INEOS Capital: interview mit Jim Ratcliffe

INEOS wächst und entwickelt sich weiter. Aus dem Wirtschaftsabschwung ist INEOS gestärkt hervorgegangen, die Geschäftsbereiche wachsen organisch, strategische Joint Ventures in neuen und wachsenden Märkten werden gebildet. Das Unternehmen, von dem gesagt wurde, es habe sich „aus der Rezession katapultiert“, hat 2010 und im ersten Halbjahr 2011 zweifellos gute Leistungen erbracht, ist nun aber gegen Jahresende mit schwierigen Marktverhältnissen konfrontiert.

In diesem Interview spricht Tom Crotty, Group Director for Corporate Affairs & Communications, offen
mit Jim Ratcliffe über seine Prioritäten für INEOS,
die Herausforderungen, die auf das Unternehmen zukommen, und darüber, wie er die Zukunft des Unternehmens sieht.

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INEOS CAPITAL INTERVIEW

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TC: Wie kann es sein, dass INEOS,
obwohl es eines der weltweit führenden Chemieunternehmen ist und Platz 318 der Fortune 500-Liste belegt, immer noch als das größte Unternehmen bezeichnet wird, von dem die Welt noch nie gehört hat?

JR: Ich nehme an, der Grund, warum noch nie jemand etwas von INEOS gehört hat, liegt vermutlich darin, dass
wir keine Konsumprodukte anbieten. Wir sind also nicht
so nah am Verbraucher wie zum Beispiel die Coca Colas dieser Welt oder auch Unternehmen, die INEOS ähneln,
wie BP oder Exxon mit eigenen Tankstellenketten. Wir
traten aus dem Schatten heraus, als wir BP Chemicals übernahmen. Das war eine große Transaktion, und allein wegen unserer Größe wurden wir bekannt. Nun sind wir verpflichtet, ein wenig an unserem Image zu arbeiten. Dazu hatten wir vorher keine Zeit, weil wir uns auf unser Geschäft konzentriert hatten. Für Politiker und Hochschulabsolventen ist es aber ziemlich wichtig, dass Menschen INEOS ein wenig besser kennen, als sie dies momentan tun.

TC: Unsere Erträge gingen im Abschwung 2008/2009 stark zurück, aber wir haben die Phase gut überstanden. Wie sehen Sie INEOS heute?

JR: Während der Krise gingen unser Ertrag und unsere Profitabilität stark zurück, aber so erging es allen Herstellern. Wie Sie sagen sind wir da ziemlich gut rausgekommen. Wir nahmen Änderungen vor, senkten Kosten. Ich glaube, dass wir aus dieser schwierigen Situation sogar stärker hervorgingen als andere Unternehmen, sicherlich in unserer Industrie. Viele haben diesen Abschwung nicht überstanden. Mit Sicherheit war er das Schlimmste, was wir in unserem Arbeitsleben je erlebt haben. Heute ist das Unternehmen in einem sehr viel besseren Zustand: die Schuldenlast ist geringer, das Geschäft ist in der ersten Jahreshälfte extrem gut gelaufen und war auch im vergangenen Jahr ziemlich gut. Ich denke also, dass wir ganz positiv in die langfristige Zukunft blicken können.

TC: Wir sind aus dem Abschwung von 2008/2009 rausgekommen, aber gerade als wir wieder
auf den Beine stehen, gibt es eine weitere Finanzkrise. Was bedeutet das für INEOS?

JR: Es ist schwierig, in die Zukunft zu blicken. Ich glaube nicht, dass wir ein 2008 nochmals sehen werden. Unsere Erfahrung seit ein paar Jahren ist, dass wir nach der Krise 2008/2009 eine stetige Verbesserung sehen, die aber nicht linear verlaufen wird. Es wird ein seltsames Auf und Ab geben., Ich glaube, das ist einer der größeren Ausschläge, aber ich denke nicht, dass es wie 2008/2009 sein wird. Ich glaube, wir sind in einem besseren Zustand, um mit dem bottom-of-cycle umzugehen. Chemikalien werden immer konjunkturabhängig sein. Es ist eigentlich sinnlos vorherzusagen, wann die Welt im Auf- oder im Abschwung sein wird. Wenn wir das könnten, gäbe es einfachere Wege, Geld zu verdienen! Ich glaube, wir müssen einfach nur sicherstellen, dass wir uns im bottom- of-cycle in einem guten Zustand befinden. Und ich bin mir sicher, dass wir ziemlich gut aufgestellt sind.

TC: Das Unternehmen ist durch Übernahmen sehr schnell gewachsen. Wir befinden uns aber jetzt in einer ganz anderen Welt, in der weit weniger Kredite zur Verfügung stehen. Wie wird das unser Geschäftsmodell verändern?

JR: Das hat das Geschäftsmodell zweifellos verändert, denn Kredite sind in der westlichen Welt nicht mehr verfügbar wie zuvor. Eine weitere Veränderung, die wir gerade weltweit erleben, ist, dass sich ein Großteil der Wirtschaftskraft von West nach Osten verlagert. INEOS wird also verstärkt Richtung Osten blicken. Während wir im Westen enorme Handelsdefizite erfahren, verzeichnet der Osten riesige Handelsüberschüsse. Einige der Handelsüberschüsse finden ihren Weg ins Bankensystem und werden als Kredit verfügbar. Wir werden also sehen, dass sich INEOS vielen unterschiedlichen Projekten im Osten zuwenden wird.

TC: Wir haben Joint Ventures mit PetroChina, Styrolution und möglicherweise mit Sinopec. Gibt es Überlegungen, in den Nahen Osten zu ziehen und würden Joint Ventures dort funktionieren?

JR: Geht man in diese Teile der Welt, die sich stark von unseren Erfahrungen unterscheiden, braucht man einen Partner. Tut man das nicht, endet man in Schwierigkeiten, weil die Lernkurve recht steil verläuft und sehr lang sein kann. Ich finde, wir brauchen einen Partner in einem Land wie China.

Wir haben oft in Richtung Naher Osten geblickt. Sollten wir jemals entscheiden, dort weiterzumachen, bin ich sicher, dass wir einen Partner haben werden. Man muss aber bedenken, dass es dort keine Endmärkte gibt. Die Wüste ist kein augenscheinlicher Ort für die Produktion von Chemikalien. Es ist ein ziemlich schwieriges Umfeld. Und dann muss Sie die Endprodukte verschiffen. Es muss also gute Gründe geben, mit Kapitalinvestitionen im Nahen Osten zu beginnen, und das bedeutet Zugang zu sehr wettbewerbsfähigen Rohstoffen. Das sind die wirklichen Entwicklungsgrundlagen in der Region, und natürlich ist es nicht so einfach, an diese billigen Rohstoffe heranzukommen. Der Hauptteil unserer Arbeit in dieser Region bestand im Aufbau von Beziehungen und in der Identifikation von sicheren Rohstoffquellen.

TC: Das Unternehmen arbeitet gerade an einer Möglichkeit, Bioethanol aus Abfall zu gewinnen. Wie groß sind die Chancen für INEOS dabei?

JR: Das ist die spannendste Gelegenheit, die sich
INEOS momentan bietet und mit Sicherheit unser faszinierendstes Projekt. Der Schlüssel für diese spezielle Technologie besteht darin, dass sie extrem flexibel ist.
Sie kann so ziemlich jeden organischen Abfall einsetzen und in Ethanol, einen Treibstoff, verwandeln und zudem Elektrizität ins Netz speisen. Das ist hochinteressant. Erstens gibt es weltweit eine Menge organischer Abfälle. Nehmen wir zum Beispiel die Zuckerrohrindustrie. Sie stellt Zucker aus Zuckerrohr her. Aber zwei Drittel des Abfalls ist Mist, der übrig bleibt. Dieser kann dann in Treibstoff umgewandelt werden. Dann gibt es weltweit eine Menge Hausmüll, es gibt viele Bau- oder Forstabfälle und so weiter. Zweitens hat die Welt ein Treibstoffproblem, da Öl immer teurer und wertvoller wird, weil es schwierig zu bekommen ist. Der INEOS Bio-Prozess löst beide Probleme – organischer Abfall wird in Treibstoff verwandelt und speist zudem erneuerbare Elektrizität ins Netz.

Wir bauen gerade ein Werk in den USA mit einem Wert von etwa 150 Millionen US-Dollar. Die weltweit erste Anlage wird im kommenden Jahr (2012) in Florida in Betrieb gehen. Wenn das erfolgreich läuft und wenn man sehr, sehr optimistisch ist, dann könnten diese

Anlagen wie Starbucks überall auf der Welt errichtet werden, um verschiedensten Abfall umzuwandeln. Abfall von Kleinstädten in Deutschland oder England zum Beispiel könnte in Treibstoff umgewandelt werden, mit dem man sein Auto betankt. Alternativ könnten sehr große Anlagen den Abfall großer Städte wie Chicago in große Mengen Treibstoff oder Strom umwandeln. Wenn sich das Projekt als erfolgreich erweist, ist es also ein wirklich äußerst spannendes Projekt. 2012 oder 2013 wissen wir mehr.

