INEOS Capital

Interview mit Jim Ratcliffe

10
min 2012

Jim Ratcliffe, Vorstandsvorsitzender von INEOS, spricht mit Tom Crotty, Direktor der INEOS-Gruppe, über 2011 und die ersten Monate des Jahres 2012.

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Jim Ratcliffe spricht über 2011 und die ersten monate von 2012

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TC: Das letzte Mal haben wir uns im November getroffen. Damals haben Sie erklärt, dass trotz der guten Entwicklung am Jahresanfang die Nachfrage bis Jahresende wegen der Unsicherheit in Europa nachgab. Ist das Jahr Ihren Erwartungen entsprechend zu Ende gegangen?

JR: Ja. Es war aufgrund der Euro-Krise und der Entscheidung Chinas, den Gürtel enger zu schnallen, ein ruhiges 4. Quartal, und in allen unseren Geschäftsbereichen sank die Zahl der Aufträge. Überall in der Welt wurden die Vorräte abgebaut.

Wir hatten 2009 und 2010 ähnliche 4. Quartale; von daher war es keine Katastrophe, sondern eher eine Enttäuschung, weil das erste Halbjahr hervorragend war. Aber das Chemikaliengeschäft ist von Höhen und Tiefen geprägt. Wir alle wissen das.

Insgesamt haben sich die vier Quartale im Jahr 2011 ausgeglichen. Wir hatten ein sehr komfortables Jahr 2011 und das 1. Quartal dieses Jahres startete kraftvoll.

Die Vorräte werden aufgefüllt und die Nachfrage hat sich allgemein erholt. In Amerika läuft es gut und China hat seinen Gürtel wieder etwas gelockert. Insgesamt sind wir mit dem 1. Quartal zufrieden.

TC: Wie war das Sicherheitsergebnis im letzten Jahr?

JR: Im Bereich der Verhaltenssicherheit hatten wir ein Rekordjahr. Unsere Sicherheitsstatistik wies 0,2 bzw. 0,21 aus; das ist das beste jemals erzielte Ergebnis.

Das ist an sich schon sehr erfreulich, aber noch wichtiger ist, dass wir vier Jahre lang Fortschritte gemacht haben. Das zeigt, dass die installierten Systeme gut funktionieren.

Wir können mit Sicherheit behaupten, dass wir nun im oberen Zehntel der chemischen Industrie liegen. Wir wissen aber, dass Exxon eine Quote von 0,16 hat, und wir liegen bei 0,21. Das bedeutet, dass wir immer noch besser werden können, dass weitere Verbesserungen möglich sind, bis wir Null erreichen. Ein anderer Aspekt ist die Prozesssicherheit, die schwieriger zu messen ist als verhaltensbasierte Sicherheit, weil sich aus statistischer Sicht nicht viel ändert.

Wir untersuchen Produktaustritte sehr sorgfältig, und diese werden ausführlich in den Vorstandssitzungen diskutiert. Außerdem sehen wir uns die sicherheitskritischen Abschaltungen von Anlagen und Alarme genau an, damit wir – falls wir jemals an die letzte Barriere stoßen oder es ein Problem mit den chemischen Verfahren gibt – größere Schwierigkeiten verhindern können.

TC: Im Januar sind Sie zwecks Refinanzierung der Darlehen an die Finanzmärkte gegangen. Wie war die Reaktion potenzieller Investoren?

JR: Überraschend gut. Der Januar war noch ein besonders schwieriger Monat: Die Auswirkungen der Euro-Krise wirkten nach, die Investoren waren unsicher, weil China noch nicht von den Neujahrsfeierlichkeiten zurückgekehrt war und wir selbst waren unsicher, wie der Markt auf uns reagieren würde, obwohl wir sehr positive Zeichen aus Amerika erhalten hatten.

Nichtsdestotrotz waren die Anleihen stark überzeichnet. Wir wollten knapp 1 Milliarde US-Dollar beschaffen, die Nachfrage reichte jedoch für 5 Milliarde US-Dollar. Schließlich haben wir etwas mehr als 1,6 Milliarde US- Dollar aufgenommen. Im verbleibenden Jahr ist eine unserer Aufgaben die restliche Refinanzierung des Unternehmens.

TC: Warum war die Nachfrage nach INEOS-Anleihen so hoch?

JR: Nun, neben der Tatsache, dass man uns offensichtlich mochte und die Präsentationen erfolgreich waren, hat INEOS im Laufe der Jahre zahlreiche Anleihen emittiert. Wir haben dabei niemals jemanden enttäuscht. Im Krisenjahr 2008 wurden wir hart geprüft und haben diese Hürde in der schlimmsten Rezession der letzten 30 oder 40 Jahre offensichtlich genommen.

Seitdem haben sich die Investoren stark zurückgehalten und sitzen nun auf Bargeld. Sie wissen, dass sie bei Einlagengeschäften fast nichts verdienen, deshalb suchen sie nach anderen Anlagemöglichkeiten.

Unsere ausgegebenen Anleihen werden mit 8 Prozent verzinst; INEOS wird folglich als vertretbares Risiko eingeschätzt. Bisher sind unsere Anleihen stets gut gelaufen. Natürlich schwanken sie. In einer Krise geben Anleihen nun mal nach, aber sie haben sich immer wieder erholt und wir sind nie in Zahlungsverzug geraten.

Abgesehen vom 4. Quartal 2011 war das Ergebnis von INEOS immer stark. Das erste Halbjahr 2011 war das bisher stärkste, was wir bisher gesehen haben. Das zeigt, dass wir uns offensichtlich gut von der Rezession erholt haben und unsere Aussicht für 2102 ist ziemlich positiv. Insgesamt war es ein sehr, sehr gutes Ergebnis und wir haben uns darüber gefreut.

TC: War das überraschend?

JR: Wir waren angenehm überrascht. Wir haben daran geglaubt, dass es ziemlich gut laufen würde, sonst hätten wir die Anleihen nicht emittiert.

Es gibt einen schrecklichen Begriff in den USA (ich entschuldige mich bei allen amerikanischen Lesern), den sogenannten ‘blowout deal’ [blowout = Reifenplatzer]. Er klingt in der englischen Sprache nicht besonders gut, aber es handelte sich tatsächlich um einen ‘blowout deal’. Die meisten Anleihenkäufer kommen aus den Vereinigten Staaten; und das in einem sehr starken Marktumfeld. Im Augenblick sind die Amerikaner sehr positiv auf die Zukunft gestimmt.

TC: Was bedeutet das für das Unternehmen?

JR: Wie Sie wissen, wollen wir die Refinanzierung abschließen. Dies ist ein schrittweise stattfindender Prozess, der nicht in einem Ruck vollzogen werden kann. Wir hoffen, dass wir die Refinanzierung in der ersten Hälfte dieses Jahres abschließen können. Das bedeutet, dass wir am Ende des Jahres eine sehr ausgeglichene Bilanz haben werden.

Wir wollen uns auch mit den Vorkommnissen der Jahre 2008 und 2009 auseinandersetzen. Sicher erinnern sich die Menschen daran, dass uns in der letzten Krise erhebliche Strafzahlungen von den Finanzmärkten auferlegt wurden, in einer Krise, die die Banken selbst verursacht hatten.

Die Banken haben also offensichtlich die Macht, INEOS hohe Strafen aufzuerlegen, so dass wir uns dagegen schützen müssen. Durch die Refinanzierung verschwinden diese Strafzahlungen nun.

TC: Sehen Sie Veränderungen beim INEOS-Modell – ein privater geschäftsbereichsbezogener Hersteller chemischer Produkte?

JR: Nein, das glaube ich nicht. Das Unternehmen bleibt wie es ist.

TC: Wie arbeiten die im vergangenen Jahr gegründeten Joint Ventures?

JR: Obwohl Styrolution ein sehr ruhiges 4. Quartal hatte, war das Gesamtjahr recht gut. Wie INEOS hatte das Unternehmen ein starkes erstes Quartal 2012, das heißt, das Jahr begann mit voller Kraft.

Der Raffineriemarkt in Europa hat sich nach der Krise 2008/2009 noch nicht beruhigt. Wir brauchen eine stärkere Kapazitätskonsolidierung. Mit dem Zusammenbruch von Petroplus vor einigen Monaten schrumpfte die Kapazität etwas, obgleich einige Menschen immer noch mit dem Gedanken spielen, einige dieser Bereiche zu retten. Wir halten das für absurd, aber eine Vorhersage für das Geschäft zu wagen ist sehr schwierig. Der Januar verlief im Bereich Refining ganz gut, der Februar war jedoch ziemlich schwierig. Wir brauchen mehr Zeit, um zur Ruhe zu kommen und das Angebot und die Nachfrage auszugleichen.

TC: Was ist der diesjährige Schwerpunkt des Unternehmens?

JR: Ohne Zweifel ist der Abschluss der Refinanzierung unser Hauptaugenmerk, was hoffentlich gut klappt. Ich denke, dass unser Schwerpunkt danach auf zwei Wachstumsbereichen für INEOS liegt.

Erstens haben wir in Amerika Schiefergas, das zahlreiche Möglichkeiten eröffnet. Wir verwenden einen großen Teil unserer Zeit, Aufmerksamkeit und Konzentration auf Überlegungen, ob wir eine dieser Möglichkeiten wahrnehmen wollen.

Die zweite Wachstumsgeschichte betrifft China, wo großes Interesse an unseren Geschäftsbereichen für Zwischenprodukte besteht.

China hat in seine Upstream-Bereiche investiert, die wir als O&P-Geschäftsbereich bezeichnen würden; aus diesem Grund wurden und werden in China zahlreiche Kracker- und Polymeranlagen gebaut. China hat sich bisher noch nicht im Bereich der Zwischenprodukte bewegt, einer nachgelagerten Stufe des Upstream- Bereichs in der Petrochemie. INEOS hat mit Phenol und Acrylnitril, Oligomers, Oxide und dem Technologie- Geschäftsbereich sehr interessante Möglichkeiten.

TC: Im November berichteten Sie darüber, dass es in der Branche immer Höhen und Tiefen geben werde. Wie kann INEOS sicherstellen, dass es trotz dieser Unsicherheit weiter gut vorankommt?

JR: Einfache Rezepte oder Garantien gibt es nicht. Wir wissen, dass unsere Branche zyklisch ist und es Höhen und Tiefen geben wird. Das einzige, was man tun kann, ist dafür zu sorgen, dass man möglichst fit ist und die eigenen Fixkosten sehr wettbewerbsfähig sind, damit wir am unteren Ende des Zyklus in der Gewinn- und Verlustrechnung keine negativen Zahlen sehen. Das heißt, wir brauchen große Anlagen mit niedrigen Fixkosten, effiziente und zuverlässige Anlagen und eine effiziente Technologie. Vieles davon wurde während der Krise 2008/2009 einem Realitätscheck unterzogen. Seitdem haben wir die eine oder andere Anlage geschlossen und die eine oder andere verkauft. Das heutige INEOS-Portfolio umfasst schlanke und zukunftsfähige Vermögenswerte sowie Anlagen.

TC: Zu guter Letzt, wie geht es dem Team? Ich meine natürlich Manchester United. 

JR: Das musste ja kommen. Die Leser bzw. Zuhörer wissen vielleicht, dass Tom auch Fan von Manchester United ist. Dieser Teil des Interviews könnte länger als das gesamte übrige Interview dauern, wenn ich erst einmal anfange. Ich will damit sagen, dass wir uns durch das grottenschlechte Abschneiden der übrigen Mannschaften der englischen Liga geschmeichelt fühlen. Alle stehen hoffnungslos da – Liverpool, Chelsea, Arsenal sind aussichtslos. Alle guten Spieler scheinen Großbritannien verlassen zu haben. United steht ganz oben, aber wir mussten Paul Scholes ins Mittelfeld zurückholen. Er ist 38 und wir mussten ihn ins Mittelfeld zurückholen. Barcelona hat acht oder neun Spieler wie Paul Scholes und alle sind 24 oder 25 Jahre alt. Ich bin nicht überrascht, dass wir aus der Champions League ausgeschieden sind, wie übrigens auch die anderen Mannschaften der englischen Liga. Ich weiß nicht, was passiert ist. Es ist alles sehr deprimierend. Tom, du hast das Interview völlig ruiniert.

