraten, und wird sechs Prozent der Einnahmen mit Eigentümer/innen von Häusern und Grundstücken sowie den in der Nähe der Schiefergasbohrlöcher gelegenen Gemeinden teilen.* „Wir wollen die Vision verwirklichen, dass die Gemeinden am Gewinn beteiligt werden müssen, damit sie sich erfolgreich weiterentwickeln können“, sagte Jim. Mit INEOS exklusiv arbeiten die drei weltweit führenden Pioniere, welche die Entwicklung des ersten privatwirtschaftlich genutzten Schiefergasvorkommens in den USA, das Barnett- Schiefergebiet, geleitet haben. Der Erdölingenieur Nick Steinsberger und die Geologen Kent Bowker und Dan Steward haben mehr als 20 Jahre Erfahrung in der Branche. „Sie haben tausende Schiefergasbohrlöcher gebohrt, ohne auf große Probleme zu stoßen, und beraten INEOS, wie man am besten einen sicheren Zugang zu Großbritanniens gewaltigen Reserven erhält“, erklärte Gary. Im Unterschied zu vielen Explorationsunternehmen kann INEOS Schiefergas sowohl als Rohmaterial als auch als Energiequelle nutzen. Das heißt, Schiefergas könnte zudem dazu beitragen, die Wettbewerbsfähigkeit von INEOS‘ Produktionsstandorten überall im Vereinigten Königreich auf Jahre hinaus zu stärken. *Vier Prozent an Eigentümer/innen von Häusern und Grundstücken direkt oberhalb der Bohrlöcher und zwei Prozent an die größeren Gemeinden  

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