TC: Wenn Sie die Zukunft betrachten, wie kann INEOS Ihrer Ansicht nach für die richtigen Menschen attraktiv sein, die das Unternehmen weiter wachsen lassen?

JR: Ich denke INEOS ist in erster Linie ein kapitalintensives Unternehmen. Eigentlich haben wir nicht sehr viele Menschen, aber die, die wir haben, müssen extrem hochqualifiziert sein. Das bedeutet,
wir haben viele mit Hochschulabschluss in unserer Organisation. Wir haben aufgrund der verschiedenen Akquisitionen extrem gute Leute bekommen, die aus
Blue Chip-Unternehmen hervorgegangen sind. Während des Eingliederungsprozesses dieser Unternehmen in
die INEOS-Organisation und aufgrund der Tatsache, dass wir durch den Abschwung 2008/2009 gegangen sind, haben wir die Organisation verschlankt und es
war nicht angebracht, viele neue Hochschulabsolventen zu rekrutieren. Heute ist es sicherlich sehr wichtig, den Rekrutierungsprozess von erstklassigen Absolventen fortzusetzen. INEOS bietet ein spannendes Arbeitsumfeld, weil unsere Beschäftigten viel Verantwortung bekommen, und sie können sich sehr innerhalb der Organisation entwickeln. Gerade weil wir in den vergangenen zehn Jahren nicht so viele Hochschulabsolventen
eingestellt haben.

TC: Wie sehen Sie also die Zukunft für INEOS? Wo sehen Sie das Unternehmen in zehn Jahren?

JR: Ich habe es aufgegeben, die Zukunft vorhersagen zu wollen. Das ist zu schwierig, zumindest für zehn Jahre. Es ist schwierig vorherzusagen, wo INEOS stehen wird, auch wenn ich das Unternehmen leite. Wir waren in den vergangenen 12 bis 13 Jahren opportunistisch. Man kann eines über die kommenden Jahre sagen:
Bis 2020/2025 wird China so viele Chemikalien benötigen, wie der Rest der Welt zusammen. China
wird sozusagen hinsichtlich des Bedarfs an Chemikalien so etwas wie ein zweiter Planet Erde sein. Wenn sie so weiterwachsen wie jetzt, dann gibt es keine Zweifel, dass sie da hinkommen. Sie werden also so groß sein wie Europa und Amerika zusammen! Sehen wir uns unsere Anlagen an, so haben wir viele Phenolwerke
und einige Acrylnitrilwerke etc., aber die stehen alle in Amerika oder Europa. Wir haben nichts in China. Wenn ich also zehn Jahre vorausschaue, wäre ich überrascht, wenn wir in China keine Präsenz oder nicht zumindest bedeutende Fußstapfen hinterlassen hätten. Es erscheint mir sinnvoll, wenn wir einen vernünftigen Weg in dieses Land finden.

TC: Eine letzte Frage: Was raubt Ihnen nachts den Schlaf?

JR: Dass Manchester United von Manchester City Ende Oktober im eigenen Stadion mit 6:1 erledigt wurde!

Nein, wirklich, das Einzige, was mich nachts wach bleiben lässt, ist die Sicherheit. Man darf nie zufrieden sein. Sicherheit hat bei INEOS den höchsten Stellenwert, und wird bei INEOS auch immer den höchsten Stellenwert haben. Sicherheit ist immer der erste Tagesordnungspunkt, über den wir in unseren Vorstandssitzungen sprechen. Sicherheit wird immer unsere höchste Priorität sein.

Financial Times

Als Folge des wirtschaftlichen Abschwungs des Jahres 2009 verzeichnete INEOS im Jahr 2010 eine deutliche Verbesserung der Ergebnisse des Geschäftsjahres. Dieser Trend hielt während
der ersten Hälfte des Jahres 2011 an. Wie sieht angesichts der Tatsache, dass das Vertrauen in die Weltwirtschaft in der zweiten Jahreshälfte zurückging und sich die Nachfrage abgeschwächt hat, für das Unternehmen die Zukunft im Jahr 2012 aus? Zum Ausklang des Jahres 2011 teilt uns John Reece dazu seine Meinung mit.

INEOS weiß, wie man mit einer Rezession umgeht. Als der Abschwung 2008/09 eintraf, reagierte das Unternehmen schnell, um seine Kosten und Geldmittel zu lenken. Alles Steuerbare wurde straff verwaltet. Während der Abschwung über die meisten, wenn nicht alle Märkte, hereinbrach, blieb das Unternehmen in einem akzeptablen Zustand.

Nach Senkung der Kosten, Effizienzsteigerungen und verringerter Mittelbindung im Umlaufvermögen wurde INEOS – so sagen manche – als sich die Wirtschaftslage entspannte, ‘aus der Rezession katapultiert.’

„Zwischen 2009 und 2010 nahmen wir 200 Millionen Euro aus den Fixkosten und haben das nicht rückgängig gemacht. Das ist einer der Gründe, warum wir weiterhin so erfolgreich sind”, sagt John Reece, Financial Director der INEOS AG.

Mit einem Vorsprung von 70 Prozent im Vergleich zu 2009 beweist das Ergebnis von 2010, die Richtigkeit dieser Aussage. Da die Nachfrage weiterhin an Fahrt gewann, schien es, als ob 2011 ebenfalls alle Rekorde brechen würde. Für die erste Jahreshälfte traf das auch tatsächlich zu. INEOS verzeichnete zwei Rekordquartale, bis September lag das Ergebnis weit über dem von 2010. Die Ergebnisse der ersten Hälfte des Jahres 2011 waren besser als das Gesamtergebnis von 2009.

Auch die Unternehmensstruktur wurde 2011 fundamental gestärkt. Im Juli wurde das Übereinkommen mit PetroChina abgeschlossen. Dadurch wurde ein Raffinerie-Joint Venture mit einem der größten Unternehmen der Welt gebildet. Dieser Abschluss war für die Gruppe ein bahnbrechendes Geschäft, im Rahmen dessen eine Rückzahlung von einer Milliarde US-Dollar an Kreditverbindlichkeiten gegenüber Banken erfolgte. Damit wurde der Fremdfinanzierungsgrad vom 4,4-fachen des Gewinns vor Steuern auf etwa das 3,5-fache des Gewinns vor Steuern reduziert.

„Mit den Raffinerien verhält es sich so: Alles ist zehnmal größer als
unsere anderen Geschäftsbereiche. Also sind die zinslosen Kredite des Umlaufvermögens zehnmal höher, der Investitionsaufwand zehnmal
größer. Der Transfer des Raffineriebereichs aus der Gruppe in eine separate Finanzierungsstruktur macht einen riesigen Unterschied. Das ist der Grund, warum das Geschäft mit PetroChina so bahnbrechend ist”, erklärt John Reece.

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INEOS entwickelte sich im ersten Halbjahr 2011 sehr positiv. Das sollte aber in der zweiten Jahreshälfte auf den Kopf gestellt werden. Da ein erheblicher Teil der Produkte des Unternehmens in Gebrauchsgüter einfließt, tendiert das Unternehmen dazu, sich entsprechend dem Bruttoinlandsprodukt (BIP) zu entwickeln. Als das Vertrauen in die Weltwirtschaft im Sommer zurückging, war es wenig überraschend zu beobachten, dass Nachfrage, Margen und Ertragswachstum von INEOS-Produkten ebenso deutlich abnahmen.

In Europa haben Bedenken über öffentliche Schulden und die potenzielle Auswirkung auf den Euro zu Unsicherheit und einem Nachfragerückgang geführt. Ebenso ist die Nachfrage in Nordamerika zurückgegangen, doch die Region zeigt weiterhin eine gute Ertragslage, was teilweise aus der Verfügbarkeit preiswerten Schiefergases resultiert. 50 Prozent des diesjährigen Gewinns vor Steuern stammt aus den USA, und es ist zu erwarten, dass sich diese Entwicklung fortsetzt.

In China ging im November die Aktivität des verarbeitenden Gewerbes erstmalig seit fast drei Jahren zurück. Dies schürte die Ängste hinsichtlich der Gesundheit der Weltwirtschaft. INEOS aber erwartet, dass das Wachstum in diesem Markt nach weltweiten Maßstäben relativ stark bleiben wird. Im dritten Quartal expandierte Chinas Wirtschaft um 9,1 Prozent und damit langsamer als 9,5 Prozent im zweiten Quartal, aber immer noch mit beneidenswerter Wachstumsrate.

„Derzeit erwarten wir, dass das Wachstum in Asien sich trotz unvermeidlichen schwächeren Wirtschaftswachstums langfristig fortsetzen wird”, kommentiert John Reece.