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Sicherheit geht vor

Im vergangenen Jahr verbesserte sich die Sicherheitsleistung von INEOS von 0,25 klassifizierten Unfällen pro 100.000 Arbeitsstunden auf 0,21. Es war das 4. Jahr in Folge, in dem unser Unternehmen eine kontinuierliche Verbesserung auf diesem Gebiet vorweisen konnte. Steve Yee, Business Safety Health & Environment Manager, zum Unternehmenskonzept. Kommunikation funktioniert dort, wo daran gearbeitet wird, sagte der britische Komponist John Powell, der Musik zu mehr als 50 Filmen komponiert hat. Und in der Kommunikation im Bereich Sicherheit ist INEOS besonders gut. Manche behaupten sogar, es sei eine Besessenheit, aber wir haben wirklich sehr gute Gründe dafür. INEOS geht mit gefährlichen Stoffen um, von denen Gefahren ausgehen können, falls Kontrollen nicht den höchsten Anforderungen gerecht werden. Aus diesem Grund wird keine Arbeit als so wichtig angesehen, dass durch ihre Ausführung Menschen gefährdet werden. Zu diesen zählen auch alle, die in der Nähe der INEOS-Anlagen wohnen oder arbeiten. Steve Yee ist für die Zusammenstellung der Sicherheitsberichte des Unternehmens verantwortlich. „Ereignet sich ein Vorfall an irgendeinem der Standorte, so erfahre ich es”, sagt er. Öfters stellt er Vergleiche zwischen den erreichten Sicherheitsstandards von INEOS und dem vergleichbarer Chemieunternehmen der Welt an. „Unser ultimatives Ziel ist es, Menschen nicht zu Schaden kommen zu lassen, daher stellt das Verständnis von Statistiken nur eine Teillösung dar, die es uns ermöglichen soll, dieses Ziel zu erreichen. Der entscheidende Faktor in unserer Branche ist die Kenntnis, wie man den Austritt von Chemikalien aus dem Verfahren verhindern kann” „Was die Statistiken uns jedoch sagen ist, dass wir nie selbstzufrieden sein dürfen und es immer Möglichkeiten zur Verbesserung gibt. Es erfordert viel Zeit, das Sicherheitsniveau zu heben, ein Augenblick reicht aber, auf das Anfangsniveau zurückzufallen. Wir müssen daher stets am Ball bleiben.” Im vergangenen Jahr verbesserte sich die Sicherheitsleistung von INEOS von 0,25 klassifizierten Unfällen pro 100.000 Arbeitsstunden auf 0,21. Es war das 4. Jahr in Folge, in dem unser Unternehmen eine kontinuierliche Verbesserung vorweisen konnte. Dies ist das Ergebnis harter Arbeit und des Engagements aller Ebenen, um Unfälle zu vermeiden. Das Hauptaugenmerk im letzten Jahr lag auf verhaltensbezogenen Faktoren, wie wir diese beeinflussen können, um unsere Leistung weiter zu verbessern, so Steve. „Die meisten unserer Verletzungen sind nicht chemietypisch”, sagt er. „Vielmehr sind sie auf Ausrutschen, Stolpern und Fallen zurückzuführen.” „Unsere Bilanz ist zwar sehr gut, wir dürfen jedoch nie selbstzufrieden werden. Wenn wir uns ständig verbessern wollen, müssen wir alle unser Handeln einer kritischen Betrachtung unterziehen, auf Scheinlösungen verzichten und das Richtige tun, auch wenn es etwas mehr Zeit kostet. Es geht darum, Verhaltensweisen dahingehend zu ändern, dass wir alle vorsichtiger handeln.” Die Hauptprinzipien, die den Standard für das gesamte Unternehmen festsetzen – 10 basieren auf dem menschlichen Verhalten und 10 basieren auf der Prozesssicherheit. Alle Prinzipien ruhen auf den Erkenntnissen aus Unfällen und Beinahereignissen. 10 Prinzipien zur prozesssicherheit Asset-/Betriebsleiter sind für den sicheren Betrieb ihrer Anlagen verantwortlich. Asset-/Betriebsingenieure sind für die Instandhaltung und die Funktionsfähigkeit der Sicherheitssysteme verantwortlich. Klare Zuständigkeiten für Anlagenänderungen und Eingriffe ins Verfahren. Fahr-/Betriebsparameter sind einzuhalten und Abweichungen vom normalen Betrieb sind zu melden und zu untersuchen. Risiken zu Anlagenänderungen müssen betrachtet und das Anlagenänderungsverfahren eingehalten werden. Risiken sind systematisch zu erkennen, wenn nicht vermeidbar zu minimieren, dann zu inaktivieren bzw. zu kontrollieren. In allen Anlagen sind regelmäßig Inspektionen durchzuführen, um Sicherheit jederzeit gewährleisten zu können. Sicherheit hat Vorrang vor Produktion, ggf. muss die Anlage außer Betrieb genommen werden. Im Zweifel muss die Entscheidung immer zur sicheren Seite erfolgen. Wir haben Notfallpläne und testen diese regelmäßig. 10 Prinzipien zum verhalten Wir können Ereignisse und Unfälle vermeiden. Unsere erste Verantwortung ist sicheres Arbeiten. Jede/r hat die Pflicht, unsichere Situationen zu unterbrechen. Unsere Erwartungen und Standards gelten für jede/n im Werk. Regeln und Prozesse müssen befolgt werden. Wir achten auf Sicherheit, auch bei anderen. Alle Ereignisse, Unfälle und Beinah-Unfälle müssen berichtet und untersucht werden. Risiken müssen vor, während und nach Fertigstellung der Arbeiten beachtet werden. Alle Führungskräfte haben eine besondere Verantwortung, unsere Prinzipien zu unterstützen und zu fördern. Wir führen nur Arbeiten aus, für die wir ausgebildet und kompetent sind. Unsere Verhaltensweisen zu ändern ist jedoch nicht so einfach, wie es klingt.  „Es kann Jahre dauern, sie zu ändern, aber schon innerhalb von sechs Monaten kann alles verloren gehen, wenn man zu den alten Verhaltensweisen zurückkehrt.„ erklärt er. „Menschen sind menschlich.”   Bei INEOS haben wir für alle die gleichen Sicherheitsanforderungen, egal ob es sich um Beschäftigte, Partnerfirmen oder Besucher/innen handelt. Wir unterscheiden, wie in der chemischen Industrie üblich, nicht zwischen den einzelnen Unfällen. In den vergangenen Jahren haben wir uns gesteigert, aber wir möchten eine noch stärkere Verbesserung erreichen.   Wie bei allen großen Chemiekonzernen findet auch bei INEOS eine umfassendere Aufarbeitung und Berichterstattung über Unfälle statt, als das durch die Gesetzgebung des jeweiligen Landes vorgesehen ist.   „Wir betrachten jeden ,Beinah-Unfall ́ als ein Warnsignal und als Quelle wertvoller Informationen, aus der wir Lehren ziehen können, egal ob sich dieser bei INEOS oder bei anderen Unternehmen ereignet hat”, sagt Steve.  „Wir sind ständig bemüht, unsere Systeme aufgrund der ,Beinah-Unfall-Berichte’ zu verbessern. Die Nachverfolgung, Überwachung und der Austausch von Informationen  über sämtliche ,Beinahe-Unfälle’ mit allen Geschäftsbereichen tragen dazu bei, wirkliche Vorfälle zu vermeiden. Das ist eigentlich ziemlich klar. Warten, bis Unfälle geschehen, ist eine Option, die für uns einfach nicht in  Frage kommt.”   „Jedes Ereignis, das ernst ist und aus dem inhaltliche Lehren gezogen werden können, kommunizieren wir als SHE-Alert an sämtliche Geschäftsbereiche”, sagt Steve. „Diese SHE-Alerts können möglicherweise dazu beitragen, ähnliche Probleme an einem anderen Standort zu verhindern.”  Die Verbesserung der Sicherheit ist die Verpflichtung aller, angefangen bei INEOS Capital, über die jeweiligen Vorstände der Geschäftsbereiche bis zur gesamten Organisation.   In jedem Geschäftsbereich gibt es Weisungsketten, die gewährleisten, dass die Informationen am Ende des Vorgangs alle Beschäftigten erreichen.   „Die Verantwortung für die Sicherheit ist in jedem INEOS-Geschäftsbereich klar abgegrenzt”, meint Steve.   „Unsere Herangehensweise unterscheidet sich von vielen Großunternehmen. Bei anderen Chemieunternehmen wird oft mit Anweisungen und Prüfungen durch die zentrale SHE- Organisation gearbeitet. Meiner Ansicht nach entzieht man dadurch die Verantwortung denjenigen Beschäftigten, die die Verbesserungen machen könnten. Das kann nicht funktionieren.” INEOS ist weiterhin bestrebt, den positiven Trend im Bereich Sicherheit fortzusetzen, die Unfallrate des Jahres 2011 zu unterbieten und gleichzeitig eines seiner bis jetzt ehrgeizigsten Vorhaben auszurollen. Um die Verbesserungen im Bereich Sicherheit voranzutreiben, leitete Tony Traynor, INEOS Group Operations Director, eine Initiative des INEOS- Teams für Verfahrenssicherheits-Management zur Erarbeitung von zwei Sätzen mit jeweils 10 Leitprinzipien, die den Standard für das gesamte Unternehmen bestimmen werden. Dabei basieren 10 davon auf menschlichen Faktoren, die dem Bereich Verhaltenssicherheit zugeordnet werden, und 10 auf Prozesssicherheit. Alle diese Prinzipien basieren auf tatsächlichen Vorfällen oder ‘Beinahe-Unfällen’, die durch SHE-Alerts kommuniziert wurden. „Sie basieren auf bewährten Verfahren, die bei INEOS und in anderen Chemieunternehmen weltweit angewandt werden”, führt Steve aus. „Wir haben eine enorme Menge an Informationen in eine allgemein verständliche Form gebracht, was dazu beitragen soll, unsere diesjährige hervorragende Leistung in Bezug auf Sicherheit weiter zu verbessern.” Steves Antwort auf die Frage, ob 20 Prinzipien nicht zu viel seien, ist ziemlich klar. „Ich glaube nicht. Sie sind, was sie sind. Diese Leitprinzipien spiegeln die Erfahrungen wider, die wir über Jahre gesammelt haben. Wir sind der Meinung, dass sie sämtliche Vorfälle umfassen. Wenn sich alle an diese Prinzipien gehalten hätten, sei es bei INEOS oder bei anderen Unternehmen, hätten sämtliche Unfälle der letzten Jahre vermieden werden können. Daher glaube ich, dass die Anzahl richtig ist.” Für die chemische Industrie ist die öffentliche Wahrnehmung ein Teil des Problems. Daher arbeiten wir hart daran, dass unsere Nachbarschaft uns versteht und sieht, wie wir unsere Leistung bezüglich Sicherheit und Umweltschutz ständig verbessern. „Die meisten chemischen Vorfälle, ob groß oder klein, erscheinen in den Schlagzeilen, obwohl die chemische Branche in Bezug auf Sicherheit wesentlich besser abschneidet als viele andere Industrien. Das ist eine Tatsache.” „Betrachtet man die Unfallstatistiken vieler anderer Fertigungsindustrien, so ist festzustellen, dass die Chemiebranche mit Abstand an der vordersten Spitze liegt. Verstehen Sie mich bitte nicht falsch, Verbesserungspotential ist immer vorhanden. Für mich ist auch nur eine einzige Verletzung in der gesamten Branche eine Verletzung, die hätte verhindert werden können.” „Ich kann nachts gut schlafen, denn ich weiß, dass die Sicherheitssysteme, Verfahren, Menschen und Notfallpläne überwacht werden (und ständig überprüft werden) und dafür sorgen, dass das Risiko auf niedrigem Niveau gehalten wird. Sollte eine Abweichung auftreten, würde ich das über die Meldelinie erfahren.”

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Wenn die Kinder zu Spitzensportlern werden