„Nach mehr als zwei Jahren zunehmend strengerer Politik hat Beijing eine neue Runde der Lockerung der währungspolitischen Bedingungen eingeläutet. Durch Reduzierung der Einlagen, die die chinesischen Banken bei der Zentralbank in Reserve halten müssen, wird China die Restriktionen für Kreditvergaben lockern. Das kommt einer Finanzspritze von 63 Milliarden US-Dollar in die Wirtschaft gleich.”

In Nordeuropa und Nordamerika ist INEOS bereits gut positioniert – jetzt blickt man in den Fernen Osten. Ein anderer Vorteil des PetroChina- Geschäfts besteht darin, dass die beiden Unternehmen jetzt eine sehr gute Beziehung zueinander unterhalten. Sie wollen diese weiter ausbauen, indem das Interesse auch auf andere INEOS-Produkte ausgeweitet wird.

Globale ökonomische und politische Turbulenzen haben in vielen Märkten zu Zögerlichkeit geführt. Dadurch kam es in einer Reihe von Sektoren zum Ende dieses Jahres zu einem Nachfragerückgang. Im Vergleich zu den 464 Millionen Euro für das dritte Quartal 2010 und den 576 Millionen Euro für das zweite Quartal 2011 wies INEOS einen Gewinn vor Steuern für das dritte Quartal 2011 in Höhe von 371 Millionen aus.

„Die Nachfrage im vierten Quartal ist weiterhin schwach. Wir erwarten Ähnliches im ersten und zweiten Quartal 2012, bevor
sich die Dinge im zweiten Halbjahr langsam zu beschleunigen beginnen”, meint John Reece. „Zum jetzigen Zeitpunkt betrachten wir das Jahr 2012 hinsichtlich Gewinn vor Steuern als Stillstandsjahr. Wenn man sich aber unser reduziertes Investitionsvolumen und die Steuerbegünstigung in der Schweiz ansieht, werden wir immer noch liquide Mittel produzieren und einige Verbindlichkeiten zurückzahlen, was unser Hauptziel ist.”

Sollten wir jemals einen stabilen Kreditmarkt bekommen, ist ein weiteres Hauptziel, raus zu gehen und zu refinanzieren. Sicherlich möchten wir dies 2012 tun.

„Ich glaube, dass wir uns nach der Jahreswende zu 2012 darauf konzentrieren werden, eine Refinanzierung zu erreichen, das wird eine Funktion der Kreditmärkte sein. Nach den Vorgängen in Griechenland ist das momentan nicht leicht einzufordern. Die Kreditmärkte sind viel volatiler als die Chemiemärkte. Wir glauben aber, dass sich das bessern wird. Es fließt eine Menge Liquidität in den US-amerikanischen renditestarken Markt. Daher würde ich sagen, dass wir jedenfalls über die Refinanzierung im zweiten Quartal des kommenden Jahres nachdenken müssen.”

John schließt mit folgenden Worten: „INEOS ist ein Unternehmen, dessen Entwicklung eng mit dem Bruttoinlandsprodukt verknüpft ist. Unsere Basischemikalien fließen in Verbrauchs- oder Gebrauchsgüter ein. Wir sind also immer der globalen Nachfrage ausgesetzt. Aufgrund der schlimmsten Rezession der letzten dreißig Jahre sind wir aber stresserprobt. Wir sind immer noch am Markt und unsere Finanzlage ist heute besser, als sie es zum Jahreswechsel 2008 war. Wir müssen den Konjunkturzyklus durchlaufen – das ist keine Frage. Aber ich glaube, dass wir uns dafür in einem guten Zustand befinden.”

Sicherheit Zuerst

Sicherheit hat für die Unternehmensleitung und die Beschäftigten in allen 15 operativen Geschäftsbereichen von INEOS höchste Priorität. Kontinuierliche Verbesserung braucht jedoch kontinuierlichen Fokus. Mit Beginn von 2012 wird das Unternehmen sein Engagement in Sachen Sicherheit auf einen anderen Level setzen.

INEOS sieht bei der Sicherheitsleistung für die einzelnen Geschäftsbereiche weiterhin einen Trend zur Verbesserung. Aber im Januar wird Tony Traynor, INEOS Group Operations Director, auf Gruppenebene die Verantwortung für Sicherheit, Gesundheit und Umwelt (SHE) mit zentraler Überwachungsfunktion für die Verfahrenssicherheit und die Sicherheitskultur übernehmen. „Bei meiner Aufgabe“, sagt er, „geht es darum, dafür zu sorgen, dass Dinge in die Praxis umgesetzt werden, sowie sicherzustellen, dass wir das meiste aus besten Praktiken von allen unseren Geschäftsbereichen und anderen in der Industrie machen.“

Traynor wird in der Lage sein, das gesamte Unternehmen zu betrachten. Dadurch „sollten wir Trends identifizieren können, die zu berücksichtigen sind, damit ich mich gemeinsam mit den Operations Directors [in den Geschäftsbereichen] entsprechend einsetzen und an allen Problemen arbeiten kann.“ Er wird zudem die Ergebnisse der Untersuchungen von Beinaheunfällen und Unfällen, die geschehen, prüfen, und sicherstellen, dass alle Bedenken bearbeitet und Lernerfahrungen geteilt werden.

Er erklärt, es sei immer schon unerlässlich gewesen, dass alle INEOS-Geschäftsbereiche monatlich über alle entscheidenden Sicherheitsangelegenheiten und die Zuverlässigkeit der
Anlagen berichten, während die Operations Directors an den Vorstandsvorsitzenden jedes Geschäftsbereichs berichten. Dieser Fokus hat sich bereits ausgezahlt, da sich zum Beispiel die Unfallrate von INEOS-Beschäftigten und Beschäftigten von Partnerfirmen im Laufe der letzten 10 Jahre von 0,81 klassifizierten Unfällen bei 100.000 Arbeitsstunden im Jahr 2002 auf 0,19 im Jahr 2011 zweimal halbiert hat.

Im Hinblick auf wesentliche Parameter konzentriert sich INEOS
am meisten auf Verletzungen, Umweltereignissen, Verstöße gegen Rechtsvorschriften, Betriebssicherheit der Anlagen und Leckagen, Inspektionsraten und Vorfälle/Beinaheunfälle. Für Letzteres, sagt Traynor, gibt es ein entscheidendes System für den Bericht und
die Messung von Beinaheunfällen. „Je mehr Beinaheunfälle uns bekannt sind, desto höher ist unsere Chance, daraus zu lernen und tatsächliche Unfälle zu vermeiden. Deshalb ermutigen wir unsere Beschäftigten aktiv, jeden Beinaheunfall zu melden.“

Traynor, er erwarb Erfahrungen in der Industrie bei ICI Acrylics bevor er Operations Director bei INEOS Chlor und später INEOS Raffinery wurde, erklärt, dass INEOS über drei entscheidende Erfolgsfaktoren verfüge: „Nummer eins ist der sichere Betrieb unserer Anlagen; Nummer zwei, die Anlagen auf höchstem Leistungsniveau zu betreiben, und Nummer drei besteht darin, auf niedrigster nachhaltiger Kostenbasis zu arbeiten. Effizienz, Verfügbarkeit und Betriebssicherheit sind miteinander verknüpft und unerlässlich für den Erfolg aller unserer Geschäftsbereiche.“

Um Verbesserungen hinsichtlich der Sicherheitsleistung zu erreichen, hat Traynor
bei INEOS eine Initiative des Process Safety- Managementteams geleitet, deren Ziel es ist, zwei Regelwerke von je zehn Grundprinzipien
zu entwickeln, welche die Standards fürs Unternehmen setzen. Diese wurden im Laufe
der Jahre auf Grundlage der Erfahrungen und Lernprozesse innerhalb des INEOS-Konzerns entwickelt, aber auch unter Einbeziehung externer Erfahrungen, die bei bekannten Vorfällen wie
z. B. der Explosion bei BP in Texas City oder
der Explosion des Tanklagers Buncefield in Großbritannien gemacht wurden.

Traynor ist insbesondere deshalb bestens für die Aufgabe geeignet, externes Wissen im Konzern praktisch zu verwerten, da er Vorsitzender der britischen Process Safety Leadership Group war, die 2007 nach dem Buncefield-Vorfall gebildet wurde und sich mit dem Vorantreiben hoher Standards bei der Leitung der Betriebssicherheit und mit der abschließenden Implementierung der Empfehlungen, die sich aus der Untersuchung des Falls Buncefield für den gesamten Industriezweig ergaben, befasste.

Ein Regelwerk der Grundprinzipien, erklärt Traynor, behandle Process Safety Management, während sich das andere Regelwerk mit dem menschlichen Faktor bzw. der Sicherheitskultur und sicherheitstechnischem Verhalten befasst. „Das sind keine Verfahren, die wir herausgeben“, unterstreicht er, „sondern Grundprinzipien, die unsere Arbeitsweise beschreiben.“Im Laufe dieses Jahres werden alle im Unternehmen Beschäftigten darüber informiert werden.