Es wird nichts Ungewöhnliches für die Britin Beth Tweddle sein, wenn sie sich bei den Olympischen Spielen 2012 in London der Sportwelt stellt. Für ihre Eltern hingegen wahrscheinlich schon, die nervös von der Zuschauertribüne aus ihre Tochter beobachten werden. Beth aber weiß, was es heißt ihr Bestes zu geben, sei es im Beruf oder im Sport. Es ist eine Sache des Glaubens, der Leidenschaft, des Talents und des Ruhig-Blut-Bewahrens in Stresssituationen. Dem Anschein nach ist Beth Tweddle eine starke Heldin. Sie ist nur 1,60 cm groß, bescheiden und unwahrscheinlich anspruchslos. Aber diese 26-jährige steht mit beiden Beinen fest auf dem Boden, um 2012 in London Geschichte zu schreiben. Großbritannien hat noch nie eine Medaille in einem Dameneinzelwettbewerb gewonnen. Bereits jetzt hat Beth Geschichte geschrieben. Sie ist immerhin die einzige Frau, die über 19 Jahre alt ist und dreimal eine Weltmeisterschaft gewonnen hat. Eine olympische Medaille blieb ihr jedoch bisher versagt – gerade das ist es aber, was sie motiviert. Der Vater, Jerry Tweddle, Business Manager bei INEOS Compounds kann diesen Wunsch nachvollziehen, sagt aber, nachdem sie in Peking 2008 so nahe dran war, erwartet Großbritannien dieses Mal von ihr, dass sie ihre Sache gut macht – und das führt natürlich zu einem noch größeren Leistungsdruck. „Die meisten Sportler sind froh überhaupt an den Olympischen Spielen teilnehmen zu können. Aber für solche wie Paula Radcliffe, die eine Goldmedaille anstreben, ist das geradezu ein Trauma ”, so der Vater. „Die Zeit vor den Olympischen Spielen wird hart werden. ” Beth jedoch bleibt bemerkenswert ruhig und sagt, dass sie sich im Gegenteil auf die Wettbewerbe vor eigenem Publikum freut. „Das ist eine einmalige Chance, und genauso betrachte ich die Sache„, sagt sie. „Nicht als massiven Druck ”. Sie weiß, dass sie mit 26 eine Veteranin in der Turnwelt ist, will aber gerade das als ihre Chance nutzen. „Ich habe nicht mehr den Körper einer 16-Jährigen, bringe jedoch viel Erfahrungen mit ”, sagt sie. Erfahrungen ist etwas, was sie im Verlauf von 18 Jahren ihrer Sportlerlaufbahn gesammelt hat. „Die meisten Sportler messen ihre Kräfte bei einer Olympiade„, erklärt Jerry. „Das aber wird Beths dritte. ” Die Fähigkeit, Jahr für Jahr wieder zurückzukommen, ist eine Eigenschaft, die Beth bei anderen Athleten schätzt. „Ich weiß, wie viel Einsatz es erfordert an der Spitze zu bleiben ”, sagt sie. Am meisten bewundert sie die Marathonläuferin Paula Radcliffe, aber auch Kelly Holmes, olympische Goldmedaillengewinnerin. „Beide hatten während ihrer Laufbahn viele Verletzungen, haben es jedoch immer geschafft, erstaunliche Leistungen zu erreichen. ” sagt sie. „Ich hatte auch meinen gerechten Anteil (an Verletzungen), denke aber: 'Wenn die das können, warum sollte ich das nicht auch können?'” Die Eltern von Beth sind eine ausgezeichnete Quelle der Unterstützung und Inspiration. „Das Wichtigste, was sie mir beigebracht haben, ist, niemals aufzugeben. Und jeden so zu behandeln, wie man es wünscht, selbst behandelt zu werden ”, sagte sie.  Wie alle wahren Champions ist Beth der Meinung, dass Übung den Meister macht. Manchmal dauert es drei Monate, um ein Element einzustudieren – noch bevor sie dieses in ihre Kür einbauen kann. „Es ist eigentlich eine Frage der ständigen Wiederholung, bis es perfekt ist ”, erklärt sie. „Das kann schon etwas ermüdend werden, muss aber sein. ” „Wettkämpfer sind sehr fleißig und lassen nicht locker, auch wenn die Dinge gegen sie sprechen. ” Eines der schwierigsten Dinge für eine Turnerin ist eine Trainingspause von z.B. drei Monaten, denn dabei ändern sich die eigene Körpergröße sowie das Gefühl für Technik und Timing. „Leider ist es so, dass, wenn du beim Turnen eine halbe Sekunde abschaltest, alles schief geht. Das habe ich viele Male selbst zu spüren bekommen. ” „Wenn du zu früh oder zu spät vom Barren gehst, fällst Du auf die Nase. Das ist eine Sache von Millisekunden. ” Wenn sie 2012 in London am Boden und am Barren antritt, wird sie ihr 140-Sekunden-Programm hundertmal in der Halle wiederholt haben. Aber wie man Beth kennt – nach der nun sogar ein Element benannt wurde – wird sie ein paar Überraschungen für die Zuschauer/innen in petto haben. Kurz gesagt, sie wird auf Risiko gehen. „Wenn ich zögerlich bin und eine sichere Übung mache, habe ich keine Chance auf eine Medaille”, sagt sie.  „So einfach ist das. ” Die 50 Sekunden auf dem Barren sind wie Achterbahn fahren. „Einziger Unterschied ist, dass ich die Kontrolle habe”, so Beth. Was auch immer 2012 in London passiert, Beth hat die Messlatte für den Turnsport in Großbritannien einmal mehr höher gelegt. Und zwar enorm. Danach plant sie sich vom Sport zurückzuziehen. „Es ist schon etwas seltsam für mich, wenn andere mich als Inspiration bezeichnen”, sagt sie. „Aber es ist eine Ehre. ” „Für mich bin ich noch dieselbe Person, die ich immer war. Ich bin nur eben in der Turnhalle und trainiere wie ich es gewohnt bin. ” „Der einzige Unterschied ist, dass ich zu meinem Namen ein paar Titel dazu bekommen habe. ” Mutter und Vater sind allerdings außerordentlich stolz auf die bisherigen Erfolge ihrer Tochter – und werden es auch weiterhin sein, unabhängig davon, ob sie in London gewinnen oder verlieren wird. „Manchmal gewinnt jemand bei den Olympischen Spielen Gold, du kannst dich aber nicht an seinen Namen erinnern”, sagt Jerry. „Aber der Name von Beth wird für immer verbunden sein mit dem gewachsenen Standard in der britischen Turnszene, und es ist Ansporn für junge Leute in ihre Fußstapfen zu treten. ” Beth and Jerry Auch die eltern brauchen nerven wie stahl Es ist schwer zu sagen, wessen Nerven angespannter sind, wenn die britische Top-Turnerin Beth Tweddle bei den Olympischen Spielen 2012 in London für Gold antreten wird. Werden es die von Vater Jerry Tweddle, Business Manager bei INEOS Compound sein, oder von Mutter Ann?  Oder die ihrer Tochter, die mit 26 Jahren nun bereits als Veteranin in der Turnwelt gilt. Wenn eine Geschichte etwas Vergängliches hat, dann trifft das allerdings nicht auf Beth zu. „Wenn du da so stehst und auf deinen Auftritt wartest, musst du dir 100 Prozent sicher sein, dass es funktioniert. ” sagt sie. „Unfälle passieren normalerweise dann, wenn du nur ein winziges bisschen nervös bist oder Angst davor hast, dich zu verletzen.” „Turnsport ist zu 90 Prozent Kopfarbeit. ” Mutter und Vater wissen das, trotzdem machen sie sich Sorgen. „Ich bin so nervös, dass ich mit allen reden möchte, die mir zuhören”, sagt Ann. „Aber Jerry ist da recht gelassen. ” Als Folge dessen ist es selten, dass die beiden sich zusammen einen wichtigen Wettkampf ansehen. Und abgesehen von guten Wünschen an Beth lassen sie ihre Tochter in Ruhe. „Da ist kein Platz für uns, so kurz vor einem Wettkampf ”, meint Jerry. Ann erzählt, dass manche Eltern versuchen, mit ihren Kindern zu sprechen, aber sie selbst rücken immer in den Hintergrund. „Beth weiß, dass wir da sind. Aber sie nimmt uns nicht zur Kenntnis, bevor sie ihr Programm beginnt ”, sagt sie. „Sie hat genug damit zu tun, ihre eigenen Nerven unter Kontrolle zu halten. Da muss sie sich nicht auch noch um meine kümmern. ” Obwohl Ann und Jerry nicht zwangsläufig in derselben Zuschauerreihe sitzen, teilen sie doch ihre Leidenschaft für Sport, die sie in den letzten 20 Jahren in alle Ecken und Enden der Welt gebracht hat. „Über die Jahre haben wir unseren Urlaub an den verschiedensten Orten verbracht, die wir uns nicht unbedingt als typisches Touristenziel ausgesucht hätten”, erklärt Jerry. „Was aber kann schöner sein, als die Welt zu bereisen und seinem Kind zuzusehen? ” Diese Unterstützung bedeutet sehr viel für Beth. „Meine Eltern haben einen enormen Anteil an meinem Erfolg”, sagt sie. „Als ich noch jünger war, waren sie mein Helferteam in jeglicher Hinsicht – finanziell wie auch seelisch. ” „Sie mussten Ernährer, Eltern und Taxifahrer sein. Sie waren immer da, wenn es galt, mir Trost zu spenden oder mit mir zu feiern. ” Obwohl die beiden überaus stolz sein können auf die Erfolge und die Ausdauer ihrer Tochter, beanspruchen sie doch wenig Ruhm dafür, dass Beth das britische Turnantlitz verändert hat. Sie betonen, dass sie immer eine entschlossene kleine Seele mit einem eisernen Willen war, beseelt vom Wunsch die Beste zu sein. „Beth wollte schon immer ihre Kräfte messen”, sagt Jerry. „Als Kind hasste sie es bei irgendetwas zu verlieren. ” „So manches Mal mussten wir im Urlaub eine weitere Runde Minigolf spielen, damit sie schließlich triumphieren konnte. ” „Sie ist dabei aber niemals aggressiv geworden. ” Jerry and Ann haben Beth im Alter von 7 Jahren zuerst zum Turnen in der Camm Street in Crewe angemeldet, da sie so viel Energie hatte. „Sie konnte nicht still sitzen und stand immer Kopf ”, berichtet Jerry. Mutter Ann hat sie regelmäßig auf den Schränken der Einbauküche gefunden. Trainer haben ihr Potential schnell erkannt. „Beth hatte überhaupt keine Angst und bevor sie sich versah, trainierte sie schon 25 Stunden pro Woche in der Sporthalle”, erzählt Jerry. „Sie wusste, dass sie hart trainieren muss, um Erfolge zu erzielen. So war sie ihr eigener Motor. ” „Auch heute noch ist sie sich bewusst, dass, wenn sie gewinnen will, auch das Risiko besteht zu verlieren. ” Enttäuschungen – sie hat nie den britischen Juniortitel gewonnen und auch noch keine olympische Medaille – waren einfach nur Ansporn für sie. Gibt es etwas, das Mutter und Vater von ihr gelernt haben? „Beth hat uns beigebracht, wie man mit Enttäuschungen im Leben umgeht”, erzählt Ann. „Jede Niederlage wird verbucht, danach verpackt, aus dem Kopf verbannt und weiter geht es. ” Eine Medaille bei den Olympischen Spielen – wo sie doch 2008 in Peking schon so nah dran war – würde der perfekte Abschluss für Beths Laufbahn sein. Ihr Vermächtnis für diesen Sport, der einst dominiert wurde von Talenten wie der Russin Olga Korbut und der Rumänin Nadia Comãneci, ist unumstritten von größerer Bedeutung. „Die Briten haben einfach noch nie gewonnen ”, sagt Jerry. „Jetzt schauen junge Briten auf Beth und denken‚ Wenn sie das schafft, schaffe ich das auch.” Für Jerry and Ann ist das eine erstaunliche Reise durch die Höhen und Tiefen des Lebens, einschließlich der vielen Stunden, die sie in den verschiedensten Notaufnahmen verbracht haben. „Sie hatte sich einmal beim Korbball eine Verletzung am Fuß zugezogen”, sagt Jerry. „Das durfte auf keinen Fall der Trainer erfahren. ” Wenn Jerry and Ann zurückschauen, dann wissen sie, dass Eltern entweder ein Hindernis oder eine Hilfe sind. „Bereits sehr früh wollte ihr Trainer wissen, zu welcher Kategorie Eltern wir gehören ”, sagt Ann. „Ich war mir nicht sicher was er meint, wusste aber, dass, wenn Beth ihre Sache gut machen wollte, sie unsere Unterstützung braucht. ” Die Unterstützung ging soweit, dass Jerry über viele Jahre jeden Tag bis spät in die Nacht im Büro in Runcorn arbeitete, während Beth im Turnverein von Liverpool trainierte. Nach ihrem zweistündigen Training holte er sie ab, sie fuhren nach Hause Abendessen und Hausaufgaben machen, bevor es dann ins Bett ging. Die einstündige Autofahrt nach Bunbury in Cheshire war für Jerry eine Wohltat. „Welche Eltern von Teenagern kommen schon in den Genuss eines einstündigen gemeinsamen Gesprächs im Auto? ” fragt er. Beth lernte mit 17 Jahren Autofahren und bestand die Prüfung beim ersten Versuch. Zuvor hatte sie immer ein Taxi von ihrer Schule in Chester nach Liverpool genommen. „Manchmal war die monatliche Taxirechnung höher als unsere Hypothek ”, sagt Jerry. „Aber wir hatten das Glück, dass wir es uns erlauben konnten, sie zu unterstützen. ” „Um ehrlich zu sein, es war eine wunderbare Zeit. ”

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Unabhängig denken

INEOS betreibt seine Geschäfte anders als andere Unternehmen und das zahlt sich aus, besonders wenn es um die Finanzierung des Unternehmens geht, wie der erste Teil des Refinanzierungsabkommens – im Februar unter Dach und Fach gebracht – zeigt. Finanzvorstand John Reece wirft einen Blick auf die Finanzierung von INEOS und die Leistung 2011. VIDEO Mitunter lohnt es sich anders zu sein Über die Jahre ist in den Medien weltweit viel über INEOS und ihre Fremdfinanzierung geschrieben worden, über die Größe des Unternehmens, Wachstum, Umsatz oder Erträge (EBITDA) wurden hingegen kaum berichtet. Nichtsdestotrotz hat sich das Geschäftsmodell von INEOS immer wieder als erfolgreich erwiesen. Es ist für ein Unternehmen mit Basischemikalien das vollkommen richtige und bedeutet, dass dem Unternehmen die Kontrolle über das eigene Schicksal erhalten bleibt. Kurz gesagt, untersteht es nicht den kurzfristigen Anforderungen von Aktionären. John Reece sagt:  „INEOS hatte immer die Wahl, wie es das Unternehmen finanziert ” Entweder man finanziert sich über den Kapitalmarkt oder weiterhin über den Schuldenmarkt. Der Unterschied ist, dass die eine Finanzierungsart die Kontrolle von INEOS ermöglicht, die andere nicht.  „Eine Finanzierung über den Kapitalmarkt würde einen Börsengang bedeuten, ” sagt er.  „Und dies wiederum würde bedeuten, dass wir uns mit dem typischen Börsenablauf auseinandersetzen müssten – jedes Quartal muss besser als das vorherige sein, weil das die Kapitalmarktanalysten und Investoren erwarten ” „Und dies ist sehr schwer für unser zyklisches Unternehmen mit Basischemikalien. Wir sind mehr darauf fokussiert, langfristiges Wachstum zu erzielen statt uns quartalsweise weiterzuentwickeln ” Stattdessen war INEOS immer der Auffassung, dass insbesondere ein offener Schuldenmarkt mit attraktiven Preisen einen besseren und effizienteren Weg für die Finanzierung des Unternehmens darstellt. Und das hat gut funktioniert. INEOS hat die letzten 14 Jahre auf diese Weise agiert. Ende Februar hat INEOS erfolgreich einen Großteil seiner Schulden bereits ein Jahr vor Fälligkeit refinanziert. Die Antwort des Finanzmarktes war besser als erwartet. INEOS hatte gehofft, eine Anleihe mit einem Wert von etwa einer Milliarde US-Dollar zu platzieren. Jedoch war die Antwort der Investoren so positiv, dass INEOS sich aufgrund der günstigen Finanzierungskonditionen dazu entschieden hat, den für die Refinanzierung beabsichtigten Betrag zu erhöhen.  „Du musst deine Zeit genau einteilen, aber das Vertrauen in INEOS war hoch und wir hatten eine sehr starke Nachfrage, ” sagt er. Die meisten Darlehen von INEOS stammen von Finanzinstituten und Fonds. Die Ursache dafür liegt im Jahre 2005, als eine Reihe von Darlehen aufgenommen wurde, um das Unternehmen Innovene von BP zu kaufen. Viele dieser Schulden warden innerhalb der nächsten Jahre fällig. Das große Ziel von INEOS in diesem Jahr ist, bei passender zeitlicher Gegebenheit, die Refinanzierung der übrigen Darlehen (oder erstrangige Kreditvereinbarungen), die sich auf circa 2,4 Milliarden Euro belaufen, abzuschließen. „Das ist sicherlich die Absicht, ” sagt John. „Wir konzentrieren uns auf die Kosten der Darlehen und versuchen dabei sicherzustellen, dass die Zinsaufwendungen im Laufe der Zeit reduziert werden können. ” „Aber du musst die Vorteile an den Kreditmärkten wahrnehmen, solange diese da sind, denn die Märkte sind sehr zyklisch. ” Er sagte, die sich verbessernde Wirtschaft in den USA habe den amerikanischen Kreditmärkten dabei geholfen, einen guten Start hinzulegen – und deshalb hat INEOS Anfang Januar dort seine erste Tranche platziert, um einen Teil der 2013 fälligen Schulden zurückzuzahlen. Jetzt haben wir bis 2014 keine bedeutenden Finanzverpflichtungen. Die Art und Weise, wie INEOS sein Unternehmen finanziert, lässt sich nicht auf andere Unternehmen übertragen.  „Für ein zyklisches Unternehmen, das auf ein langfristiges Engagement ausgelegt ist, passt es genau”, sagt John. „Für andere Unternehmen mit unter Umständen anderen Zielen, wie beispielsweise bei durch privates Eigenkapital finanzierten Unternehmen, die einen Exit durch einen Börsengang anstreben, mag es anders aussehen. ” John sagt, INEOS würde eine Veränderung seiner Finanzierung erst dann in Betracht ziehen, wenn die Kreditmärkte geschlossen werden.  „Wenn wir die Darlehen nicht refinanzieren könnten, dann wäre dies etwas, worüber wir nachdenken müssten, aber das ist hoffentlich eher unwahrscheinlich”, sagt er. Ein spiel mit zwei halbzeiten – die finanzielle leistung 2011 Das Jahr 2011 entwickelte sich für INEOS zu einem Spiel mit zwei Hälften; das Unternehmen hatte ein starkes erstes Halbjahr mit zwei Rekordquartalen, aber nach dem Sommer war das dritte Quartal bedeutend schwächer und das vierte Quartal endete schließlich sehr schwach. Als Unternehmen erwartet INEOS Höhen und Tiefen, welche die globale Wirtschaft widerspiegeln. Zuletzt war es schwer, die Entwicklung von einem Quartal in das nächste besonders in Europa vorherzusagen. Aber die Hauptursachen für die schwächere zweite Hälfte lagen außerhalb der Kontrollmöglichkeiten von INEOS. Neben Verlusten aufgrund von betrieblichen Schwierigkeiten bei der Rohstoffversorgung in Grangemouth, Schottland, und Problemen mit einer Drittpartei in Köln, Deutschland, wurde das Unternehmen stark von der Eurokrise und Chinas Entscheidung, auf die Bremse zu treten, getroffen.  „Das Geschäftsumfeld im vierten Quartal 2011 war anspruchsvoll„ sagt John Reece.  „Die globalen wirtschaftlichen und politischen Unsicherheiten haben die Nachfrage in zahlreichen Sektoren beeinträchtigt. ”  „Zweifellos haben die Handlungen der chinesischen Regierung die Nachfrage einiger unserer Produkte im fernen Osten gedämpft, was zu sinkenden Produktpreisen führte ” Die Eurokrise hat die Unternehmen auf der ganzen Welt beeinflusst, wobei viele Kunden ihre Lagerbestände reduzierten – was zu schwächerer Nachfrage und verringerten Kapazitätsauslastungen führte. Der nordamerikanische Geschäftsbereich von INEOS konnte seine guten Margen beibehalten, weil diese von günstigeren Gasrohstoffen und einem Vertrauensanstieg in der Wirtschaft profitieren konnten. Die Geschäftsbedingungen in Nordamerika waren beständig und die Margen blieben oberhalb des mittleren Zyklus. Die Ethylenderivate blieben ebenso im Exportgeschäft wettbewerbsfähig. Insgesamt betrachtet war 2011 mit einem EBITDA der INEOS-Gruppe in Höhe von £1,7 Milliarden ein gutes Jahr – etwas besser als das Vorjahr. Auch dieses Jahr läuft bisher für INEOS gut.  „Das Geschäftsumfeld hat sich Anfang 2012 im Vergleich zum letzten Quartal des Vorjahres bedeutend verbessert, ” sagt John.  „Im gesamten Unternehmen war der vierwöchige gleitende Durchschnitt der wöchentlichen Bestellmengen während der ersten Wochen im Januar der höchste der letzten fünf Jahre ” Die Margen von INEOS Olefins & Polymers Nordamerika haben von einem Preisanstieg für Polyethylen, einem Rückgang der Ethankosten und einer sich beruhigenden Angebotsseite aufgrund der starken Stillstandszeit in der Industrie profitiert. Alle Anlagen von INEOS Olefins & Polymers Europe laufen gut und erreichten eine bedeutende Erhöhung der Verkaufspreise im Februar. Bei den chemischen Zwischenprodukten haben alle vier Geschäftsbereiche verbesserte Geschäftsbedingungen erlebt. Der Verkauf von Phenol ist 20 Prozent höher als im Dezember und zeigt verbesserte Margen in engen Märkten. Die Kapazitätsauslastung der Nitriles-Anlagen hat von 60 Prozent im vierten Quartal 2011 auf fast 100 Prozent im Februar zugenommen. Die Preise steigen in allen Regionen weiter an und die Nachfrage erholt sich nach der Saison der Stillstände mit eingeschränkter Versorgung. Auch die Marktbedingungen im Geschäftsbereich Oxide verbessern sich weiter und der Geschäftsbereich Oligomers bleibt beständig mit guten Volumina und robusten Margen. „Es ist vielversprechend”, sagt John  „so dass wir nun in einer guten Position sind, im Laufe des Jahres unsere Refinanzierung an den Märkten abzuschließen. ”