Die Process Safety-Prinzipien zielen auf das technische Niveau ab, um sicherzustellen, dass die richtige Führung und die richtigen Werte gesetzt sind, und um die Betriebssicherheit der Anlagen
zu erhalten, so Traynor. „Zur Gewährleistung
eines sicheren Betriebs wollen wir die Anlage immer im bestmöglichen Sicherheitszustand halten. Das wird immer bedeuten, Sicherheit immer vor die Produktion zu stellen. Es gibt eine Reihe von unerlässlichen Dingen wie zum Beispiel erfahrene Leute mit entsprechender Schulung. Zudem ist es von entscheidender Bedeutung, die Anlagen in Schuss zu halten und so für deren Betriebssicherheit zu sorgen. Wir wollen Leckagen vermeiden, denn dies ist die Grundlage der Sicherheit in unseren Werken.“

Hinsichtlich des Aspekts des menschlichen Faktors, fügt er hinzu, „geht es tatsächlich um das Verankern richtiger Werte und Verhaltensweisen, damit die Menschen verstehen, dass wir Produktion nicht vor die Sicherheit stellen. Wir erwarten von den Beschäftigten in den Anlagen nicht, dass sie Risiken eingehen. Daher müssen wir dafür sorgen, dass wir die richtige Kultur fördern und die Durchführung exakter Risikoanalysen sicherstellen.“

Traynor fügt hinzu, dass die Grundprinzipien allgemeine Anwendung finden, so dass jeder, der in einem INEOS Werk arbeitet, geschützt wird. „Wir wollen keine unterschiedlichen Werte für einzelne Werke. Und wir wollen nicht, dass eigene Beschäftigte und Beschäftigte von Partnerfirmen anders betrachtet werden.“

Angesichts der INEOS-Geschichte von Wachstum durch Akquisitionen hat es in der Gruppe ein breites Spektrum an Kulturen gegeben. Aber, sagt Traynor, „Sicherheit hat für uns höchste Priorität. Auf dieser Grundlage verankern wir allgemeine Werte und Prinzipien. Wie diese erfüllt werden, wird von der Kultur abhängen. Hauptsache ist, dass sie erfüllt werden.“

Traynor weiß, dass er aktuell auf einem bereits bestehenden glaubwürdigen Sicherheitsniveau aufbaut, das kontinuierlich verbessert wird. INEOS gehört in Bezug auf klassifizierte Unfallraten zum oberen Viertel petrochemischer Unternehmen. Einige Hersteller, fügt er hinzu, haben doppelt so hohe Raten wie INEOS. Aber dann wiederum bemerkt er: „Wir betrachten Exxon Mobil als Branchenführer. Wir sind noch nicht so gut wie sie, aber wir liegen nicht weit zurück!“

In seiner neuen Rolle betont Traynor für das kommende Jahr seine Leidenschaft für ständige Verbesserung in Leistungen hinsichtlich Sicherheit, Gesundheit und Umwelt. Sein wichtigstes Anliegen ist, die INEOS-Standorte zu besuchen, um seine Ansichten zu diskutieren und den Ansatz der beiden Prinzipien zu teilen. „Ich möchte, dass die Menschen sie verstehen, akzeptieren und implementieren“, merkt er an.

Natürlich, räumt er ein, fangen die Geschäftsbereiche der Gruppe nicht bei Null
an. Alle Geschäftsbereiche haben bereits ihre eigenen Sicherheitsmanagementsysteme etabliert. „Ich möchte, dass sie die neuen Grundprinzipien mit ihren bestehenden Systemen vergleichen und prüfen, ob sie ihnen gerecht werden. Sie können dann lernen und weiter vorankommen. Mit dem konzernweitem Blick bin ich überzeugt, dass wir unsere Lernprozesse beschleunigen und weiterhin eine immer besser werdende Erfolgsgeschichte sehen“, schließt Traynor.

Uner-reichbar

James Cracknell, Olympiasieger und Weltmeister im Rudern, teilt seine Erfahrung wie man Unmögliches erreicht

James Cracknell hat seinen Eintrag ins Geschichtsbuch geschafft, als er beim Rudern im Vierer ohne Steuermann zwei Olympische Goldmedaillen gewann, 2000 in Sydney und 2004 in Athen. Er besitzt zudem sechs Weltmeisterschaftsgoldmedaillen im Rudern. Seit 2004 hat er einige Herausforderungen gemeistert wie 2010 den Sandmarathon in der Sahara.

Meine ehrliche Antwort auf die Frage „Wie ist das, die Olympischen Spiele zu gewinnen?” scheint beim Fragesteller immer zu einem gewissen Gefühl der Enttäuschung zu führen. Urteilen Sie selbst: Trotz Rückschlägen habe ich erstens nie daran gezweifelt, dass ich eine Goldmedaille gewinnen würde, und zweitens erwies sich das Selbstvertrauen, das mir das Gewinnen der Medaille gab, beim Setzen und Erreichen von Zielen in anderen Bereichen als außerordentlich wertvoll.

Zugegeben beweist die Behauptung, dass man
die Olympiade gewinnen wird, ein gehöriges Maß an Selbstvertrauen. Was auch immer man sich
zum Ziel setzt: ohne das Zugrundelegen eines robusten Rüstzeugs, wird es nicht passieren. Das Anlegen einer Treppe vom aktuellen Stand zu einem Niveau, das einen befähigt, eine dem Meistertitel entsprechende Leistung zu erbringen, hat mir
zum Glauben und Vertrauen verholfen, dass alles möglich ist, solange ein solider Plan für den Weg dorthin da ist.

Ich habe erkannt, dass diese Antworten nicht sehr emotional sind. Ein Rennen vor 100.000 Menschen ist ein phänomenales Erlebnis, aber sehen wir uns die letzte Szene in Rocky 3 an. Apollo Creed und Rocky Balboa – mit jeweils einem Sieg aus ihren vorangegangenen Begegnungen – kämpfen in einer leeren Halle. Nur um festzustellen, wer wirklich der Beste ist. Klar, das ist nicht die eleganteste Analogie, aber mir geht es eher um persönliche Genugtuung denn um öffentliches Interesse.

Nachdem ich die Schule verlassen hatte, ruderte ich im selben Club wie Steve Redgrave, der bereits ein paar Olympische Goldmedaillen in der Schublade hatte. Ich stellte mir vor, ihn einmal im Monat zu schlagen dann einmal pro Woche und schließlich jeden Tag, um zu beweisen, dass ich das Talent zum Gewinnen der Spiele hatte. Der große Kerl brauchte etwas Überzeugungskraft, er war mein Coach während des Aufbaus der U18-Weltmeisterschaften. Während der ersten Trainingseinheit kenterte ich, deshalb dachte ich, es sei nicht der beste Moment, ihm zu sagen, dass wir in zehn Jahren gemeinsam an den Olympischen Spielen teilnehmen würden.

Danach sah es auch sieben Jahre später aufgrund der zuvor erwähnten erlittenen Rückschläge nicht aus. Ich kam in die Auswahl für die Olympischen Spiele 1992 in Barcelona, brach mir aber bei einem Rugbyspiel meine Schulter. Mir wurde angeboten,
als Reserve mitzureisen. Im Gegensatz zu einem Ersatzspieler im Fußball kann man aber nicht einfach nach Wettkampfbeginn als Ersatz ins Boot springen, falls es nicht nach Plan läuft. Also entschied ich mich, nicht hinzufahren. Ich hatte zwar einen lässigen Sommer, verlor aber meine finanzielle Unterstützung und musste während der Vorbereitungen auf die Olympischen Spiele von Atlanta 1996 Training und Job unter einen Hut bringen.

Der Unterschied zwischen einem Vollzeitathleten und der Kombination aus Job und Training ist nicht der Trainingsaufwand, sondern die Zeit, die dem Körper zum Ausruhen und Erholen bleibt. Ich flog zu den Spielen nach Atlanta und bekam am Tag der Eröffnungszeremonie eine Mandelentzündung (wahrscheinlich aufgrund eines angeschlagenen Immunsystems), also verbrachte ich die Olympischen Spiele in Quarantäne. Das waren die zweiten Spiele, für die ich nominiert war, aber mein Start sollte noch kommen.

1996 waren die Olympischen Spiele für das britische Team schrecklich. Wir gewannen eine Goldmedaille im Zweier ohne Steuermann mit Steve Redgrave und Matthew Pinsent. Steve forderte alle heraus, ihre Schusstrefferqualitäten zu testen, als er ankündigte, bei den Olympischen Spielen in Sydney wieder im Vierer ohne Steuermann anzutreten. Sogar meine mathematischen Grundkenntnisse reichten aus, um zu erkennen, dass sie noch zwei Leute brauchten. Der Auswahlprozess ist eigentlich ziemlich objektiv und es geht weniger darum, wer denn beim Angriff am besten an Wayne Rooneys Seite passt. Würde ich alle Selektionskriterien bestehen, wäre es für mich unmöglich, draußen zu bleiben, auch wenn ich in der Vergangenheit ein ‘Pechvogelathlet’ war. Die Kriterien beinhalteten Geschwindigkeitstests an den Rudermaschinen, Gewichtstemmen im Kraftraum, Einzelrennen im Boot, aus dem man mit jemandem mit ähnlicher Schnelligkeit zu einem Paar wurde, und die beiden Toppaare waren dann die Vierer.

Unser Vierer, der bei den Olympischen Spielen in Sydney 2000 zum Einsatz kam, wurde zum ersten Mal im April 1997 zu Wasser gelassen. Unser Trainer sagte: „Es wird ein einziges Rennen geben, nach dem ihr bewertet werdet. Das ist am 23. September 2000 um 10 Uhr 30. Um den Sieg zu garantieren, muss euer Schlechtester den Besten der anderen übertreffen.”

Mit diesem Mantra trainierten wir, jedes gewonnene Rennen war ein verlorenes, das uns zwang, noch besser zu werden. Wir hatten keine Regeln, glaubten an Selbstverantwortung. Wenn du jemand nicht zutraust, außerhalb des Trainings auf sich selbst zu schauen, traust du ihm auch am halben Weg im Olympischen Finale nicht, wenn dein Körper dich anbrüllt: ‘Aufhören!’

Wir gewannen in Sydney, und Steve schaffte es gerade so, am Podium nicht zusammenzuklappen. Als wir zum Bootsschuppen zurückkamen, sagte
unser Coach: „Das war nicht besonders gut.” und forderte uns auf, das Rennen auf einer Skala von eins bis zehn zu bewerten. Der höchste Wert war sechs. Wenn wir ehrlich gewesen wären, hatten wir unser schlechtestes Rennen für nicht gut genug gehalten, um zu gewinnen, aber weil wir uns rigorose Maßstäbe gesetzt hatten, waren wir gut genug.

Ich war nicht sicher, ob ich für die Olympischen Spiele in Athen weitermachen wollte. Unser Trainer hat das bemerkt und sagte mir am Flughafen in Sydney unsanft: „Jeder kann mal gewinnen. Echte Champions tun’s wieder.” Damit hab ich für weitere vier Jahre unterschrieben.

Als Steve Redgrave seinen Lycraanzug schließlich an den Nagel gehängt hatte, waren Matt Pinsent und ich das Paar im Rennen. Einige Jahre waren wir erfolgreich, gewannen zwei Weltmeisterschaften und brachen den Weltrekord bei der zweiten.
 In dieser Zeit fingen wir an, unsere goldene Regel zu vergessen und nahmen einen Sieg als Sieg. Wir hatten zwar den Maßstab gesetzt, den unsere Konkurrenz als möglich erachtete, aber wir machten während des langen Wintertrainings keine Fortschritte. Die Rechnung bekamen wir im darauffolgenden Jahr. Ich bilde mir ein, wenn ich gut trainiert und ein gutes Rennen gemacht, aber dennoch verloren hätte, dann hätte ich
den Widerspruch besser verkraftet. Aber es war unakzeptabel, uns nicht die besten Chancen auf einen Gewinn gegeben zu haben.

Usain Bolt hat mit seinen 9,69 Sekunden bei den Olympischen Spielen in Peking den anderen Läufern auf der 100-Meter-Distanz gezeigt, was möglich war. Im Folgejahr gewann er die Weltmeisterschaften mit 9,58 Sekunden. Wenn er sich nicht verbessert hätte, dann hätte ihn der Amerikaner Tyson Gay mit seinem Anrecht auf Silber mit den 9,69 Sekunden geschlagen.

Zurück zum Leben auf dem Wasser. Nachdem wir
bei den Weltmeisterschaften 2003 geschlagen wurden, fand unser Trainer, dass unsere beste Leistung ausreichte, um zu gewinnen. Aber wir hatten nicht bewiesen, dass unsere schlechteste oder auch nur mittelmäßige Leistung es tat. Also wurden Matt und ich nur drei Monate vor den Olympischen Spielen in Athen 2004 in den Vierer ohne Steuermann zurückgesetzt. Sechs Wochen vor den Spielen mussten wir verletzungsbedingt die Mannschaft ändern.
Unser erstes gemeinsames Rennen würde also im Olympischen Feuer stattfinden.

Wir hatten einen begrenzten Zeitraum, um
uns gegenseitig zu vertrauen und nicht die verletzungsbedingte Umbesetzung als Vorwand zu nehmen, unsere Erwartungen runter zu schrauben. Um sicherzugehen, dass wir den größtmöglichen Speed aus dem Boot holten, schafften wir eine Atmosphäre absoluter Offenheit für kritische Stimmen ohne „wie du mir, so ich dir”. Matt und ich waren wahrscheinlich zu sehr allein auf den Sieg konzentriert. Deshalb stellten wir sicher, dass wir nach vorne blickten, und die Maßstäbe der Olympischen Spiele schätzten und benutzten, um unsere Leistung zu steigern.

Am Tag des Olympischen Finales glaubten wir, dass unser Bestes gut genug war. Weil wir aber vorher noch kein Rennen zusammen gefahren waren, konnten wir nicht sicher sein. Hätten wir auf diejenigen gehört, die den Plafond unserer potenziellen Leistung sahen, hätten wir den Sieg niemals nach Hause getragen, aber mit einem Vorsprung von 0,08 Sekunden war auch nicht viel Platz für Fehler.

Außerhalb vom Sport habe ich die Gefahr begriffen, die von gesetzten Grenzen ausgeht. Vor einem Jahr wurde ich in den USA durch einen Tanklaster vom Fahrrad gekickt. Hätte ich den von den ‘Experten’ veranschlagten Gesundungshorizont akzeptiert, wäre ich da auch gelandet. Aber indem ich daran glaubte, wieder dorthin zu gelangen, wo ich vorher war, gab ich mir selbst die beste Chance, das zu erreichen.

Wenn es also etwas gibt, das ich während
meiner Ruderkarriere und den anschließenden Herausforderungen wie dem Sandmarathon gelernt habe, dann Folgendes: stets einen klaren Plan haben, dafür sorgen, dass deine schlechteste Leistung immer noch besser als die beste der anderen ist einen Sieg als eine Niederlage werten und niemanden eine Grenze für deine Möglichkeiten ziehen lassen.

Vorsicht, stufe! Die ‚krankheit’ der eurozone und die globalen auswirkungen

In the last two quarters of euorpäische economic engine has become noticeably slower. We expect gross domestic product in 2012 will drop slightly. In December, the European Central Bank has cut its intervention rate by 0.25 percent, and we expect 2012 other cuts.

The slow economic growth in the euro zone growth hides considerable differences among the member countries. We expect that Germany, Finland, Austria and other so-called 'core countries' growth in southern countries such as Italy, Spain, Greece and Portugal will surpass. The main reasons for this growth divergence are (a) differences in economic competitiveness (b) the level of indebtedness of the government and parts of the private sector, and (c) the different nature of financial market shocks. Given the high level of external debt held in Greece, Portugal and Spain, the continued prevalence of current account deficits in these countries is an indicator that further substantial adjustments must be made.

Between the core countries and southern countries have financing costs of the Government to high fluctuations. In Italy, for example, exceeded the two-year borrowing costs of the government in November 7 percent before falling to the current level of 6 percent. Comparable German rates hover around 0.3 percent. Consequently, companies will also be confronted in Italy and other southern countries compared to its German, Dutch and Austrian colleagues with significantly higher funding costs. Companies that predict future growth of its business sectors are likely to be more cautious with investments in southern Europe until the governments are able to show that they have control over fiscal policy and substantial liberalization measures.

The reasons for the weak growth in the euro zone and the divergence between countries are numerous and intertwined. Nonetheless, these are the currently most important underlying causes:

• Foreign demand has waned in recent quarters: The drastic pressure by the rise in global inflation in the first half of 2011 undermined the real purchasing power of consumers. Furthermore, rising interest rates affected the global demand adversely, especially in most major emerging markets. This decrease in external demand was particularly among the leading exporters in the euro zone, such as Germany, considerable. It is, for example, in German orders very well documented (Abbildung 1).

• During the summer and fall, it became apparent that Spain, Italy, Portugal, Greece and France had to announce additional austerity measures to meet the growing investor concerns about the sustainability of public finances. We estimate that this will reduce the real economic growth 2011/2012 by about one percentage point.

• The intensification of the sovereign debt crisis in the fourth quarter of 2011, driven parts of the euro zone at the edge of a significant tightening of credit standards.

However, other regions, despite these adversities in the euro zone showed a stronger stabilization in the global context (such as the US and much of Asia).