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INEOS Capital

Jim Ratcliffe, Vorstandsvorsitzender von INEOS, spricht mit Tom Crotty, Direktor der INEOS-Gruppe, über 2011 und die ersten Monate des Jahres 2012. jim ratcliffe-video TC: Das letzte Mal haben wir uns im November getroffen. Damals haben Sie erklärt, dass trotz der guten Entwicklung am Jahresanfang die Nachfrage bis Jahresende wegen der Unsicherheit in Europa nachgab. Ist das Jahr Ihren Erwartungen entsprechend zu Ende gegangen? JR: Ja. Es war aufgrund der Euro-Krise und der Entscheidung Chinas, den Gürtel enger zu schnallen, ein ruhiges 4. Quartal, und in allen unseren Geschäftsbereichen sank die Zahl der Aufträge. Überall in der Welt wurden die Vorräte abgebaut. Wir hatten 2009 und 2010 ähnliche 4. Quartale; von daher war es keine Katastrophe, sondern eher eine Enttäuschung, weil das erste Halbjahr hervorragend war. Aber das Chemikaliengeschäft ist von Höhen und Tiefen geprägt. Wir alle wissen das. Insgesamt haben sich die vier Quartale im Jahr 2011 ausgeglichen. Wir hatten ein sehr komfortables Jahr 2011 und das 1. Quartal dieses Jahres startete kraftvoll. Die Vorräte werden aufgefüllt und die Nachfrage hat sich allgemein erholt. In Amerika läuft es gut und China hat seinen Gürtel wieder etwas gelockert. Insgesamt sind wir mit dem 1. Quartal zufrieden. TC: Wie war das Sicherheitsergebnis im letzten Jahr? JR: Im Bereich der Verhaltenssicherheit hatten wir ein Rekordjahr. Unsere Sicherheitsstatistik wies 0,2 bzw. 0,21 aus; das ist das beste jemals erzielte Ergebnis. Das ist an sich schon sehr erfreulich, aber noch wichtiger ist, dass wir vier Jahre lang Fortschritte gemacht haben. Das zeigt, dass die installierten Systeme gut funktionieren. Wir können mit Sicherheit behaupten, dass wir nun im oberen Zehntel der chemischen Industrie liegen. Wir wissen aber, dass Exxon eine Quote von 0,16 hat, und wir liegen bei 0,21. Das bedeutet, dass wir immer noch besser werden können, dass weitere Verbesserungen möglich sind, bis wir Null erreichen. Ein anderer Aspekt ist die Prozesssicherheit, die schwieriger zu messen ist als verhaltensbasierte Sicherheit, weil sich aus statistischer Sicht nicht viel ändert. Wir untersuchen Produktaustritte sehr sorgfältig, und diese werden ausführlich in den Vorstandssitzungen diskutiert. Außerdem sehen wir uns die sicherheitskritischen Abschaltungen von Anlagen und Alarme genau an, damit wir – falls wir jemals an die letzte Barriere stoßen oder es ein Problem mit den chemischen Verfahren gibt – größere Schwierigkeiten verhindern können. TC: Im Januar sind Sie zwecks Refinanzierung der Darlehen an die Finanzmärkte gegangen. Wie war die Reaktion potenzieller Investoren? JR: Überraschend gut. Der Januar war noch ein besonders schwieriger Monat: Die Auswirkungen der Euro-Krise wirkten nach, die Investoren waren unsicher, weil China noch nicht von den Neujahrsfeierlichkeiten zurückgekehrt war und wir selbst waren unsicher, wie der Markt auf uns reagieren würde, obwohl wir sehr positive Zeichen aus Amerika erhalten hatten. Nichtsdestotrotz waren die Anleihen stark überzeichnet. Wir wollten knapp 1 Milliarde US-Dollar beschaffen, die Nachfrage reichte jedoch für 5 Milliarde US-Dollar. Schließlich haben wir etwas mehr als 1,6 Milliarde US- Dollar aufgenommen. Im verbleibenden Jahr ist eine unserer Aufgaben die restliche Refinanzierung des Unternehmens. TC: Warum war die Nachfrage nach INEOS-Anleihen so hoch? JR: Nun, neben der Tatsache, dass man uns offensichtlich mochte und die Präsentationen erfolgreich waren, hat INEOS im Laufe der Jahre zahlreiche Anleihen emittiert. Wir haben dabei niemals jemanden enttäuscht. Im Krisenjahr 2008 wurden wir hart geprüft und haben diese Hürde in der schlimmsten Rezession der letzten 30 oder 40 Jahre offensichtlich genommen. Seitdem haben sich die Investoren stark zurückgehalten und sitzen nun auf Bargeld. Sie wissen, dass sie bei Einlagengeschäften fast nichts verdienen, deshalb suchen sie nach anderen Anlagemöglichkeiten. Unsere ausgegebenen Anleihen werden mit 8 Prozent verzinst; INEOS wird folglich als vertretbares Risiko eingeschätzt. Bisher sind unsere Anleihen stets gut gelaufen. Natürlich schwanken sie. In einer Krise geben Anleihen nun mal nach, aber sie haben sich immer wieder erholt und wir sind nie in Zahlungsverzug geraten. Abgesehen vom 4. Quartal 2011 war das Ergebnis von INEOS immer stark. Das erste Halbjahr 2011 war das bisher stärkste, was wir bisher gesehen haben. Das zeigt, dass wir uns offensichtlich gut von der Rezession erholt haben und unsere Aussicht für 2102 ist ziemlich positiv. Insgesamt war es ein sehr, sehr gutes Ergebnis und wir haben uns darüber gefreut. TC: War das überraschend? JR: Wir waren angenehm überrascht. Wir haben daran geglaubt, dass es ziemlich gut laufen würde, sonst hätten wir die Anleihen nicht emittiert. Es gibt einen schrecklichen Begriff in den USA (ich entschuldige mich bei allen amerikanischen Lesern), den sogenannten ‘blowout deal’ [blowout = Reifenplatzer]. Er klingt in der englischen Sprache nicht besonders gut, aber es handelte sich tatsächlich um einen ‘blowout deal’. Die meisten Anleihenkäufer kommen aus den Vereinigten Staaten; und das in einem sehr starken Marktumfeld. Im Augenblick sind die Amerikaner sehr positiv auf die Zukunft gestimmt. TC: Was bedeutet das für das Unternehmen? JR: Wie Sie wissen, wollen wir die Refinanzierung abschließen. Dies ist ein schrittweise stattfindender Prozess, der nicht in einem Ruck vollzogen werden kann. Wir hoffen, dass wir die Refinanzierung in der ersten Hälfte dieses Jahres abschließen können. Das bedeutet, dass wir am Ende des Jahres eine sehr ausgeglichene Bilanz haben werden. Wir wollen uns auch mit den Vorkommnissen der Jahre 2008 und 2009 auseinandersetzen. Sicher erinnern sich die Menschen daran, dass uns in der letzten Krise erhebliche Strafzahlungen von den Finanzmärkten auferlegt wurden, in einer Krise, die die Banken selbst verursacht hatten. Die Banken haben also offensichtlich die Macht, INEOS hohe Strafen aufzuerlegen, so dass wir uns dagegen schützen müssen. Durch die Refinanzierung verschwinden diese Strafzahlungen nun. TC: Sehen Sie Veränderungen beim INEOS-Modell – ein privater geschäftsbereichsbezogener Hersteller chemischer Produkte? JR: Nein, das glaube ich nicht. Das Unternehmen bleibt wie es ist. TC: Wie arbeiten die im vergangenen Jahr gegründeten Joint Ventures? JR: Obwohl Styrolution ein sehr ruhiges 4. Quartal hatte, war das Gesamtjahr recht gut. Wie INEOS hatte das Unternehmen ein starkes erstes Quartal 2012, das heißt, das Jahr begann mit voller Kraft. Der Raffineriemarkt in Europa hat sich nach der Krise 2008/2009 noch nicht beruhigt. Wir brauchen eine stärkere Kapazitätskonsolidierung. Mit dem Zusammenbruch von Petroplus vor einigen Monaten schrumpfte die Kapazität etwas, obgleich einige Menschen immer noch mit dem Gedanken spielen, einige dieser Bereiche zu retten. Wir halten das für absurd, aber eine Vorhersage für das Geschäft zu wagen ist sehr schwierig. Der Januar verlief im Bereich Refining ganz gut, der Februar war jedoch ziemlich schwierig. Wir brauchen mehr Zeit, um zur Ruhe zu kommen und das Angebot und die Nachfrage auszugleichen. TC: Was ist der diesjährige Schwerpunkt des Unternehmens? JR: Ohne Zweifel ist der Abschluss der Refinanzierung unser Hauptaugenmerk, was hoffentlich gut klappt. Ich denke, dass unser Schwerpunkt danach auf zwei Wachstumsbereichen für INEOS liegt. Erstens haben wir in Amerika Schiefergas, das zahlreiche Möglichkeiten eröffnet. Wir verwenden einen großen Teil unserer Zeit, Aufmerksamkeit und Konzentration auf Überlegungen, ob wir eine dieser Möglichkeiten wahrnehmen wollen. Die zweite Wachstumsgeschichte betrifft China, wo großes Interesse an unseren Geschäftsbereichen für Zwischenprodukte besteht. China hat in seine Upstream-Bereiche investiert, die wir als O&P-Geschäftsbereich bezeichnen würden; aus diesem Grund wurden und werden in China zahlreiche Kracker- und Polymeranlagen gebaut. China hat sich bisher noch nicht im Bereich der Zwischenprodukte bewegt, einer nachgelagerten Stufe des Upstream- Bereichs in der Petrochemie. INEOS hat mit Phenol und Acrylnitril, Oligomers, Oxide und dem Technologie- Geschäftsbereich sehr interessante Möglichkeiten. TC: Im November berichteten Sie darüber, dass es in der Branche immer Höhen und Tiefen geben werde. Wie kann INEOS sicherstellen, dass es trotz dieser Unsicherheit weiter gut vorankommt? JR: Einfache Rezepte oder Garantien gibt es nicht. Wir wissen, dass unsere Branche zyklisch ist und es Höhen und Tiefen geben wird. Das einzige, was man tun kann, ist dafür zu sorgen, dass man möglichst fit ist und die eigenen Fixkosten sehr wettbewerbsfähig sind, damit wir am unteren Ende des Zyklus in der Gewinn- und Verlustrechnung keine negativen Zahlen sehen. Das heißt, wir brauchen große Anlagen mit niedrigen Fixkosten, effiziente und zuverlässige Anlagen und eine effiziente Technologie. Vieles davon wurde während der Krise 2008/2009 einem Realitätscheck unterzogen. Seitdem haben wir die eine oder andere Anlage geschlossen und die eine oder andere verkauft. Das heutige INEOS-Portfolio umfasst schlanke und zukunftsfähige Vermögenswerte sowie Anlagen. TC: Zu guter Letzt, wie geht es dem Team? Ich meine natürlich Manchester United.  JR: Das musste ja kommen. Die Leser bzw. Zuhörer wissen vielleicht, dass Tom auch Fan von Manchester United ist. Dieser Teil des Interviews könnte länger als das gesamte übrige Interview dauern, wenn ich erst einmal anfange. Ich will damit sagen, dass wir uns durch das grottenschlechte Abschneiden der übrigen Mannschaften der englischen Liga geschmeichelt fühlen. Alle stehen hoffnungslos da – Liverpool, Chelsea, Arsenal sind aussichtslos. Alle guten Spieler scheinen Großbritannien verlassen zu haben. United steht ganz oben, aber wir mussten Paul Scholes ins Mittelfeld zurückholen. Er ist 38 und wir mussten ihn ins Mittelfeld zurückholen. Barcelona hat acht oder neun Spieler wie Paul Scholes und alle sind 24 oder 25 Jahre alt. Ich bin nicht überrascht, dass wir aus der Champions League ausgeschieden sind, wie übrigens auch die anderen Mannschaften der englischen Liga. Ich weiß nicht, was passiert ist. Es ist alles sehr deprimierend. Tom, du hast das Interview völlig ruiniert.