Some of these effects, such as the reconstruction-related increase of activities in Japan, are temporary. Nevertheless, the reduction of global inflation is likely to have the effect that the demand growth can be stimulated and strengthened, while the central banks in emerging economies will be given at the same time a framework to ease policy (as a weakening of the reserve requirements for banks in China is visible ). The increase in retail sales in the US in recent months is a good example. Given the slight recovery in global demand growth, it seems likely that the euro zone could avoid a deep recession, when the problem of the financial sector contagion risk from Greece and Italy / Spain can be averted by taking decisive action.

We are still cautious regarding the European perspective, including Central and Eastern Europe (which is materially intertwined with the euro zone) remain. Investors and global companies should focus their attention on the faster-growing emerging markets with stable political conditions in Asia and Latin America. In the industrialized countries, investors in Canada, Australia / New Zealand and the Scandinavian countries are likely to focus on.

Die welt blickt auf China

Am 11. Dezember 2011 war der zehnte Jahrestag von Chinas Eintritt in die Welthandelsorganisation (World Trade Organisation, WTO). In seiner Rede zum Gedenken an dieses Ereignis meint Pascal Lamy, Generaldirektor der Welthandelsorganisation: „Zehn Jahre sind eine lange Minute in Chinas Jahrtausende alter Geschichte. Trotzdem gab es in diesen zehn Jahren nie da gewesen Veränderungen in Chinas Wirtschaft und Gesellschaft.”

Sowohl in China als auch in der ganzen Welt bedeutet dieser Jahrestag sehr viel mehr als nur der erleichterte Zugang zu chinesischen Märkten.

„Chinas Wachstumswunder startete nicht erst im Dezember 2001”, erläutert Patrick Lamy. „Das begann vor dem Eintritt in die WTO. Doch der Beitritt zur WTO wurde als ein Weg gesehen, Reformen zu verankern und Veränderungen weiter zu verfolgen. Die WTO- Mitgliedschaft hat Chinas wirtschaftlichen Fortschritt stabilisiert und beschleunigt.”

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1980, am Beginn der Reform- und Öffnungsphase, trug China lediglich 2 Prozent zur weltweiten Wirtschaftsleistung bei. 2010 war dieser Anteil auf etwa 14 Prozent gestiegen, China überholte Japan als weltweit zweitgrößte Wirtschaftsmacht. Bis 2016 erwartet der Internationale Währungsfonds, dass diese Zahl auf ungefähr 18 Prozent steigen wird und China damit die USA vom ersten Platz verdrängen wird.

Mit der Entwicklung Chinas zum weltweit größten Handelsland wurden seine Handelsdaten zu einem wichtigen Indikator der weltweiten wirtschaftlichen Situation. Es überrascht also nicht, dass Export- und Importdaten im November einen Rückgang verzeichneten. Dies ist eine klare Widerspiegelung der weltweiten wirtschaftlichen Abkühlung.

Neueste Handelsdaten zeigen, dass Chinas Exporte im November im Vergleich zum Vorjahr zwar um 13,8 Prozent gewachsen sind, sich aber gleichzeitig zum Oktober mit einem Wert von 15,9 Prozent abschwächten. Importe wuchsen im Jahresvergleich um 22,1 Prozent, jedoch weniger als der Anstieg von 28,7 Prozent im Vormonat. Wenngleich jüngste Wachstumsraten etwas gesunken sind, bleibt die langfristige Wachstumsprognose für die Region beeindruckend. Es wird geschätzt, dass Chinas gesamte Importe über die nächsten fünf Jahre 8 Billionen Dollar übersteigen und so enorme Möglichkeiten für weltweiten Handel bieten könnten.

Es überrascht nicht, dass diese Wachstumsrate eine beispiellose Nachfrage nach
Öl nach sich gezogen hat. Es ist kein Wunder, dass das Öl- und Gasunternehmen PetroChina zu den Unternehmen mit den höchsten Umsatzerlösen in China gehört und mittlerweile eines der größten Unternehmen der Welt ist.

Die kürzliche Akquisition von 50 Prozent des Geschäftsbereichs INEOS Refining bietet PetroChina das perfekte Sprungbrett, sein Portfolio nach Europa zu erweitern, und es bietet INEOS einen neuen Partner, der in China großen Einfluss hat. Im Rahmen eines Übereinkommens, das mehr als eine Milliarde Dollar umfasst, bildeten PetroChina und INEOS Handels- und Raffinerie-Joint Ventures hinsichtlich der Raffinerieaktivitäten in Grangemouth, Schottland, und Lavéra, Frankreich. Die strategische Zusammenarbeit stärkt die langfristige Zukunftsfähigkeit beider Raffinerien, bietet weitere Investitionen und fördert die Sicherung von Versorgung, Stellen, Fähigkeiten und Wettbewerb auf dem europäischen Markt. Es bietet Vorteile für beide Unternehmen, und diese sind keinesfalls nur auf das 15 Milliarden Dollar-Raffineriegeschäft beschränkt.

INEOS hat sofort auf die Bedeutung aufgesattelt, die das Übereinkommen mit PetroChina-Deal bringt. Kürzlich fand in Tianjin die internationale Konferenz „China Petroleum Chemical„ statt, auf der viele der maßgebenden Unternehmen teilnahmen, darunter INEOS.

„Das weltweite Wachstum spielt sich in China ab”, ist Tom Crotty, Corporate Affairs & Communications Director der INEOS-Gruppe überzeugt. „Wir sehen Wachstumsraten von 10 bis 15 Prozent in der chemischen Industrie. Für ein Unternehmen wie INEOS bedeutet das, wir müssen da präsent sein.”

Tom Crotty und Hans Casier, CEO von INEOS Oxide, hielten auf der Konferenz einen wichtigen Vortrag und sprachen anlässlich des Besuchs des Entwicklungsstandortes Tianjin Economic Technology Development Area (TEDA) vor den Toren von Tianjin
mit vielen führenden Vertretern der petrochemischen Industrie Chinas. Viele große multinationale Unternehmen wie Motorola, Toyota und Samsung sind bereits vertreten. Das laufende Bauprogramm in der Bohai Bay verspricht ein idealer Standort für den aufblühenden petrochemischen Handel des Landes zu sein.

Tom Crotty unterstreicht die hohe Geschwindigkeit der Veränderungen und beschreibt den TEDA-Standort so: „Die neue Hafenentwicklung vor den Toren von Tianjin ist
ein klassisches Beispiel dafür, was sich innerhalb Chinas abspielt und für die schnell ablaufende Entwicklung. Die Fläche war vor zwei Jahren noch Meer, seitdem wurden Meereskanäle geräumt und ein neuer Hafen wurde gebaut. Mit dieser Infrastruktur als Basis sollen eine neue 30 Millionen Tonnen-Raffinerie und eine komplette Chemieanlage gebaut werden, was INEOS enorme Möglichkeiten eröffnen könnte.”

Obwohl begrenzte Bodenschätze und die ökologischen Kosten hindernde Faktoren für eine schnelle Entwicklung sein mögen, ist China zumindest momentan ein „Land der unbegrenzten Möglichkeiten”. Wer über die nötigen Ressourcen und Fachkenntnisse verfügt, dem steht die Tür weit offen.

„Die chinesische petrochemische Industrie hat sich über die letzten dreißig Jahre entwickelt. Wir haben eine Bevölkerung von 1,3 Milliarden Menschen, also einen
sehr hohen Energiebedarf und einen sehr großen Energiemarkt”, sagt Li Yongwu, Vorsitzender der chinesischen Vereinigung für die Petro- und Chemieindustrie. „INEOS hat einen sehr großen Einfluss auf die weltweite petrochemische Industrie. Wir heißen Sie in China willkommen, um in China zu investieren. Ich freue mich auf eine verstärkte Zusammenarbeit mit Ihnen in der Zukunft.”

Der Geschäftsbereich, der jetzt INEOS Technologies ist, lizenziert seit 1973 erfolgreich Technologie, um die durch den erhöhten Bedarf an Chemikalien in China entstandenen Chancen zu nutzen. In seiner Funktion als Partner zahlreicher führender Chemieunternehmen Chinas hat er in diesem Zeitraum mehr als 11 Millionen Tonnen Kapazität an Chemikalien lizenziert. Mittlerweile kennt INEOS Technologies Land und Kultur Chinas sehr gut und verfügt auf diesem wichtigen Weltmarkt über mehr als 38 Jahre Erfahrung bei der Vergabe von Lizenzen für Technologien zur Herstellung von Polyolefinen, Polystyrolen, Nitrilen, Vinylen und Chloralkali.

Andere Geschäftsbereiche von INEOS bereiten sich ebenfalls vor, um den Bedürfnissen Chinas gerecht zu werden. Anfang des Jahres 2011 unterschrieb INEOS Phenol eine Absichtserklärung mit Sinopec, um im Nanjing Chemical Industrial Park in der Provinz Jiangsu eine Phenol- und Acetonproduktionsanlage im Wert von 500 Millionen Dollar zu errichten und zu betreiben.

Im Shanghai-Büro von INEOS befindet sich momentan eine Verkaufsabteilung, die für die Geschäftsbereiche Technologies, O&P Europe und Phenol zuständig ist. In einem Land, an dessen Skyline sich ein riesiges Bauprojekt nach dem anderen reiht und
das zumindest zurzeit das weltweite Wirtschaftswachstum antreibt – wer weiß, welche Veränderungen die Zukunft für Roger Wang und den Rest des INEOS-Teams in Shanghai bringt.

Debatte: ist die Kernkraft Großbritanniens beste Hoffnung für ein leben nach dem öl?

Der radioaktive Niederschlag nach der Krise im japanischen Kernkraftwerk Fukushima Daiichi war der schlimmste Strahlengsunfall seit der Kernschmelze in Tschernobyl vor 25 Jahren und hallt mit Nachdruck in der ganzen Welt nach. Eine Industrie am Scheitelpunkt einer weltweiten Renaissance wird von Zweifeln geschüttelt. Die Energiepolitik vieler Länder weltweit gerät sowohl von Oppositionsparteien als auch der öffentlichen Meinung unter Beschuss. Die Europäische Union hat dazu aufgerufen, alle Kernkraftwerke unter extremen Bedingungen zu testen, während China, die USA, die Schweiz, Indien und Deutschland die Genehmigung neuer Kernkraftwerke ausgesetzt haben. Der britische Energieminister Chris Huhne hat ebenfalls eine strategische Prüfung aller britischen Kernkraftwerke angeordnet. Zu einem Zeitpunkt, wo durch den Nahen Osten fegende politische Unruhen die Rohölpreise in Rekordhöhen haben schnellen lassen, hat die Fukushima-Krise die Gefahren alternder Kernkraftwerke in den Blickpunkt gerückt.

Ist die Kernkraft Großbritanniens einzige Hoffnung für eine energiesichere Zukunft? Gibt es bessere Alternativen? Oder sehen wir einer Rückkehr fossiler Brennstoffen und wiederkehrender Stromausfälle entgegen?

PRO:

DIE ANTIKERNKRAFT-REAKTION AUF FUKUSHIMA IST SCHWARZSEHERISCH

Keine Energiequelle kann jemals 100 Prozent risikofrei sein, aber die mit der Kernkraft verbundenen Gefahren wurden von den ‚Katastrophisten’, so Brendan O’Neil von ‚The Telegraph’, überzeichnet. Die Financial Times führt an, dass ‚Fakten in einer von Kernunfällen verursachten Angstwolke verschwinden’ , und es ist offensichtlich, dass die Tragödie von Fukushima eine latente Angst vor Kernenergie ansticht, die sich seit den 70er-Jahren zusammenbraute. Zwischenfälle wie Three Mile Island schürten eine Panik, die zu ähnlich pauschalen Aussagen über die Sicherheit geführt haben. Jedoch ignorieren die meisten Aufrufe zur Aufgabe von Kernenergie die Unterschiede in Alter, Design und ökologischem Risiko zwischen Fukushima und Großbritannien. Im Guardian sagt George Monbiot: ‚Vor dem Hintergrund der Katastrophe von Fukushima bin ich, was die Kernkraft angeht, nicht mehr neutral. Ich unterstütze sie jetzt. Eine miserable 40 Jahre alte Anlage mit unzureichenden Sicherheitsvorrichtungen wurde von einem enormen Erdbeben und einem riesigen Tsunami getroffen. Trotzdem hat noch niemand eine tödliche Strahlungsdosis abbekommen.’

KERNKRAFT IST FÜR DIE ENERGIESICHERHEIT VON GRUNDLEGENDER BEDEUTUNG

Die politischen Unruhen, die an der Küste von Nordafrika entlang in die Golfstaaten gefegt sind, bedeuten eine wirkliche Bedrohung für die britische Energiesicherheit. Mitarbeiter mussten den Jemen und Libyen verlassen, da beide Länder in Bürgerkriege geraten. 2010 war Libyen der drittgrößte Importeur des Vereinigten Königreichs. Dies gekoppelt mit der Abhängigkeit von Erdgas einer russischen Regierung, die bereits ihre Bereitschaft zur Abdrehung des Hahns bewiesen hat, lässt die nationale Abhängigkeit von Kernkraft für die Zukunft als sehr wahrscheinlich erscheinen. Eine Gesetzesvorlage des britischen Wirtschaftsministeriums zur Zukunft der Kernkraft besagt, dass ‚die Nuklearindustrie stabil und voll entwickelt ist’ und die Ausdehnung von Kernkraft in Großbritannien ‚möglicherweise einen reduzierten Bedarf zur Gasbeschaffung aus Ländern mit politischer Instabilität zur Folge hat.’

KERNENERGIE IST FÜR EINE DÄMPFUNG DES KLIMAWANDELS VON
GRUNDLEGENDER BEDEUTUNG

Großbritannien hat vorgeschlagen, seine Kohlenstoffemissionen bis zum Jahr 2050 um 80 Prozent zu reduzieren. Um dies zu erreichen, muss die Kernkraft in den Energiemix Großbritanniens einbezogen werden. Die gegenwärtige langfristige Energiepolitik basiert auf einem drei Säulenmodell: eine Bekenntnis zur Kernenergie, die Entwicklung von mehr erneuerbaren Energiequellen wie Wind oder Meer; und neue Technologien zur Filterung von Kohlenstoff, um die zerstörerischen ökologischen Folgen von Kraftwerken mit fossilen Brennstoffen zu mildern. Würde man die Kernenergie aus dieser Gleichung entfernen, müsste man noch massiver in erneuerbare Energiequellen investieren. Tim Yeo, Vorsitzender der Conservative Party, erläutert: ‚Andere Arten von kohlenstoffarmer Energie wie z. B. Solar oder Hochseewind sind teurer als Kernenergie. 
Solar und Wind sind keine verlässlichen Stromproduzenten – an wolkigen oder windstillen Tagen produzieren sie keine Energie. Also müssen sie mit verlässlichen Stromquellen unterstützt werden.’

DIE ZEIT FÜR REALISIERBARE ALTERNATIVEN LÄUFT AB

Bis auf eines sollen alle zehn britischen Kernkraftwerke bis 2023 geschlossen werden, 8 Standorte wurden als Ersatz ausgemacht. Emissionsgrenzen der EU haben zur Folge, dass bis 2015 auch die meisten heimischen Kohlekraftwerke geschlossen werden müssen. Dies wird zu einem Defizit im Stromnetz führen, das möglicherweise wiederkehrende Stromausfälle wie in den 70er-Jahren verursachen könnte. Tim Yeo: ‚Es ist sehr wahrscheinlich, dass wir ohne neue Kernkraftwerke einfach nicht rechtzeitig eine ausreichend verlässliche Stromproduktion haben, um die im Moment von der Kernkraft erzeugte Energie zu ersetzen.’ Die Möglichkeiten für Länder ohne Kernenergie sind begrenzt, und wie George Monbiot im Guardian argumentiert, wird die Antwort, nicht Holz, Wasser, Wind oder Sonne, sondern fossile Brennstoffe sein. Er ist der Meinung, dass ‚Kohle in jeder Hinsicht hundertmal schlimmer als Kernenergie ist.’ Auch wenn Investitionen zur Erforschung von umweltfreundlichen Technologien bewundernswert sind – falls wir unseren zukünftigen Energiebedarf decken wollen, müssen wir neue Kernkraftwerke bauen.

DAS IST DER WEG, DEN DIE REGIERUNG EINSCHLAGEN MUSS

John McNamara von der Vereinigung der Kernindustrie, die die Regierung zur Energieversorgung berät, räumt ein, dass sich die Regierung zwar die Öffentlichkeit und ihre Bedenken nach Fukushima anhören muss, jedoch bringen alle Energiequellen Risiken mit sich und wir müssen für eine sichere, robuste und kohlenstoffarme Zukunft planen, um unsere Wirtschaft zu stärken. ‚Er fügt hinzu, dass die gegenwärtigen britischen Kernkraftwerke exzellente Sicherheitsstandards aufweisen und einen entscheidenden Anteil unserer kohlenstoffarmen Stromversorgung ausmachen.’

CONTRA:

EINE KERNSCHMELZE WIE IN FUKUSHIMA KÖNNTE HIER AUCH PASSIEREN

Es ist Wahnwitz, die Gefahren, die durch die Katastrophe von Fukushima mehr als deutlich
wurden, einfach zu ignorieren. Kernenergie ist nicht nur eine gegenwärtige Gefahr, es handelt
sich auch um eine Zeitbombe für unsere Enkelkinder. Erst im September letzten Jahres hat das britische Energieunternehmen EDF zugegeben, dass aufgrund unkorrekter Maßnahmen es zu ‚außerplanmäßigen Abschaltungen’ von zwei Reaktoren in Torness in East Lothian gekommen sei. Dieser Zwischenfall, der in einem Bericht der britischen Atomaufsichtsbehörde beleuchtet wurde, zeigt, dass man sich niemals gegen Inkompetenz und menschliches Versagen schützen kann. ‚Es handelt sich um Zwischenfälle, bei denen laute Warnglocken läuten sollten’, sagt Pete Roche, Kernenergieberater. Brahma Chellaney, Professor für strategische Studien am Center for Policy Research in New Delhi, fügt hinzu, dass der steigende Meeresspiegel eine ernsthafte Bedrohung für küstennahe Kraftwerke darstellt. ‚Viele Kernkraftwerke entlang der britischen Küste befinden sich nur wenige Meter über dem Meeresspiegel.’