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Fechter Max Macht eine gute figur und nimmt es auf mit der Ganzen welt aufnimmt

Manfred Hartung aus Deutschland hat seinem Sohn dabei zugesehen, wie er über die Jahre zu einem Weltklasse- Säbelfechter herangewachsen ist. Beim Zusehen hat er eine Menge über Kommunikation mit Beschäftigten, Führungsverhalten und Verantwortung gelernt. Der ehemalige amerikanische Boxer Muhammad Ali sagte, dass Champions nicht in Turnhallen geboren werden. Sie entwickeln sich aus etwas, das tief in ihrem Inneren steckt – aus einem Verlangen, einem Traum, einer Vision. Max Hartung hat ein Verlangen, einen Traum, eine Vision – er will für Deutschland Olympiagold nach Hause holen. Wenn dieser Fall eintritt, wird niemand stolzer sein als sein Vater Manfred, Leiter Instandhaltungsservice bei INEOS in Köln, der, kurz nachdem sein Sohn anfing zu fechten, gelernt hat, ein Buch nicht nach seinem Umschlag zu bewerten. „Max war als Kind eher unbeholfen und wurde manchmal auch wegen seiner Brille gehänselt,” erinnert sich Hartung. „Meine Frau und ich dachten, er wäre ein hoffnungsloser Fall beim Fechten, weil er so unkoordiniert wirkte” „Und ich erinnere mich, wie ich gelächelt habe, als sein Trainer sagte, dass das eigentlich sein Vorteil sei. Er sagte zu uns, dass seine Gegner ihn unterschätzen würden.” Manfred und seine Frau Roswitha hörten zwar zu, waren aber immer noch nicht überzeugt, und als es dann darum ging ihn auszustatten, haben sie Max eine Ausrüstung aus zweiter Hand gekauft. „Max hatte eine Mädchenfechtjacke, was etwas seltsam aussah, aber ihn hat es nicht gestört,” sagt Manfred. Max, der zu der Zeit erst neun Jahre alt war und mit Schaumstoffschwertern kämpfte, zahlte dies aber mehr als zurück, als er anfing, die ersten Turniere zu gewinnen. Im Februar dieses Jahres hat sich der 22-jährige Sohn von Manfred und Roswitha für die Olympischen Spiele in London qualifiziert. Er wird Teil des Vier-Mann-Säbelteams sein, das im Falle eines Sieges die erste deutsche Säbel-Mannschaft der Geschichte sein wird, die je eine Olympische Goldmedaille im Fechten gewonnen hat. Allerdings werden nur drei der Mannschaft als Wettkampfteilnehmer antreten können. Der vierte wird der Ersatzmann sein. Manfred erzählt, dass Max fest entschlossen ist, nicht auf der Ersatzbank zu sitzen. Ihr Trainer ist Vilmos Szabo, ein rumänischer Olympiagewinner. „Seine Vision war es, eine Gruppe junger Männer und Frauen in Olympioniken und Weltmeister zu entwickeln,” erzählt Manfred. „Bislang hat er sechs Weltmeister hervorgebracht.” Manfred, der für die Olympischen Spiele nach London reist, sagt, dass er sehr nervös sein wird, wenn er seinem Sohn dabei zusieht, wie er es mit den Besten der Welt aufnimmt. Aber es hilft zu wissen, dass Max über die Jahre seinen inneren Frieden und Zuversicht entwickelt hat. „Wenn du bei dieser Art von Sport mit Stress nicht fertig wirst, musst du aufhören, denn Fechten ist sehr gefährlich,” sagt er. Max, der vor vielen Jahren während eines Trainings von einem Säbel verletzt wurde, ist sich dieser Gefahr sehr bewusst. „Das Schwert durchbohrte seinen Arm,” erzählt Manfred.  „Aber zum Glück hat Max es überstanden, ohne physische oder mentale Narben davonzutragen” „Er macht sich nie Sorgen darum, sich zu verletzen.” Über die Jahre hat Manfred seinem Sohn dabei zugesehen, wie er sich zu einem Weltklasse-Säbelfechter entwickelt hat. Aber er bleibt bescheiden, wenn es um seine und die Rolle seiner Frau geht, die sie bei diesem Erfolg gespielt haben. „Die wahrscheinlich größten Geschenke, die wir unserem Sohn gegeben haben, sind unsere Liebe und die Freiheit, aufzuwachsen und sich zu entwickeln,” sagt er. „Er ist auf der anderen Seite auch mein Vorbild und hat mir unheimlich dabei geholfen, meine Arbeit bei INEOS in Köln so zu machen, wie ich es heute tue.” Manfred erzählt, dass er von Max sehr viel über Führungsverhalten, Verantwortung und darüber, wie man eine Mannschaft leitet, gelernt hat. „Als Führungskraft muss man Rahmenbedingungen schaffen, die es den Beschäftigten erlauben, eigene Entscheidungen zu treffen,” sagt er. „Das macht sie nicht nur verantwortungsbewusster für ihr Handeln, sondern es stärkt auch ihr Selbstbewusstsein und ihre Überzeugung und lässt zu, dass sie stolz auf ihre Leistungen sind.” Manfred ist der Meinung, dass dies das Fundament eines jeden erfolgreichen Unternehmens ist. „Darüber hinaus braucht man allerdings jemanden, der an deine Fähigkeiten glaubt und der bereit ist, dich zu ermutigen, noch größere Dinge zu erreichen.” „In den letzen 10 Jahren habe ich gemerkt, dass man alles erreichen kann, wenn man eine Vision, die richtige Umgebung und die richtigen Leute neben sich hat.”

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Talente entdecken

Für jede organisation, die in der heutigen, von Konkurrenz geprägten Welt wachsen und gedeihen will, ist es von zentraler Bedeutung, leute zu finden, welche die unternehmensphilosophie verstehen. Manchmal ist dies jedoch nicht so einfach, wie es sich anhört. ineoS hat Schwierigkeiten immer auch als Chance für verbesserungen angesehen, deswegen beginnt die Suche nach den Besten schon früh. Menschen sind für den Erfolg oder Misserfolg einer Organisation oder Situation entscheidend. Man braucht sich nur den Zwischenfall anzuschauen, bei dem der Kapitän der Costa Concordia anscheinend von Bord seines Schiffs ging und die Passagiere und die Mannschaft ihrem Schicksal überließ, nachdem sein Kreuzfahrtschiff vor der italienischen Küste auf Felsen aufgelaufen und gekentert war. Daher ist es entscheidend, Menschen zu finden, die nicht nur die Unternehmensphilosophie verstehen, sondern sie als Vorbild leben. Deswegen arbeitet INEOS ständig daran, ein Reservoir an hoch qualifizierten, disziplinierten und motivierten Beschäftigten sicherzustellen, die ihre Verantwortung anerkennen und bereit sind, nichts dem Zufall zu überlassen. Die Suche beginnt bereits frühzeitig: an Grundschulen, weiterführenden Schulen, Berufsmessen und an Berufsorientierungstagen.  „Wir suchen ständig neue Bewerberinnen und Bewerber und bilden unsere Beschäftigten selbst aus ”, sagt Patrick Giefers, kaufmännischer Geschäftsführer in Köln. VIDEO Der Grund ist einfach: INEOS weiß, dass es sich lohnt, in die Besten zu investieren. Dieser Ansatz wird von den potenziellen Kandidaten am Standort Köln und in dessen Umgebung anerkannt. Andreas Hain, Leiter der Ausbildungsabteilung, betont, dass sich jedes Jahr nahezu 2.000 junge Menschen auf etwa 60 Ausbildungsplätze bewerben.  „Unser Ausbildungssystem ist sehr erfolgreich und wir haben keine Schwierigkeiten, qualifizierten Nachwuchs für unsere freien Stellen zu finden ”, erklärt er.  „Wir können uns auf das konzentrieren, was uns wichtig ist, auf die Berufe, die wir brauchen, aber vor allem auf die Persönlichkeit der Menschen, die wir im Unternehmen haben möchten ”, fährt er fort. In Deutschland funktioniert das. Im Vereinigten Königreich sind junge Menschen mit geeigneter Qualifikation, die eine Laufbahn in der petrochemischen Industrie einschlagen möchten, jedoch noch knapp.  „An Standorten, wo INEOS tätig ist, haben wir nie Mangel an Bewerbungen ”, sagt Tom Crotty, Direktor der INEOS-Gruppe.  „Dort ist es sehr einfach. Die Familien sind mit der Arbeit dort aufgewachsen und wissen, dass es ein solides Unternehmen mit guten Verdienstmöglichkeiten ist; deswegen werden wir mit Bewerbungen überschwemmt. ” Das Problem – kürzlich von Hans Niederberger erkannt, der den Standort Köln früher leitete – ist das Niveau der britischen Studentinnen und Studenten.  „Er stellte einen gewaltigen Qualitätsunterschied bei Jungingenieuren fest. ” beschreibt Tom. „Sie waren intellektuell begabt, aber ihnen fehlten die praktischen Fähigkeiten für den Job. ” Um diese Lücke zu schließen und die Nachfrage nach jungen Facharbeiter/innen in der Raffinerie Grangemouth in Schottland zu decken, hat sich INEOS mit dem Forth Valley College und der Heriot Watt University zusammengetan. Gemeinsam haben sie das Programm  ’Engineers of the Future ’ ein auf fünf Jahre angelegtes modernes Ausbildungsprogramm, gestartet, das den Student/ innen eine umfassende Universitätsausbildung sowie umfangreiche und – was noch wichtiger ist – relevante praktische Erfahrungen vermittelt. VIDEO2: Grange  „Auf diese Weise sind die Universitätsabsolvent/innen einsatzbereit – im Gegensatz zu dem traditionellen Ausbildungsweg, wo erst am ersten Arbeitstag das Lernen in der Industrie beginnt ”, sagt Gordon Grant, CEO INEOS Grangemouth Services and Infrastructure. Seiner Ansicht nach beschränkt sich diese von INEOS erkannte Qualifikationslücke nicht nur auf INEOS.  „Diese Lücke sehen wir in der gesamten petrochemischen Industrie, und genau genommen in der gesamten Technologiebranche des Vereinigten Königreichs. ” erklärt er. Er habe mit der schottischen Regierung und der Qualifizierungsbehörde zwecks Förderung des INEOS- Modells eng zusammengearbeitet, führt er weiter aus.  „Man sollte das Modell auch für andere Industriezweige in Erwägung ziehen und seine Vorteile zur Geltung bringen ”, erklärt er.  „Dieses Modell, das die Universitäts- oder Collegeausbildung mit praktischer Erfahrung verbindet, bringt für alle Beteiligten Vorteile. ” Natürlich ist das Konzept von Praktika als Teil einer Universitätsausbildung nichts Neues. Neu aber ist die ihm zu Grunde liegende Denkweise.  „Sich die Zeit zu nehmen und zu überlegen, welche Erfahrungen der Einzelne sammelt und sie während des gesamten Programms mit dem Unterricht zu verbinden, ist recht innovativ ”, sagt Robin Westacott, Direktor des  ’Engineers of the Future ’ Programms. Am Forth Valley College laufen zwei Programme: eins für die Berufsausbildung und ein akademisches Programm. Darüber hinaus untersuchen die Lehrkräfte am College auch die INEOS-Werte, insbesondere hinsichtlich der Sicherheit.  „Wir wollen, dass sie die INEOS-Kultur verstehen, damit sie diese beim Beginn ihrer Vor-Ort-Ausbildung im Werk bereits verinnerlicht haben ”, sagt Kenny MacInnes, Stellvertreter des Leiters Technik am Forth Valley College. Die Student/innen sind vom Programm genauso begeistert wie INEOS.  „Die Arbeit wird bezahlt, man erwirbt praktische Fertigkeiten, die Leute an der Universität nicht haben, und man erwirbt auch Erfahrungen im Werk ”, sagt ein Teilnehmer. Ein anderer freute sich über die Tatsache, dass er bereits vor seinem Abschluss einen Vorsprung vor seinen Studienkolleg/innen hat.  „Man weiß bereits viel mehr als ein typischer Absolvent ”, meint er. Genau das ist das Ziel.  „Ich hoffe, dass immer mehr solcher Programme für die Technologie-Branchen eingeführt werden, um Arbeitskräfte mit hohem Niveau für die Zukunft auszubilden ”, sagt Gordon.

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Überzeugende idee zur Gewinnung neuer Talente

INEOS unterstützt jetzt indirekt – über Tom Crotty – kleine Unternehmen bei der Suche nach erstklassigen Auszubildenden.Tom wurde kürzlich zum Vorsitzenden von Cogent ernannt, einer Gruppe führender Geschäftsleute, die ermächtigt sind, den Standard in der chemischen, pharmazeutischen, Nuklear-, Öl- und Gas- sowie petrochemischen und Polymerindustrie zu erhöhen und die Chancen für junge Menschen im Vereinigten Königreich zu verbessern. „Das Problem sind nicht die Großunternehmen, die können sich die Ausbildung junger Menschen leisten”, sagt er.„Aber wenn man eine kleine Technikfirma ist, kann es sein, dass man die Einstellung eines Auszubildenden für zu riskant hält und sich daher für einen 35-jährigen entscheidet, der ein paar Straßen weiter arbeitet.”Er äußert die Hoffnung, dass sich das mit der Unterstützung von Cogent ändern wird.„Cogent würde die Azubis in einem Drei-Jahres-Programm einstellen”, fährt er fort.„Das Unternehmen würde die Hälfte der Kosten übernehmen und hätte nicht das Problem, den Azubi zu beschäftigen.”„Und wenn das Unternehmen mit ihm nicht zufrieden ist, suchen wir jemand anderen.”Tom zufolge besteht der Auftrag von Cogent darin, vielversprechende Schulabgänger vom Wert der Ausbildung zu überzeugen.„Wir müssen uns von der Vorstellung verabschieden, dass eine Berufsausbildung zwangsläufig mit schmutzverkrusteten Schuhen oder ölverschmierten Haaren einhergeht.”Steigende Studiengebühren lenken die Aufmerksamkeit junger Menschen auf die Tatsache, dass der Erwerb von Fähigkeiten in der Industrie ein sinnvoller Weg zu einer Karriere und erfolgreichen Zukunft ist, stellt Tom fest.Cogent ist ein Zusammenschluss der chemischen, pharmazeutischen, Nuklear-, Öl- und Gas-, petrochemischen und Polymerindustrie. In der Vergangenheit wurde der Organisation von der Regierung ein feststehendes Budget zugeteilt. Jetzt müssen sie sich darum bewerben.

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Das VK braucht eine klare, langfristige energiepolitik, um die zukunft der fertigungsindustrie zu sichern

Mit etwa 4.000 Beschäftigen an sechs Standorten hat INEOS auch künftig eine beachtliche Präsenz im Vereinigten Königreich. Die Firma bleibt ihrer bestehenden Produktionsbasis verbunden, ist aber besorgt, dass das wirtschaftliche Umfeld die Bedürfnisse eines konkurrenzbasierten internationalen Unternehmens nicht unterstützt. Tom Crotty, Direktor der INEOS-Gruppe, glaubt, dass Großbritannien vor allem eine klare, langfristige Energiepolitik braucht, wenn es den Verfall stoppen und die Zukunft der Fertigungsindustrie im Vereinigten Königreich sichern will. Seiner Ansicht nach hat kurzfristiges Denken bereits beträchtlichen Schaden angerichtet. „Im Augenblick gibt es kaum gemeinsames Denken, das muss sich jedoch ändern, wenn im Vereinigten Königreich der Trend der letzten 10 Jahre umgekehrt werden soll”, stellt er fest. „Ohne Industrie kann das Land keinen Wohlstand erwirtschaften und ohne Wohlstand können wir die staatlichen Ausgaben für die Instandhaltung unserer Schulen und Krankenhäuser nicht erhöhen.” Er betont, dass die Länder, denen es am besten ergangen ist – Deutschland und Skandinavien – massiv in die Industrie investiert haben. Diejenigen, die das versäumten (Griechenland, Spanien, Irland), haben sich törichterweise auf die Dienstleistungsbranche verlassen. Nach Toms Ansicht müssten die britische Regierung und die Energiebranche eine in sich geschlossene Industriepolitik ausarbeiten, damit jedermann erkennen kann, welche Sektoren um jeden Preis erhalten werden müssen. „Das ist das allerwichtigste und wird entscheidend sein”, meint er. Wenn wir eine langfristige stabile Energiepolitik haben, kann die Industrie sie konsequent umsetzen. „Im Augenblick sind wir glücklich, wenn unsere Strategie eine Amtszeit der Regierung übersteht.” Außerdem fordert Tom die britische Regierung nachdrücklich auf, auf noch mehr ordnungspolitische Vorschriften – gleichgültig, ob eigene oder von der Europäischen Union erzwungen – für eine Industrie zu verzichten, die schon jetzt unter dem Gewicht der Gesetze zusammenzubrechen droht. Die Deutschen und Franzosen haben es richtig gemacht, stellt er fest. „Sie interpretieren die EU-Vorschriften anders als wir. Sie wenden die Vorschriften so an, dass sie ihren Industriesektor schützen.” „Ich glaube, wir müssen die Auswirkungen aller EU-Vorschriften auf unsere Industrie erst prüfen, bevor wir sie blind umsetzen.” Als Prozent des BIP ausgedrückt, schrumpfte die britische Industrie zwischen 1997 und 2007 um die Hälfte und sank von 22 Prozent auf 11 Prozent. Demgegenüber wurde die deutsche Industrie kaum beeinflusst, und etwa 50 Prozent ihres Energiebedarfs wird noch mit Kohle gedeckt. Anlässlich eines Essens mit dem Wirtschaftsminister der britischen Regierung, Vince Cable, wurde Tom gefragt, mit welcher Einzelmaßnahme die Koalitionsregierung die britische Industrie unterstützen könnte. „Ich schlug eine Zeitmaschine vor, die uns in die Zeit vor 20 Jahren zurückbringt”, sagt er. Tom glaubt aber, dass sich die Stimmung möglicherweise ändert. „Ich denke, der Abschwung hat uns klar gezeigt, was notwendig ist.”

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Neue talente gewinnen

INEOS-Kampagne zur Anwerbung amerikanischer Topabsolventen zahlt sich aus. Absolventen in den USA wissen, dass sie, falls sie von INEOS Olefins & Polymers USA eingestellt werden, eine anspruchsvolle Aufgabe mit Verantwortung erhalten – und zwar sehr früh. Das spricht sich herum. „Topabsolventen fordern bedeutendere Arbeitsplätze und Rollen. Sie haben eine neue Perspektive und Erwartungen, die wir direkt nutzen können,” erklärt Sam Scheiner, HR Director INEOS Olefins & Polymers USA. „Als Erstes geben wir unseren Absolventen eine sinnvolle Beschäftigung, in der sie sich vom ersten Tag an echten Herausforderungen stellen müssen. Unsere neu eingestellten Absolventen werden nicht in einem nullachtfünfzehn Arbeitsplatz eingesetzt.” „Dank ihres Einsatzes an wichtigen Arbeitsplätzen und der Zusammenarbeit mit erfahrenen Beschäftigten erreichen unsere Absolventen viel schneller ein umfassendes Potenzial und leisten einen wesentlichen Beitrag zum Unternehmen.” Bill Steiner, der als Absolvent der Georgia Tech University in chemischer Verfahrenstechnik vor fast fünf Jahren zu INEOS kam, bestätigte den Unterschied. „Ich trug sofort große Verantwortung und konnte unmittelbar einen Beitrag zum Erfolg des Geschäftsbereichs leisten”, sagt er. Die Anzahl der von Olefins & Polymers USA eingestellten US Absolventen ändert sich jedes Jahr. Sie hängt von den Bedürfnissen des Unternehmens ab. O&P USA startete vor sechs Jahren seine Kampagne zur Anwerbung von Absolvent/innen. Seitdem nahmen 35 Collegeabsolvent/innen, die meisten mit Abschlüssen in Ingenieurwissenschaften, Finanzwesen oder Chemie, eine Tätigkeit im Unternehmen auf. „Wichtig ist zudem die Feststellung, dass die meisten von ihnen – insgesamt 30 im Gebiet um Houston – immer noch im Unternehmen arbeiten, in einem Markt, in dem hohe Fluktuationsraten üblich sind”, fährt Sam fort. „Das bedeutet, dass wir etwas haben, was sich die Leute wünschen, so dass sie bleiben, damit sie es bekommen.” „Unsere Absolvent/innen wissen, dass ihre Arbeit für die Organisation entscheidend ist. Das spricht sich herum. Wir bauen den Ruf von INEOS an den Universitäten, mit denen wir eng zusammenarbeiten, Jahr für Jahr weiter aus.” Die Mehrheit der Absolvent/innen – und die Unternehmen stehen untereinander in hartem Wettbewerb um die Besten in den USA – kommt von den bekannten Universitäten in Texas und im benachbarten Louisiana. Alle diese Universitäten und Colleges haben gemeinsam, dass sie über Beschäftigte, die Ehemalige dieser Einrichtungen sind, enge Beziehungen zu INEOS unterhalten. „Für uns ist ein enges Verhältnis zu den Universitäten, an denen wir rekrutieren, wichtig,” stellt Sam fest. Um seinen Bekanntheitsgrad an den Universitäten und unter den Student/innen zu erhöhen, beteiligt sich Olefins & Polymers USA regelmäßig an Jobbörsen. „Das ist sehr wichtig für uns und einer der Gründe, warum wir so viel Zeit und Mühe aufwenden, es richtig zu machen”, sagt Sam. „Die richtigen Absolventen zu bekommen ist von zentraler Bedeutung für den gesamten Prozess. Wir wollen die richtigen, zu unserem Unternehmen passenden Menschen, die in einem so spannenden und anspruchsvollen Umfeld wie dem unseren wachsen und gedeihen.” Olefins & Polymers USA hat an jeder Universität spezialisierte Rekrutierungsteams. „Dadurch bekommen wir frühzeitig ein Gefühl dafür, wer für das Unternehmen der Richtige ist”, sagt Sam. Jedes Team erstellt eine Auswahlliste und führt mit den Kandidat/innen an den Universitäten Gespräche, bevor entschieden wird, wer zu einem zweitägigen ‘Super- Rekrutierungstreffen’ in Marina View eingeladen wird. Dabei werden den potenziellen Beschäftigten eine Werkbesichtigung am INEOS-Standort Chocolate Bayou oder Battleground geboten. „Potenzielle Absolvent/innen treffen auch mit dem CEO und den Vorstandsmitgliedern unseres Unternehmens zusammen, wenn sie unsere Standorte besuchen”, erklärt Sam. Dennis Seith, CEO für O&P USA, sagt, das Rekrutierungsverfahren entspreche dem Führungsstil von INEOS. „Unser Ansatz unterscheidet sich von dem unserer Wettbewerber”, stellt er fest. „Weil wir eine flache Organisationsstruktur haben, ist der direkte Kontakt zu den Führungskräften nicht nur möglich, sondern üblich. In der Zusammenarbeit mit leitenden Beschäftigten können die Neulinge Fähigkeiten entwickeln und ich glaube, dadurch verkürzt sich die Zeit, die es beansprucht, bis man Spitzentalente erkennt.” „Das ist gut für INEOS, weil wir so das Beste aus unseren Absolvent/innen herausholen. Es ist aber auch gut für unsere Absolvent/innen, da sie frühzeitig herausgefordert und nicht mit bürokratischem Kram belastet werden.” Dank der Rekrutierungskampagne an Hochschulen kann INEOS seine Zukunft positiv gestalten. „Kurz gesagt, wir haben es geschafft, eine Talente- Pipeline zu installieren”, erklärt Sam. „Wir haben einige tolle Leute gewonnen und aufgebaut, die zweifellos in Zukunft unser Unternehmen führen werden.” „Im Allgemeinen muss die petrochemische Industrie auf ihrem Fachwissen und ihrer Fachkompetenz aufbauen, wenn sie an den hart umkämpften Weltmärkten bestehen will.” „Wenn wir ein nachhaltiges langfristiges Unternehmen aufbauen sollen, das die Bedürfnisse der Gesellschaft auch in ferner Zukunft erfüllt, ist eine reiche Talentequelle, die wir nutzbar machen können, unverzichtbar.” „Die Zukunft unseres Unternehmens hängt auf lange Sicht von der Arbeit ab, die wir heute leisten, um die richtigen Menschen für unsere Organisation zu bekommen, um unsere Kultur auch künftig zu gestalten und um den Erfolg des Unternehmens als Ganzes zu sichern. Und ich denke, wir bekommen eine ziemlich gute Rendite für unsere Investition.”

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Die Perspektive verändern – siehe Deinen Vorteil

Schichtarbeit ist für viele Millionen Menschen auf der Welt ein Teil des Lebens. Diejenigen, die das Unternehmen 24 Stunden am Tag über Wasser halten, können mehr tun als Sie denken, um ihr Leben leichter, gesünder und glücklicher zu gestalten. Schichtarbeit ist nichts Neues – werden Ihnen die meisten in der Produktion sicherlich sagen. Dort, wo kontinuierliche Produktionsprozesse Tage brauchen, um an- oder abzufahren, ist es nicht praktikabel, von 8 bis um 16 Uhr zu arbeiten. Heutzutage arbeiten mehr und mehr Menschen in Schicht, um die ständige Nachfrage und Bedürfnisse der Gesellschaft zu befriedigen. Der entscheidende Punkt besteht darin, wie wir am besten mit Schichtarbeit umgehen, damit der Übergang von Tag auf Nacht und umgekehrt mit dem gleichen Energielevel funktioniert. Steve Gasser, seit acht Jahren Anlagenfahrer bei INEOS Joffre LAO, ist einer von 35 Beschäftigten, der sich tagtäglich um die Anlage kümmert. Seine Erfahrung hat gezeigt, dass Schichtarbeit unterschiedliche Menschen auf unterschiedliche Weise beeinflusst. „Je älter man wird, desto schwieriger wird es für den Körper, sich an die Schichtarbeit anzupassen”, sagt er. „Es kann die Energieleistung, wie man denkt und sich körperlich fühlt, beeinflussen. Sowohl auf der Arbeit als auch zuhause.” Die Erfahrungen sind nicht unüblich. Es ist vergleichbar mit einem Jetlag. Jedoch können Beschäftigte weitaus mehr tun, als sie vielleicht denken, um die innere Uhr z.B. durch gesunde Ernährung, ausreichend Schlaf und Sport wieder in Balance zu bringen. Steve hat mehr als 25 Jahre auf Schicht gearbeitet und sagt, dass viele Schichtler auf Koffein und Energiegetränke verzichten, lernen, schnell einzuschlafen und sich oft bewegen. Dr. Adam Carey, Gründer und Geschäftsführer von Corperformance, rät: „In den letzten Jahren haben Forscher herausgefunden, dass bestimmte Nahrungsmittel zu bestimmten Uhrzeiten den Einfluss von Jetlag um bis zu 70 Prozent reduzieren können, und vieles davon lässt sich auch auf die Schichtarbeit übertragen.” „Lebensmittel mit hohem Eiweißgehalt halten die Menschen wacher und Mahlzeiten, die reich an Kohlenhydraten sind, regen aufgrund des hormonellen Einflusses zu Schläfrigkeit an.” „Wenn die Ernährung mit Bewegung und ausreichend Schlaf in kühlen, abgedunkelten Räumlichkeiten kombiniert wird, kann der Einfluss bedeutend sein.” Es gibt eine Vielzahl an Dingen, die Schichtbeschäftigte bereits tun. Um die Auswirkung der ersten Nachtschicht zu verringern, versuchen sie oftmals viel später als üblich ins Bett zu gehen – so dass sie früher einschlafen und am ersten Nachttag später wach werden. „Ernährungswissenschaftler haben herausgefunden, dass die Verringerung der körpereigenen Zuckerreserven vor der Schicht helfen kann”, sagt Adam. Nach unserer Erfahrung muss dies mindestens 24 Stunden vor Umstellung auf Schichtarbeit passiert sein. „Wir würden den Beschäftigten dazu raten, am letzten Tag seiner Tagschicht auf Kohlenhydrate zu verzichten und stattdessen auf proteinbasierte Mahlzeiten zu setzen.” Das bedeutet, kein Brot, Reis, Nudeln, Wurzelgemüse, Weizen, Süßigkeiten, Schokolade und Kuchen an diesem Tag zu sich zu nehmen. „Nach dem Aufwachen und vor der ersten Schicht am ersten Tag sollten Beschäftigte sehr leichte Kost essen. Jede Mahlzeit sollte reich an Eiweiß und gering an Kohlenhydraten sein.” Während der Schicht – und um aufmerksam zu bleiben – sollten alle Essensportionen ebenso reich an Eiweiß und niedrig an Kohlenhydraten sein. „Es ist zudem sehr wichtig, genügend Wasser zu trinken.” Viele Menschen werden müde und leiden an Konzentrationsschwierigkeiten, nur weil sie leicht dehydriert sind. „Am Ende der Nachtschicht kann leichte Bewegung vor einer Mahlzeit mit Kohlenhydraten und wenig Eiweiß, wie Nudeln, hilfreich sein, da dies die Hormone zum Einschlafen freigibt.” Adam rät auch immer auf die Schlafqualität und den Schlafort zu achten. „Viele Menschen schlafen in Räumlichkeiten, die viel zu warm sind” sagt er. „Aber es ist sehr wichtig, die Körpertemperatur leicht zu senken. Wenn der Raum oder das Bett sie davon abhält abzukühlen, wird es schwieriger einzuschlafen oder gar durchzuschlafen, auch wenn Sie müde sind.” Misti Jezek, Schichtführerin in der Polypropylen-Anlage in Chocolate Bayou, arbeitet seit mehr als 19 Jahren in Schicht. Sie sorgt dafür, dass ihr Schlafzimmer ruhig, kalt und dunkel ist. „Ich habe festgestellt, dass ich am besten schlafen kann, wenn die Klimaanlage läuft, da diese die Nebengeräusche abhält”, sagt sie. Jeder Raum sollte maximal 16o C haben – sogar besser zwischen 12-14o C. Nach einem guten Schlaf ist es wichtig, ausreichend Flüssigkeit und Essen zu sich zu nehmen. „Wenn es in den Wintermonaten beim Aufstehen dunkler wird, ist ein Zeitschaltlicht nützlich und hilft etwas natürlicher aufzuwachen”, sagt Adam. „Helles Licht am Arbeitsplatz ist ebenso wichtig.” Am Ende der Nachtschicht tendieren die Menschen zu einer der beiden folgenden Strategien. Entweder sie gehen nach Hause und schlafen kurz, stehen dafür aber früher auf, oder sie versuchen nicht zu schlafen und gehen früh ins Bett. So oder so, solange Sie wach sind, versuchen Sie sich etwas zu bewegen, eine proteinreiche Kost zu essen und stärkehaltige Nahrung zu vermeiden. Zur Schlafenszeit erhöht eine stärkehaltige Mahlzeit die Wahrscheinlichkeit schnell einzuschlafen. Kenneth Cockheijt, ein junger Chemikant in den Anlagen in Antwerpen, ist so jemand. „Ich treibe viel Sport, gehe ins Fitnessstudio oder fahre Fahrrad, so dass ich, wenn ich schlafen soll, meistens auch müde bin”, meint er. Wenn er jemals mit sich kämpft, einzuschlafen, höre er Musik. Er achtet auf seine Ernährung und passt diese an, so dass er zusätzliche Energie zur Verfügung hat, wenn er sie auch tatsächlich benötigt. Das Arbeitsumfeld ist selten perfekt, aber die Nahrungsaufnahme anzupassen und sich zu bewegen, wird Sie nicht nur glücklicher und gesünder machen, sondern wird auch dafür sorgen, dass Sie das Beste aus Ihrer Freizeit herausholen. Und dies war für Misti immer schon wichtig, denn sie begann mit der Schichtarbeit, als ihre Tochter drei Jahre alt war. „Schichtarbeit hat mir im Laufe der Jahre viel mehr Möglichkeiten gegeben, Schulveranstaltungen meiner Tochter zu besuchen, als Eltern, die einen normalen Tagesablauf haben”, sagt sie. Was können Schichtbeschäftigte tun? Eiweißreiche Kost vor der Arbeit zu sich nehmen, um die Aufmerksamkeit zu erhöhen Vor der Schlafenszeit Kohlenhydrate essen In dunklen und kühlen Räumen schlafen. Die Raumtemperatur sollte maximal 16o C haben Bewegung tut gut Ausreichend Wasser trinken