KERNKRAFT IST EIN SICHERHEITSRISIKO

Der ehemalige sowjetische Präsident Michail Gorbatschow hat sich über die terroristische Bedrohung von Ländern mit Kernenergie geäußert und sagte: ‚Nach den schlimmen Zerstörungen durch Terroristen in New York, Moskau, Madrid, Tokio, Bali und anderswo im Laufe der letzten
15 Jahre, müssen wir vorsichtig die Verwundbarkeit von Kernbrennstoffen, Abklingbecken und ähnlichen spaltbaren Materialien, sowie von Anlagen hinsichtlich Sabotage, Attacken und Diebstahl in Betracht ziehen.’ Großbritannien muss sich zwar nichtso wie die am Pazifik liegenden Länder Japan und Kalifornien mit ökologischen Risiken auseinandersetzen, es ist jedoch eine Realität der heutigen Welt, dass Großbritannien Ziel von Terroranschlägen ist.

‘GRÜNE’ KERNKRAFT IST EIN MYTHOS

Die Behauptung, dass Kernenergie die ‚grüne’ und kohlenstofffreie Option ist, ist gewissermaßen irreführend und vernachlässigt völlig die Treibhausgase, die beim Bau der Anlage selbst entstehen, bei der Lagerung von Nuklearabfall sowie beim Abbau des Uranerzes zur Betreibung der Anlage. Ein Bericht der Internationalen Energieagentur aus dem Jahr 2008 hat gezeigt, dass auch eine Vervierfachung der weltweiten Kernenergieproduktion bis zum Jahr 2050 nur 10 Prozent der weltweiten Energieproduktion ausmachen würde. Greenpeace stellte fest, dass diese Erhöhung die weltweiten Kohlenstoffemissionen nur um 4 Prozent reduzieren würde. Das Thema Abfallvermächtnis stellt ebenso eine reale ökologische Bedrohung dar, die Jahrzehnte andauern wird. 2006 warnte der Vorsitzende des Komitees für nukleares Abfallmanagement, Gordon McKerron, die Regierung: ‚Es ist uns in den letzten 50 Jahren nicht gelungen, eine längerfristige Managementmöglichkeit für hochgefährlichen radioaktiven Abfall zu finden’

GROSSBRITANNIEN SOLL BEI ALTERNATIVER ENERGIE FÜHREND SEIN

Großbritannien hat das Potenzial, auf dem Gebiet der erneuerbaren Energien weltweit zu führen und könnte so auf Kernkraft verzichten, ohne seine Energiesicherheit zu riskieren. Aber wir hinken traurig hinter Ländern wie Deutschland hinterher, dessen Solarkollektoren auf Hausdächern mehr Energie produzieren als die Anlage in Fukushima. Im Oktober 2010 hat die Regierung Pläne aufgegeben, die vorsahen, in einen 10 Meilen langen Staudamm im Mündungsgebiet des Severn zu investieren, um ‚grüne’ Energie zu produzieren. Stattdessen wurden Genehmigungen für die acht neuen Kernkraft-Standorte erteilt, die derzeit geprüft werden. Energieminister Chris Huhne sagte damals: ‚Wir brauchen dringend Investitionen in neue und unterschiedliche Energiequellen, um das Vereinigte Königreich weiter zu bringen.’ Trotzdem sieht es so aus, als ob Finanzminister George Osborne massiv die Atomindustrie unterstützt. In seinem jüngsten Haushaltsplan wird die Atomindustrie subventioniert, indem er der neu gegründeten Green Investment Bank erlaubt, Darlehen an Unternehmen zu vergeben, die neue Atomkraftwerke errichten wollen. Er hat ein sogenanntes ‚carbon floor pricing system’ eingeführt, das dazu führt, Atomkraftunternehmen einen unerwarteten Geldregen von 1,3 bis 3 Milliarden englische Pfund zu bescheren. Caroline Lucas, Abgeordnete der Grünen, nannte dies: ‚Einen Verrat an unserer Umwelt.’

DIE BEVÖLKERUNG WILL ERNEUERBARE ENERGIEN, KEINE KERNENERGIE

Eine von Friends of the Earth nach dem Unfall von Fukushima in Auftrag gegebene Umfrage zeigt, dass 75 Prozent der Bevölkerung jetzt mehr Investitionen der Regierung in Energieeffizienz oder erneuerbare Energien wünscht. Nur 9 Prozent der Befragten befürworten weitere Investitionen in Kernenergie. Craig Bennett, Director of Policy and Campaigns von Friends of the Earth UK sieht sich darin bestätigt, dass die Pläne der Regierung zum Ausbau der Kernkraft nicht ‚die Wünsche der Bevölkerung widerspiegeln’. Die Regierung müsse dringend ihre Energiepolitik ändern, bevor acht neue Kernkraftwerke gebaut werden.

Diese Debatte ist dem Magazin In-Debate entnommen.
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Lavera ersetzt hydrocrackerreaktoren

Die Raffinerie in Lavéra baut zurzeit zwei neue Reaktoren in ihre Hydrocrackeranlage ein, um die drei Reaktoren zu ersetzen, die das Ende ihrer Laufzeit erreicht haben. Die Investition von fast 40 Millionen Euro stellt die Effizienz und Verlässlichkeit der Raffinerie in Lavéra sicher.

Der Hydrocracker ist wertschöpfungsintensiv und trägt wesentlich zur Wirtschaftlichkeit der Raffinerie bei. Er wandelt niedrigwertiges Vakuum-Gasöl in hochwertigen Diesel und Flugzeugbenzin um.

Die bestehenden Reaktoren sind mehr als 40 Jahre alt und haben in einer wasserstoffreichen Umgebung bei hohem Druck und hohen Temperaturen guten Dienst geleistet. Um sicher und effizient unter diesen Bedingungen zu funktionieren, wurden für die neuen Reaktoren die neusten Entwicklungen in der Metallurgie genutzt. Sie sind aus geschmiedetem Vanadium und modifiziertem Chromstahl mit einer Deckschicht aus Edelstahl gefertigt.

Um Ihnen eine Größenordnung dieser Investition zu geben, der dickste dieser Behälter wiegt 420 Tonnen, beide sind mehr als 185 mm dick. Riesige Kräne und Spezialfahrzeuge wurden benötigt, um die beiden Reaktoren an ihren Platz zu bringen. Dank sicherer und sehr genauer Arbeitsprozesse sind die Reaktoren jetzt eingebaut und stehen für das endgültige Einbinden bereit. Die Inbetriebnahme ist für Juni 2012 geplant.

INEOS Oxide plant ausweitung seiner produktionskapazität für Ethyliden-norbornen (ENB)

Am 6. Dezember bestätigte INEOS Oxide seine Pläne zur Ausweitung seiner Ethyliden- Norbornen (ENB)-Kapazität. Als Teil seines Wachstumsplans ist der Bau einer Anlage von globaler Größenordnung in Südostasien geplant. Momentan laufen Auswahlstudien hinsichtlich des Standorts sowie Verhandlungen für Rohstofflieferungen, um die Anlage spätestens 2015 in Betrieb nehmen zu können.

„Wir glauben, dass anhaltendes weltweites Wachstum und potenzielle neue Baunachfrage von ENB-Kunden, besonders für EPDM, eine Ausweitung der ENB-Kapazität nötig macht. Wir sind überzeugt davon, dass Südostasien der richtige Standort für uns ist, um Zugang zu diesen wachsenden Märkte zu erhalten“, sagt Hans Casier, CEO von INEOS Oxide.

„Wir freuen uns über diese Ankündigung, damit INEOS Kunden weiterhin beim Wachstum ihrer Unternehmen unterstützen kann. Der Zeitrahmen der Inbetriebnahme hängt von endgültigen Rohstofflieferverträgen, Genehmigungen und einer vollständigen Studie zur Ingenieursplanung ab.“

ENB wird hauptsächlich bei der Produktion von Ethylen-Propylen-Dien-Kautschuk (EPDM) verwendet. Es handelt sich um ein extrem hochwertiges verschleiss- und wetterfestes Gummi, das zunehmend in Kraftfahrzeugen, Haushaltsgeräten und der Bauindustrie eingesetzt wird. Es findet als Duftträger auch bei hochwertigen Parfums und Aromen Anwendung.