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Managen von teams

Nicht nur auf dem Sportplatz ist es wichtig zu wissen, wie teams funktionieren und die leistung gesteigert werden kann. Hier erklärt dr. phil Hopley, warum dieses Wissen in vielen Bereichen unseres alltagslebens von Bedeutung ist. Als Gewinner/in wird man nicht geboren, egal ob man in einem Büro, einer Fabrik oder einer Steuerzentrale arbeitet oder Weltklasseathlet ist. Gewinner/innen werden gemacht. Es ist verständlich, dass viele dieser Behauptung kritisch gegenüberstehen. Viele sind der Ansicht, dass sie mit Spitzenathlet/innen nichts gemeinsam haben, dass Spitzenathlet/innen nicht wichtig dafür sind, wie sie ihre Arbeit erledigen oder ihre Teams leiten. Aber wie oft blicken Führungskräfte durch die Bürotür hinaus auf das Sportfeld, um sich dort inspirieren zu lassen und sowohl ihre eigene Leistung als auch die anderer zu verbessern? Lesen Sie die Biografien von Sir Steve Redgrave, Sir Clive Woodward oder Sir Alex Ferguson, denn dort finden Sie die Antwort auf diese Frage. Sehr oft sogar. Warum ist das so? Eine Möglichkeit, damit gestresste Führungskräfte ihrem Büro entfliehen können? Führungskräfte, die ihre unerfüllten sportlichen Träume ausleben? Oder könnte es wirklich sein, dass Hochleistungssportler/ innen einen Einblick in eine Welt gewähren, in der es zählt, der/die Beste in seinem/ihrem Bereich zu sein, und dass die Geschäftswelt davon etwas lernen könnte? Hören Sie einmal erfolgreichen Sportler/innen zu, und Sie werden herausfinden, was wirklich die Basis für ihren Erfolg war – nämlich Planung, Teamauswahl, Strategie, Vorbereitung, Führung, Teamwork und harte Arbeit. Was aber noch wichtiger ist: Hören Sie zu, wie diese Botschaft auf sehr inspirative Art und Weise übermittelt wird. Sir Clive Woodward, Elite Performance Director der British Olympic Association und Coach jener Mannschaft, die 2003 den Rugby World Cup gewann, spricht oftmals über die Fähigkeit, ‘unter Druck klar denken zu können’. Der fünfmalige Olympia-Goldmedaillengewinner Sir Steve Redgrave schreibt über ‘mentale Disziplin und die Steigerung eines geringen Selbstwertgefühls’. Beide Einstellungen zeigen, dass wir nur Menschen sind. Wir alle. Dennoch nehmen viele von uns fälschlicherweise an, dass Spitzenathlet/innen über eine Art unschlagbaren Geist verfügen. Dabei sind sie nicht anders als der Rest von uns. Genau das konnte ich während der vielen Jahre, die ich mit olympischen Ruder/innen, professionellen Rugby- Spieler/innen, Spitzenfußballer/innen und Ski-Abfahrer/ innen zusammengearbeitet habe, feststellen. Was aber können wir tun, um unsere Belastbarkeit zu verbessern und unsere Leistung zu steigern? Mit Belastbarkeit meine ich übrigens die Fähigkeit, Druck standzuhalten, sich von Rückschlägen zu erholen und wieder auf die Beine zu kommen und in der Lage zu sein, langfristig optimal zu arbeiten. Zu allererst müssen wir ganz einfach gemeinsame Ziele festlegen und sie mit dem verbinden, was für uns persönlich wichtig ist. Meistens tun wir zwar das erste, aber nicht das zweite. Folglich versäumen wir es, die Grundlage für Belastbarkeit zu schaffen. Ohne Belastbarkeit steigt jedoch die Wahrscheinlichkeit, unter Stress zu geraten. Wenn wir aber gemeinsame Ziele festlegen und sie mit unseren Werten verknüpfen können, werden wir motiviert und wir glauben an das, was wir gerade tun und in welche Richtung wir uns bewegen. Daher sollte man nicht erwarten, dass Ergebnisse über Nacht erzielt werden oder sich der Erfolg sofort einstellt. So einfach ist das nämlich nicht. Zuerst müssen wir herausfinden, wie wir die Leistung anderer Personen verbessern können. Häufig liegt das Problem darin, wie eine Person denkt oder Dinge wahrnimmt. Gute Manager/innen sehen für gewöhnlich die Probleme in ihrem Team und können diese lösen. Manchmal jedoch ist ein spezielles individuelles Coaching erforderlich. Wie im Sport müssen wir alle mit Druck, negativen Gedanken und Emotionen umgehen können, wenn wir Höchstleistungen erbringen möchten. Mittels kognitivem Verhaltenstraining lernen Athlet/ innen und Manager/innen, wie man trotz schwieriger emotionaler Umstände auf den Job fokussiert bleibt. Beim kognitiven Verhalten geht es um Denkmuster. Coaching hilft uns, jene Gedanken und Gefühle zu verstehen, die Sichtweisen beeinflussen und zu bestimmten Verhaltensweisen führen. In einer idealen Welt sollten Manager/innen und Führungskräfte ihren Teams eine Entwicklung gestatten, und zwar durch Übertragung von Kontrolle und Verantwortung für das, was sie tun. Es geht darum, absolute Kontrolle durch Unterstützung und Hilfe zu ersetzen. Manager/innen, die sich zu viel mit Einzelheiten beschäftigen, sind eigentlich Mikromanager/innen ihres Teams, und nichts kann ein Team schneller demoralisieren als diese Verhaltensweise. Diese lässt nämlich darauf schließen, dass die betroffene Führungskraft ihren Beschäftigten nicht zutraut, ihre Arbeit ordnungsgemäß zu erledigen. Geben Sie ein wenig Kontrolle an andere ab, und Sie werden nicht nur Ihr Stresslevel reduzieren, sondern auch dabei zusehen, wie sich die Leistung der anderen steigert. Manager/innen bitten oftmals um Unterstützung, wenn sie es mit leistungsschwachen Teams zu tun haben. Meiner Erfahrung nach bleibt alles beim Alten, wenn es keine ehrliche Kommunikationskultur gibt. Sobald Menschen offen ihre Probleme und Bedenken äußern, geht es aber wieder um das Thema Kontrolle. Studien in den Bereichen Sport und Wirtschaft zeigen eindeutig, dass wir besser arbeiten, wenn wir mehr Kontrolle über unsere Handlungen haben und auch dafür zur Verantwortung gezogen werden können. Es geht darum, anderen zu vertrauen, dass diese ihre Leistung bringen. Und für Teamleiter/innen ist es von Bedeutung, das Team so zu unterstützen, dass es seine Leistung bringen kann. Im Vorfeld der Olympischen Spiele 2008 in Peking beschäftigten sich die Manager/innen des britischen Radteams eingehend mit sich selbst. Sie kamen zu dem Entschluss, dass sie sich selbst ändern müssten, dass sie aufhören müssten, die Athlet/innen zu kontrollieren und stattdessen eine Umgebung schaffen müssten, in der sich die Athlet/innen entwickeln könnten. Und was für einen Unterschied das bewirkt hat! Über Leadership und wie man im Sport oder der Geschäftswelt das meiste aus seinem Team herausholt wird viel geschrieben. Allerdings war es interessant zu beobachten, wie wenig Aufmerksamkeit man dem Cheftrainer Jürgen Gröbler schenkte, als die britischen Ruderer bei der letzten Weltmeisterschaft im slowenischen Bled eine hervorragende Leistung zeigten und 14 Medaillen gewannen. David Bolchover, Mitautor von ‘The 90-Minute- Manager’, war einer der Personen, die der zentralen Rolle, die Jürgen bei diesem Triumph spielte, Anerkennung schenkte. Er beschrieb ihn als einen ruhigen bescheidenen Mann, der nicht daran interessiert war, im Rampenlicht zu stehen. Er schrieb: „Sein Äquivalent in der Geschäftswelt ist nicht der charismatische quotenbringende Firmenchef, der von den Medien so geliebt wird, sondern die unbekannte Führungskraft aus dem mittleren Management, die sich gänzlich darauf konzentriert, den letzten Tropfen Potenzial aus den ihr zur Verfügung stehenden Beschäftigten herauszuholen.” Könnte das vielleicht ein beispiel für alle führungskräfte in der geschäftswelt abgeben?

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Debatte: Bedeutet das 7-Milliards-te baby für die erde eine katastrophe?

INEOS stellt die grundmaterialien für viele produkte her, von denen die gesellschaft in zunehmendem Maß abhängig ist. unsere geschäftstätigkeit wird vom Wachstum des Bruttoinlandsproduktes (Bip) gesteuert. Durch das Wachstum der Weltbevölkerung und die entwicklung von ländern steigt auch die nachfrage nach Chemikalien, die in den Bereichen transport, Bauwesen, elektronik, landwirtschaft und gesundheitswesen benötigt werden. Gegen ende des Jahres 2011 wurde das 7-milliardste Baby geboren, und seither sehen viele unsere zukunft in einem bedrohlichen licht und prognostizieren unkontrollierte Bevölkerungszahlen und lebensmittelknappheit. Sollen wir uns Sorgen machen?  Oder wird sich unsere gesellschaft weiterhin anpassen und von neuen talenten, neuen erfindungen und einer kontinuierlichen entwicklung des menschlichen geistes profitieren? Wir werfen einen Blick auf die Meinungen von Kommentator/innen, Journalist/innen und politiker/innen. Beunruhigt: Das rasante Weltbevölkerungswachstum verschärft nicht nur die Armut, sondern ist zudem ein wichtiger Grund für die weltweiten Umweltprobleme. Auch steigende Weltmarktpreise für Nahrungsmittel sind unter  anderem auf die zunehmende Weltbevölkerung zurückzuführen. Renate Bähr, Geschäftsführerin der Deutschen Stiftung Weltbevölkerung Das Bevölkerungswachstum muss gestoppt werden. Die weltweiten Ressourcen sind für das aktuelle Bevölkerungswachstum nicht ausreichend. Es darf nicht mehr Menschen geben, als diese Erde ernähren kann. Je eher wir die Bevölkerungszahl stabilisieren, desto eher können wir unsere Talfahrt stoppen. Dadurch haben wir die Chance, den Berg zu erklimmen, was so viel heißt wie, allen Bewohnern dieser Erde ein anständiges Leben zu bieten. Dennoch scheint es rund um diese Thematik sonderbarerweise ein Tabu zu geben. Diesem Tabu unterwerfen sich nicht nur Politiker und Regierungsvertreter, die an großen Konferenzen teilnehmen, sondern es wirkt sich auch auf Umwelt- und nichtstaatliche Entwicklungsorganisationen aus, jene Menschen, deren Passion es laut ihrer eigenen Aussage ist, eine nachhaltige und glückliche Zukunft für unsere Kinder zu schaffen.  Sir David Attenborough, bekanntester Tierfilmer und Naturforscher Großbritanniens Derzeit beutet die Weltbevölkerung ihre grundlegenden Versorgungssysteme beinahe vollständig aus. Das ist der Grund, warum weltweit die Waldflächen schrumpfen, die Fischbestände kleiner werden, sich die Weideflächen aufgrund von Übergrasung in Wüstengebiete verwandeln, warum es zu Bodenerosion kommt und nun in 18 Ländern, in denen die Hälfte der Weltpopulation lebt, der Grundwasserspiegel sinkt. Land ist bereits zum neuen Gold geworden. Dies ist ein früher Ausblick auf das, was uns in Zukunft erwartet. Unsere Welt wird zu einer Welt werden, in der jedes Land um das eigene Überleben kämpft – unabhängig davon, ob es um Öl, Wasser, Getreide oder Kupfer geht.Lester Brown, Präsident des Earth Policy Institute,  einer Umweltschutzorganisation in Washington Unsere Bevölkerung wächst, gleichzeitig sind wir in zunehmend geringerem Ausmaß in der Lage, Leben auf unserem Planeten am Leben zu erhalten. Daher müssen wir uns ändern, bevor uns die Natur dazu zwingt. Jede weitere Person benötigt Nahrung, Wasser und Energie und produziert mehr Müll und Umweltverschmutzung. Dies erhöht unseren gesamten Fußabdruck auf dem Planeten und verringert alles, was wir teilen – wobei die Reichen dafür bei Weitem mehr verantwortlich sind als die Armen. Laut Definition ergeben sich der gesamte Fußabdruck und der Gesamtverbrauch durch Messung des Durchschnittswerts pro Person und Multiplikation dieses Werts mit der Anzahl der Personen. Daher sind alle Umweltprobleme (und auch viele wirtschaftlichen und sozialen) leichter zu lösen, wenn es nur wenige Menschen  gibt, und letztendlich unmöglich zu lösen, wenn es immer mehr davon gibt. Roger Martin, Vorsitzender der Wohltätigkeitsorganisation Population Matters Eigentlich bin ich ja von Natur aus so veranlagt, Menschen als erfindungsreich und die Gesellschaft als veränderbar anzusehen. Dennoch bin ich der festen Überzeugung, dass es einer Katastrophe gleichzusetzen ist, dass die Bemühungen zur Eindämmung des Bevölkerungswachstums bisher ignoriert wurden. Dieser Standpunkt erhärtete sich bei meinem Besuch in Afghanistan und Pakistan. Dort scheint es beinahe ein Ding der Unmöglichkeit zu sein, Schulen und Kliniken schneller zu bauen als die Nachfrage steigt – genauso unmöglich wie die Bemühungen,  die Menschen dort zu überzeugen, dass die Regierung das Leben der lokalen Bevölkerung mehr verbessern könnte als die Taliban. In Peshawar hörte ich einer Frau zu, die Mitte 20 war, sieben Kinder hatte und verzweifelt erklärte, dass sie keine weiteren Kinder wolle. Für mich schien es nur menschlich zu sein, ihr die erforderlichen Mittel zu gewähren, damit sie sich ihren Wunsch erfüllen kann.Bronwen Maddox, Herausgeber der Zeitschrift Prospect   Keine angst: Wir leben auf einem überbevölkerten Planeten. Eine Folge davon ist, dass Naturkatastrophen wie der Tsunami des zweiten Weihnachtsfeiertags 2004 (Boxing Day) bei Weitem mehr Todesopfer fordern als in der Vergangenheit. Eine weitere Folge ist, dass es heute mehr Konflikte wegen natürlichen Ressourcen wie Öl und Wasser gibt. Nur Zusammenarbeit kann uns retten – und deshalb müssen wir uns auf eine reformierte UNO verlassen.Martin Bell, früherer Washington-Korrespondent der BBC und früheres Parlamentsmitglied Bis zum Jahr 2050 wächst die Weltbevölkerung mit hoher Wahrscheinlichkeit um weitere drei Milliarden, vor allem in den Schwellen- und Entwicklungsländern. Nie zuvor gab es so viel Wachstum in so kurzer Zeit. Prägend für das 21. Jahrhundert wird mit Sicherheit die starke Alterung sein - nicht nur in Europa und Japan, sondern auch in China, in Lateinamerika und nach 2050 schließlich auch in Indien. Individuen und Gesellschaften profitieren von der steigenden Lebenserwartung. Und das ist gut so. Zudem bleibt unser Wissen und Können länger einsetzbar. Das heißt aber, Gesundheitswesen, Arbeitsmarkt und soziale Sicherungssysteme müssen sich auch darauf einstellen.Bevölkerungswissenschaftler Rainer Münz Bisher haben sich die Erschöpfbarkeit von Ressourcen und die Innovation ein Rennen geliefert, wobei bisher stets die Innovation der Gewinner war. Da unsere These durch mehrere tausend Jahre Menschheitsgeschichte untermauert wird, bin ich aus gutem Grund optimistisch.Willem Buiter, Chief Economist von Citi und Sohn des holländischen Ökonomen Harm Buiter Thomas Malthus sagte im Jahr 1798 voraus, dass ein unkontrolliertes Bevölkerungswachstum die Erde zugrunde richten würde. Er hatte in den letzten 200 Jahren nicht recht, warum sollte er also in den nächsten 100 Jahren recht haben? Robert Aliber, Professor für Internationale Wirtschaft und Finanzen an der Chicago University Die Angst vor einer zu hohen Bevölkerungszahl ist oftmals auf schlechte Information und böse Absicht zurückzuführen. Sie richtet sich gegen die Armen, die sich „wie die Karnickel vermehren” oder Einwanderer, die die Einheimischen „überschwemmen”. Unter diesen Umständen ist die bevölkerungsbezogene Panikmache eine Art von Terrorismus und die „Bevölkerungsbombe“ eine Falschmeldung. Die wirkliche Gefahr besteht darin, dass wir menschliches Leben weniger wertschätzen, wenn sich Menschen vermehren. Wir sollten menschliches Leben jedoch würdigen und es auch weiterhin – unabhängig von der Bevölkerungszahl – als etwas Wertvolles ansehen.Felipe Fernández-Armesto, Autor von  „The World: A Global History” Wir begrüßen den 7-milliardsten Erdenbürger. Meiner Meinung nach liegt der Schlüssel zur Verbesserung der Lebensqualität der Menschen, egal ob geboren oder noch ungeboren, in den Händen der Frauen. Frauen können diese Aufgabe jedoch nur dann bewältigen, wenn sie keinen Hunger leiden müssen, sie zur Schule gehen dürfen und ihre Familienplanung selbst in die Hand nehmen können. All das ist unmöglich, wenn sie arm sind. Wir im Westen müssen uns dafür entscheiden, Wohlstand und Reichtum neu zu verteilen. Wir müssen garantieren, dass das 7-milliardste Baby eine Schule besuchen kann, selbst entscheiden kann, wen es heiratet und ob bzw. wie viele Kinder es möchte.Johan Braeckman, Professor für Philosophie, Universität von Ghent „The World: A Global History”

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INEOS-Beschäftigte bereiten sich auf das härteste Rennen auf Erden vor

Der Gewerkschaftsführer John Oivind Selmer und der Mechaniker Oyvind Skogen, beide von INEOS in Norwegen, nehmen am Finnmarksløpet, dem nördlichsten Schlittenhunderennen der Welt, teil. Zu Rennbeginn ist es wahrscheinlich auch das kälteste auf Erden. Trotz der Tatsache, dass es sich um ein 500-kmlanges Rennen über gefrorene Seen und Berge handelt, auf denen die Temperaturen bis zu -45° C betragen können, wird es den Teilnehmer/innen des Finnmark Schlittenhunderennens nach dem Start jedoch bald sehr warm werden. Gemeinsam an den Start gehen werden der Gewerkschaftsführer John Oivind Selmer und der Mechaniker Oyvind Skogen, beide von INEOS in Norwegen. John ist ein Veteran, der dieses Rennen, das von vielen als das härteste der Welt angesehen wird, bereits 11 Mal hinter sich gebracht hat. Im Gegensatz dazu ist Oyvind ein Neuling, der diese Distanz erst einmal zurückgelegt hat. Beide Männer haben jedoch hart für das Rennen, das zur Hälfte im Dunkeln stattfinden wird, trainiert. Allerdings sind die beiden nicht die einzigen, die in Top-Form sein müssen, wenn sie in Alta gemeinsam mit 75 anderen Teams vom Start gehen. „Auch unsere Hunde müssen sehr gut in Form sein“, erklärte Oyvind. „Und das heißt, sowohl physisch als auch psychisch.“ Die Männer erwarten ein hartes Rennen unter harten Bedingungen. Am meisten fürchten sie starken Schneefall und Wind. „Einige Hundeschlittenführer haben dieses Rennen als Überlebensparcours geschildert“, meint Oyvind. Wenn das Wetter jedoch gut ist, wird es seiner Meinung nach das schönste Winterabenteuer sein, das er jemals erlebt hat. „Ein fantastischer Anblick wird das Spiel des Polarlichts am Himmel sein“, betont er. Allerdings besteht immer die Gefahr, aufgrund der eisigen Kälte Erfrierungen an Zehen und Fingern davonzutragen und diese im ungünstigsten Fall zu verlieren. Um Frostbeulen vorzubeugen, werden beide. Männer jedoch mehrere Kleidungsschichten tragen. „Wir können bis zu sechs Schichten tragen“, erklärt Oyvind. Während des unendlich langen Rennens haben die Teams einmal eine Verschnaufpause, da die Regeln eine 20-stündige Pause für die Hunde vorschreiben. „Ich bin schon zufrieden, wenn ich fünf Stunden lang schlafen kann“, meint Oyvind. Am wichtigsten ist jedoch, während des Rennens genügend zu trinken und sich nicht zu verirren. „Es ist sehr einfach, vom Weg abzukommen, weil es in Finnmark so viele Spuren von Schneescootern gibt“, sagt Oyvind. Wenn alles nach Plan verläuft, möchten John und Oyvind das Rennen in weniger als zwei Tagen und drei Stunden – übrigens Johns persönlicher Bestzeit – beenden. Die schnellste, jemals aufgezeichnete Zeit beträgt zwei Tage und eine Stunde.

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Staffan hängt königlichen Konkurrenten in zermürbendem 90-km-Skirennen ab

Der Schichtarbeiter Staffan Sandberg entdeckte am 4. März, dass er etwas mit dem dänischen Thronfolger gemeinsam hat – nämlich die Liebe zum Langlaufen. Als er sich beim diesjährigen 90-km-langen schwedischen Rennen von Salen nach Mora am Start einreihte, war Kronprinz Frederik von Dänemark einer von tausenden Mitstreitern. Das zermürbende Vasaloppet gilt als eines der härtesten Langlaufrennen der Welt. Und mit beinahe 16.000 Startern ist es sicherlich das teilnehmerstärkste. „Zuerst ist es immer ein wenig hektisch, da man versucht, so schnell wie möglich vom Start wegzukommen“, erklärt Staffan, der bei INEOS in Stenungsund arbeitet. „Und weil so viele Menschen gleichzeitig am Start sind, kann man ganz leicht einen Skistock abbrechen.“ Trotz der Temperaturen unter Null ist die Erschöpfung das größte Problem während des Rennens, bei dem es einen Abschnitt mit einer besonders langen Steigung gibt. „Einige Menschen vergleichen dieses Rennen aufgrund seiner Länge mit einem Marathon“, sagt er. „Beim Radfahren kann man manchmal eine Pause machen, nicht aber bei diesem Rennen, bei dem man ständig in Bewegung ist.“ „Und gegen Ende hin, wenn man schon völlig leer ist, wird es wirklich hart.“ Staffan schaffte es jedoch und verfehlte seinen persönlichen Rekord um nur 29 Sekunden. Es machte ihn – und INEOS – stolz, weil er die Ziellinie bei Mora in vier Stunden, 22 Minuten und 31 Sekunden passierte. Der dänische Prinz fuhr mehr als zwei Stunden nach Staffan über die Ziellinie, Berichten zufolge müde, aber mit einem Lächeln in seinem Gesicht und einem Funkeln in den Augen. „Es war ein wunderschöner Tag auf der Loipe“, betont er. Der Gewinner dieses Rennens war Jorgen Brink, der den Lauf in einer Zeit von drei Stunden, 38 Minuten und 41 Sekunden absolvierte und damit 16 Sekunden unter dem Kursrekord blieb.

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Französische Beschäftigte machen sich fit mit Sylvia

Die Beschäftigten am INEOS-Standort in Lavéra, Frankreich, stehen Schlange, um fit zu werden. Mehr als 100 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nehmen bereits an den wöchentlichen Fitnesskursen von Sylvia Moreau teil. „Diese Einheiten sind nicht nur gut für den Körper, sondern auch für die Moral“, erklärt ein Teilnehmer. Sylvia, die für ihren Enthusiasmus und ihr Durchhaltevermögen bekannt ist, organisierte diese Kurse erstmals vor zwei Jahren, als ihr am Standort ein Raum zur Verfügung gestellt wurde. Heute stellt INEOS Sylvia Räumlichkeiten zur Verfügung, in denen es auch Umkleidekabinen gibt und wo sie drei Kurse zu Mittag und zwei Kurse nach der Arbeit anbietet.

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Kindern wird beigebracht, nach den Sternen zu greifen

Ein vater, der ein INEOS-Werk in Texas leitet, hilft Kindern bereits seit Jahren, nach hochgesteckten Zielen zu greifen. Und für Bob Bradshaw bedeutet das Jahr 2012 keine Ausnahme. In diesem Jahr trainiert er vier „Special Olympics Basketballteams“, deren Spieler zwischen 12 und 20 Jahre alt sind. Und nach den Leistungen der letzten drei Jahre zu urteilen, könnten ein oder zwei seiner Teams ein paar weitere Goldmedaillen nach Hause bringen. Was an seinen Spielern neben ihrer geistigen Behinderung so besonders ist, ist ihr unglaublicher Lernwille. „Es ist unglaublich bereichernd, diesen Spielern dabei zuzusehen, wie sie Fähigkeiten entwickeln und Teil von etwas Größerem werden“, sagt er. Bob, der den Battleground Manufacturing Complex in La Porte (Texas) leitet, entschied sich erstmals in den späten 1980er-Jahren, Athleten der Special Olympics seine Hilfe als Coach anzubieten – beinahe 20 Jahre nach seinem ersten Special Olympics Besuch bei Soldier Field in Chicago. „Das Erlebnis, diesen Athleten zuzusehen und ihren Spaß beim Wettkampf zu beobachten, hat mich eigentlich niemals mehr losgelassen“, meint er. Ursprünglich organisierte er zwei Jahre lang Volleyball-, Basketball- und Leichtathletikveranstaltungen in Chicago, gab diese Funktion jedoch auf, als seine zwei älteren Kinder geboren wurden. Danach zog die Familie nach Houston um, 1993 wurde dann ihr jüngster Sohn Sammy geboren. Wie es das Schicksal wollte, kam Sammy mit einer Behinderung zur Welt. Sammy hatte das Down-Syndrom. Als Sammy acht war, entschloss sich Bob, dass es wieder Zeit für das Ballspielen wäre. Seither hat er das nicht bereut. In den letzten 11 Jahren trainierte er Teilnehmer/innen der Special Olympics in den Disziplinen Volleyball, Softball, Schwimmen und Basketball. Basketball war und wird auch in Zukunft immer seine Leidenschaft bleiben. „Diese Kinder haben in einem anderen Umfeld nicht viele Möglichkeiten, Teil eines Teams zu werden“, betont er. „Daher ist es für mich äußerst bereichernd, diesen Kindern eine solche Möglichkeit zu geben.“ Heutzutage gibt es in 170 Ländern vier Millionen Olympionik/innen der Special Olympics. Die Gewinner/innen der lokalen Wettkämpfe messen sich in regionalen Ausscheidungskämpfen, um einen Platz in den nationalen Finalkämpfen zu ergattern. Die allerbesten treffen dann in den Weltspielen aufeinander. Die nächsten Sommerspiele werden 2014 in Korea stattfinden.

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Lavéra investiert 77 Millionen Euro. zur Reduzierung der Emissionen am Standort

Die Raffinerie in Lavéra investiert derzeit 77 Millionen Euro in eine Reihe von neuen Projekten, mithilfe derer am Standort die SOx- Emissionen (Schwefeloxid) um 50 Prozent und die NOx-Emissionen (Stickstoffoxide) um 40 Prozent gesenkt werden sollen. Der erste Schritt wurde Ende Februar mit der Inbetriebnahme der neuen Schwefelrückgewinnungsanlage (SRU), die Teil einer Restgasaufbereitungsanlage (TGTU) ist, gesetzt. Mit dem Bau dieser neuen Anlagen begann man bereits im Januar 2010. Die Herausforderungen dabei waren der äußerst geringe Platz, der für die Unterbringung dieser Anlagen zur Verfügung stand, und die beschränkte Zugangsmöglichkeit, die die Projektingenieure und die Beschäftigten in ihrem Umfeld vor hohe Anforderungen in Bezug auf Planung und Bau stellte. Das Team, das zu Spitzenzeiten aus mehr als 150 direkt involvierten Beschäftigten bestand, hielt sich bei allen Arbeiten an strenge Auflagen in Bezug auf Sicherheit, Gesundheit und umweltbezogenes Risikomanagement. Bei der neuen SRU und TGTU kommt die beste verfügbare Technologie zum Einsatz, die eine Schwefelrückgewinnung von 99,5 Prozent und folglich eine Reduzierung unserer SOx-Emissionen um bis zu 25 Prozent ermöglicht. Das zweite Projekt zielt auf die Dampfproduktion der Raffinerie ab. Das ist aber eine andere Geschichte.

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Schüler/innen bei der jährlichen SET Messe von INEOS

INEOS hilft dabei, eine weitere Generation von Kindern für die Wunder der Wissenschaft zu begeistern. Wieder einmal waren Vertreter/innen des Standortes Grangemouth bei der jährlich stattfindenden INEOS-Messe für Wissenschaft, Technik und Technologie anwesend, um Grundschüler/innen dafür zu begeistern, einen Tag lang als Techniker/innen und Wissenschaftler/innen tätig zu sein. „Als eine Branche, die sich täglich der Wissenschaft und Technologie bedient, ist es wichtig, dass wir die nächste Generation dafür begeistern, damit diese in höheren Schulen diese Fächer belegen“, erklärt David East, Kommunikationsmanager des schottischen Standortes. Während der 12-tägigen Messe treten beinahe 1800 Kinder im Alter von 10 und 11 Jahren von 53 örtlichen Schulen durch die Türen des Grangemouth Stadiums in eine Welt der Wunder ein und werden begeistert. In verschiedenen interaktiven Workshops wird Kindern gezeigt, wie man: Elektrizität KONTROLLIERT Batteriebetriebene Schaltplatten ERSTELLT Komponenten unter anderem für Roboter ENTWICKELT und baut Startklare Raketen FERTIGT – und einen Fallschirm entwickelt, um sicher wieder zur Erde zurückzukehren „In dieser Veranstaltung geht es einzig und allein darum, Kindern zu zeigen, dass Wissenschaft und Technologie Spaß machen können“ erklärt David East. Während des Events hob das Team des Glasgow Science Center auch hervor, welch große Bedeutung die Wissenschaft hat und wie eng die Fächer Biologie, Chemie und Physik mit ihren Karrieren verknüpft sind. Die Veranstaltung, die von den INEOS-Partnern Global Science, Scottish Power und Falkirk Council unterstützt wurde, fand gleichzeitig mit der National Science Week, der nationalen Wissenschaftswoche, statt. Frank McKeever, Sprecher von Global Science, betonte, dass die INEOS-Veranstaltung nun innerhalb des Distrikts Falkirk als wichtigstes STEM-Ereignis (Science, Technology, Engineering, Maths, auf dt. Wissenschaft, Technologie, Technik, Mathematik) angesehen wird.

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